【文章內容簡介】 考核，許多人往往將績效考核和“浪費時間”、“流于形式”等評價聯(lián)系起來。出現(xiàn)這種結果的原因就是過于地看待績效考核這一行為，這是對績效管理觀念和定位上的誤區(qū)。績效考核只是完整的績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)。由于對績效管理的片面認識，將績效考核與完整的績效管理割裂開來，往往使組織的績效管理系統(tǒng)沒有與組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。而且，績效考核僅僅被視為人力資源管理的一個工具，而沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具?？冃Ч芾淼南到y(tǒng)設計方面最大的一個問題是單方面強調對績效的考核，沒有充分重視考核之前的準備工作，也就是從績效目標的設定到績效計劃以及在工作過程中對績效信息的收集的整個績效管理過程。其次，在績效管理體系的設計方面通常缺乏系統(tǒng)的良好的績效標準設定方法。首先是不能從工作分析中得出績效的衡量指標，其次對考核的標準的設定主觀性程度過高。另外，在績效管理體系的設計方面沒有充分考慮到應如何運用績效考核的結果?？冃Ч芾磉^程中存在的問題是，在績效考核之前，考核者和被考核者之間缺乏對績效標準的溝通和承諾。這主要體現(xiàn)在被考核者不能清楚地了解自己的工作目標和標準，或者對工作標準有不同的看法。這就導致任職者在工作中無法確定自己努力的方向，不知道自己的工作做到什么程度。從整個組織的角度來講，很多無效的績效管理操作都在于沒有按照組織的目標設定績效目標和績效考核的重點。另外，沒有將績效管理作為組織中一項重要的管理職能也是一個突出的問題?？冃Ч芾響撌敲课还芾碚撸踔潦敲總€人的職責。管理者有責任去管理自己下屬的績效，每個人也有權利和義務去評估為自己提供工作產出的對象。第二部分 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價 公司現(xiàn)狀 BZ公司是由于1985年組建成立的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)GA進出口包裝有限公司改制而成，注冊資金68萬元。主要從事包裝用紙箱的生產和銷售，年產值達2000多萬元。該公司雖然在改制后資產規(guī)模和經濟效益都得到了快速發(fā)展，但面對知識經濟和經濟全球化的浪潮，特別是中國加入WTO所帶來的機遇和挑戰(zhàn)，對主業(yè)仍是傳統(tǒng)產業(yè)的BZ公司來說，面臨的是“二次創(chuàng)業(yè)”。由于BZ公司是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制組建而成的，員工的素質低，企業(yè)沒有建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，管理極不規(guī)范，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展由此而帶來的弊端顯現(xiàn)無疑。為了適應市場競爭的需要，保證公司產業(yè)和規(guī)模的有序擴張與良性發(fā)展，BZ公司希望能對公司現(xiàn)有的組織機構進行調整，建立員工績效管理體系，以此來規(guī)范公司的內部管理，為公司的產業(yè)擴張做好準備。 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀BZ公司目前的績效考核于1999年制定實施。車間主任的績效考核表如表2－1所示。 表2－1 車間主任的績效考核表序號考核內容總分考核標準1出勤率100％10缺勤1天扣2分，三天及以上為0分；遲到、早退一次扣1分；曠工為0分2遵守公司規(guī)章制度5違反一次為0分3確保產品按期交貨15未做到一次扣4分，二次扣8分，三次及以上為0分4發(fā)出產品降價不超過3000元10每扣100元扣1分5督察各工序按照工藝卡、配料單操作，制止違章，避免安全事故10發(fā)生損失在200元及以下的質量事故每次扣2分，損失在200元以上的質量事故每次扣4分，質量事故未處理此項為0分6搞好車間安全10發(fā)生減員或治療費用在100元以上或損失在500元以上，此項為0分，一般安全事故每次扣3分，發(fā)生事故未處理為0分7原材料當月消耗未超標10每超1000元扣1分8做好設備的日常維護保養(yǎng)10上級檢查不合格1次扣5分9每周檢查車間及周邊環(huán)境1次，每次有記錄10未檢查或檢查無記錄每次扣2分，三次及以上為0分，上級檢查不合格1次扣5分10 校隊、復核生產工藝卡無誤5核對、復核失誤1次扣2分，造成損失為0分11所轄部門文明生產，無吵架、打架斗毆5發(fā)生1次扣2分，2次以上為0分合計100 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價考核的定位，是績效考核的核心問題。所謂考核的定位問題，其實質就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么?？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶嵤?，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。BZ公司現(xiàn)有體系對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常是考核流于形式，考核結束后，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力、物力，結果不了了之。選擇和確定什么樣的績效指標是考核中一個重要的，同時也是比較難于解決的問題。許多公司所采用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。但是對于科學確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性，BZ公司是考慮得不很周到的。一般來說，員工的績效中可評價的指標一部分應該是與其工作產出直接相關的，也就是直接對其工作結果的評價，國外有的管理學家將這部分績效稱為任務績效；另一部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，但并不是以結果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為是周邊績效。對任務績效的評價通常可以用質量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效考核的指標形成了一套體系，同時也可以操作化評價。在BZ公司的績效指標中，在任務績效方面僅僅從經營指標去衡量，過于單一化，很多指標沒有囊括進去，尤其是對很多工作來說不僅僅是經營的指標。特別是對管理者的考核，僅僅從經營指標去衡量，而沒有衡量其管理能力，把對管理者的考核等同于對普通員工的考核，這樣不能通過績效考核來判定其工作是否達到了任職資格。要想使考核有效進行，必須確定好由誰來實施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關系。通常來說，獲得不同的績效指標的信息需要從不同的主體處獲得。應該讓對某個績效指標最有發(fā)言權的主體對該績效指標進行評價。考核關系與管理關系保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發(fā)言權。而BZ公司績效考核的文件中沒有對考核關系進行詳細地說明和規(guī)定，這樣造成了績效考核在實施過程中流于形式。要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標和績效指標確診工作，以及考核期時的結果反饋工作。這樣的前提是基于將績效考核放在完整的績效管理過程中，BZ公司沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，不重視考核前期與后期的相關工作,例如在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標準。在考核結束后，主管人員需要與員工進行績效面談，共同制定今后工作改進的方案。這樣才不會造成員工對績效考核的不理解，抵觸情緒大。而BZ公司在考核前后考核者都沒有和被考核者進行必要的溝通，使得員工對績效考核不理解，抵觸情緒大?！ぷ鞣治觯斐蓡T工之間職責不清，無法進行正確地考核。，使績效考核流于形式。第三部分 BZ公司績效管理體系設計 項目流程 對BZ公司的績效管理體系進行重新設計，不僅要解決目前BZ公司績效考核制度上面臨的問題，更為重要的是通過績效管理體系的建立使各級管理者樹立現(xiàn)代企業(yè)管理意識，為BZ公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)打下基礎，所以特對項目實施流程做出如下了精心地安排，如圖3－1所示企業(yè)基本情況診斷 組織機構調整 工作分析 績效管理體系建立 圖3－1 項目實施流程第一步：企業(yè)基本情況診斷。采用“PM組織測評系統(tǒng)”對BZ公司的基本情況進行調查和分析，并對管理人員及關鍵崗位上的員工進行了深度訪談，形成企業(yè)診斷評估報告，為企業(yè)組織機構調整提供依據(jù)。第二步：組織機構調整。針對目前公司組織機構上存在的問題，對BZ公司組織機構進行調整，以期建立一個切合企業(yè)自身特點的、高效的組織結構，提高公司的工作績效。第三步：工作分析。建立詳細的部門職責說明書，解決原部門分散帶來的協(xié)調難的問題，提高工作效率和工作質量，降低成本，以利于公司進一步的發(fā)展，為績效管理體系的建立打好基礎。第四步：績效管理體系建立。 建立一套科學的、追求實效的績效管理體系來支持企業(yè)的運轉，提高企業(yè)的績效，為企業(yè)的產業(yè)擴張打好基礎。 企業(yè)基本情況診斷為更好地協(xié)助BZ公司進行組織機構調整，建立績效管理體系，加強企業(yè)的規(guī)范性運作，我們采用“PM組織測評系統(tǒng)”對BZ公司的基本情況進行了調查和分析，并對管理人員及關鍵崗位上的員工進行了深度訪談，形成以下診斷評估報告。 “PM組織測評系統(tǒng)”分析1.“PM組織測評系統(tǒng)”說明本調查采用“PM組織測評系統(tǒng)”,此系統(tǒng)由P因素量表、M因素量表、情景因素量表和制度因素量表構成，用于三個方面的評估：(1)領導行為評估，其中P量表（包括十個問題）主要用于測量領導為完成生產任務而執(zhí)行的領導職能，主要考擦領導的專業(yè)知識水平、工作的計劃性以及依據(jù)計劃和規(guī)章制度對下級實施領導的效能；M量表（包括十個問題）主要測量領導為完成工作任務而表現(xiàn)出的對工作集體的關心與維系，即領導的組織和協(xié)調的效能。（2）本企業(yè)工作情景狀況評價，主要考察部下的態(tài)度、士氣和滿意度。情景因素共有八個：工作激勵、對待遇的滿意程度、福利保健、心理保健、集體工作精神、會議成效、信息溝通和績效規(guī)范，每個因素包括五個問題。（3）本企業(yè)工作制度狀況評價，主要考察BZ公司和紙廠的制度及員工激勵，共由十九個問題組成。所謂PM是指團體職能概念，任何一個團體都具有二種職能：一種是團體目標實現(xiàn)職能，另一種是團體維系職能。前一種職能簡稱為P(performance),后一種職能簡稱為M(maintenance).。PM理論認為，企業(yè)領導者的作用就在于圓滿執(zhí)行這兩種團體職能。根據(jù)這兩種職能執(zhí)行程度的差異，可以將領導者劃分為四種類型：PM型（既重視工作績效，又重視團體維系）、P型（重視工作績效）、M型（重視團體維系）和pm型（既不重視工作績效，也不重視團體維系）。關于此報告表中所涉及項的說明：PM1卷為BZ公司基層生產員工所使用，PM2卷為BZ公司職能部門基層員工所使用，PM3卷為BZ公司基層生產管理者所使用，PM4卷為BZ公司職能部門管理者所使用，PM5卷為BZ公司副總級以上管理者所使用。每題最高分為5分，最低分為1分。PM1平均值表示BZ公司基層生產員工回答此題的平均分；PM2的平均值表示BZ公司職能部門基層員工回答此題的平均分；PM3的平均值表示BZ公司基層生產管理者回答此題的平均分；PM4的平均值表示BZ公司職能部門管理者回答此題的平均分；PM5的平均值表示BZ公司副總級管理者回答此題的平均分；全公司平均值表示BZ公司所有員工回答此題的平均分；標準差（σ）表示樣本點σ偏離平均值的程度。 BZ公司基本情況調查結果（PM）工作績效行為（P因素）表3－1 各級管理者調查統(tǒng)計結果 類型PM1PM2PM3PM4PM5公 司自評人數(shù)77人19人2人3人2人102人題號平均σ平均σ平均σ平均σ平均σ414243444546474849050合計表3－1中：PM1卷為基層生產員工對基層生產管理者工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內容：基層生產管理者是否讓下級理解自己的工作計劃和設想、對下級工作指導的詳盡程度、是否嚴格督促下級完成工作任務、是否了解下級職責、是否要求下級做工作進展報告、工作計劃性強否、是否嚴格按規(guī)章制度要求下級、對下級工作努力程度的要求、對下級工作量的限定、是否掌握相應的知識技能、對工作是否有明確的方針等。PM2卷為職能部門一般員工對部門負責人工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內容：部門負責人是否要求下級做工作進展報告、是否嚴格按規(guī)章制度要求下級、對下級工作努力程度的要求、對下級工作量的限定、在業(yè)務方面做出決定的速度、是否經常研究工作中出現(xiàn)的問題、是否掌握相應的知識技能、工作中的應變性、工作中的帶頭性、對工作是否有明確的方針等。PM3卷為基層生產管理者對其上級工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內容：基層生產管理者的直接上級對公司方針明確否、能否吸取過去的經驗教訓、有無后備人才的培養(yǎng)、是否嚴格要求下級完成工作任務、是否給下級適當?shù)闹甘竞捅匾闹笇А⒛芊襁\用會議協(xié)調工作、有無對新事物的挑戰(zhàn)欲望、分析問題的能力等。PM4卷為職能部門負責人對公司副總級管理者工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內容：公司副總對下級制定工作計劃的指導性、讓下級理解公司方針和設想的努力程度、在工作計劃的實施上是否重點明確、是否嚴格要求下級完成工作任務、工作中是否有創(chuàng)新性、是否給下級適當?shù)闹甘?、分析問題的能力、對意見的態(tài)度、是否掌握相應的知識技能、在工作中是否給予下級必要的指導、對新事物的挑戰(zhàn)欲望等。PM5卷為副總對公司總經理工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內容：公司經理讓下級理解公司方針和設想的努力程度、工作中的獨創(chuàng)性、對環(huán)境變化的應變性、是否嚴格要求