【正文】 同時為了避免傳統(tǒng)等級鑒定法由于對等級評價的標(biāo)準(zhǔn)表述得比較抽象和模糊，使得在考核時令人產(chǎn)生歧義，造成不同的人在考核時標(biāo)準(zhǔn)可能會不統(tǒng)一的現(xiàn)象，所以在定義等級評價標(biāo)準(zhǔn)時不僅對不同等級評價標(biāo)準(zhǔn)進行了詳細(xì)的定義和描述，同時對不同等級評價標(biāo)準(zhǔn)又都給出了詳細(xì)的指征。不但績效實施與管理是耗時最長的活動，而且績效計劃是否能夠落實和完成要依賴于績效實施與管理，績效考核的依據(jù)也來自于績效實施與管理的過程中，所以績效實施與管理是一個重要的中間過程，這個過程做得怎么樣直接影響著績效管理的成敗。它通過上級和員工共同參與，就員工績效期間的工作職責(zé)、各項任務(wù)的重要性等級和授權(quán)水平、績效的衡量、上級提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進行探討并達(dá)成共識，是整個績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。例如，車間主任的主要工作職責(zé)有： （1）負(fù)責(zé)制定生產(chǎn)車間的工作計劃和目標(biāo)并組織實施，對計劃和目標(biāo)的完成負(fù)責(zé)；（2）負(fù)責(zé)下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)，安排和控制生產(chǎn)作業(yè)進度（3）負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)物資消耗的統(tǒng)計工作，對生產(chǎn)消耗的控制負(fù)責(zé)（4）合理組織好對生產(chǎn)人員、生產(chǎn)材料、生產(chǎn)設(shè)備和工具的調(diào)度管理工作（5）負(fù)責(zé)控制各道工序的生產(chǎn)質(zhì)量，對整個產(chǎn)品的質(zhì)量負(fù)責(zé)（6）負(fù)責(zé)車間的安全生產(chǎn)和消防管理 （7）負(fù)責(zé)生產(chǎn)區(qū)域的環(huán)境衛(wèi)生 了解了車間主任的主要職責(zé)后，就可以明確地界定其工作產(chǎn)出和衡量這些工作產(chǎn)出的績效標(biāo)準(zhǔn)。更為嚴(yán)重的是由于管理者的思想落后，在工作中隨意性大，主觀色彩濃，造成企業(yè)內(nèi)部員工矛盾重重，給公司的生存帶來了嚴(yán)重的危機。表3－3 績效考核內(nèi)容 員工特征員工行為工作結(jié)果工作知識眼手協(xié)調(diào)能力商業(yè)知識成就欲社會需要可靠性忠誠誠實創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)能力潛能完成任務(wù)服從指令報告難題維護設(shè)備維護記錄遵守規(guī)則按時出勤提交建議不吸煙銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量浪費事故設(shè)備維修服務(wù)的客戶數(shù)量客戶滿意程度雖然在確定績效考核內(nèi)容時有許多項目可供選擇，但績效管理作為戰(zhàn)略管理的一個構(gòu)成要素，它不僅僅是一個衡量系統(tǒng)，而是利用這個衡量系統(tǒng)來傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，并使企業(yè)與戰(zhàn)略相連接。只有通過績效反饋面談才能讓被考核者了解自己的績效狀況，才能將管理者的期望傳遞給被管理者，最終達(dá)到有效改進績效的目的。員工和管理者進行持續(xù)的績效溝通的目的主要有以下3點：（1）通過持續(xù)的績效溝通對績效計劃進行調(diào)整。任務(wù)績效與員工的工作職責(zé)、工作任務(wù)直接聯(lián)系，是活動的結(jié)果。 績效管理體系的設(shè)計 績效管理體系設(shè)計的思路和原則對此次績效管理體系所涉及的崗位進行了工作分析，編制了職位說明書后，我們對這些崗位的工作范圍、工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)都有了一定的了解。對于P、M不理想的部門經(jīng)理來說，公司應(yīng)該通過培訓(xùn)來加強他們在績效目標(biāo)管理和團體維系這兩方面的知識和技能，以提高他們的管理水平。此類型領(lǐng)導(dǎo)喜歡采用規(guī)章制度等硬手段來規(guī)范公司的管理。這提示BZ公司一方面較缺乏績效目標(biāo)管理、管理缺乏計劃性，沒有建立完善的公司規(guī)章制度來約束組織和員工的行為；另一方面BZ公司未形成良好的團體關(guān)系、公司民主氣氛不濃、合作氣氛較差。調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果(略)。關(guān)于此報告表中所涉及項的說明：PM1卷為BZ公司基層生產(chǎn)員工所使用，PM2卷為BZ公司職能部門基層員工所使用，PM3卷為BZ公司基層生產(chǎn)管理者所使用，PM4卷為BZ公司職能部門管理者所使用，PM5卷為BZ公司副總級以上管理者所使用。 “PM組織測評系統(tǒng)”分析1.“PM組織測評系統(tǒng)”說明本調(diào)查采用“PM組織測評系統(tǒng)”,此系統(tǒng)由P因素量表、M因素量表、情景因素量表和制度因素量表構(gòu)成，用于三個方面的評估：(1)領(lǐng)導(dǎo)行為評估，其中P量表（包括十個問題）主要用于測量領(lǐng)導(dǎo)為完成生產(chǎn)任務(wù)而執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)職能，主要考擦領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)知識水平、工作的計劃性以及依據(jù)計劃和規(guī)章制度對下級實施領(lǐng)導(dǎo)的效能；M量表（包括十個問題）主要測量領(lǐng)導(dǎo)為完成工作任務(wù)而表現(xiàn)出的對工作集體的關(guān)心與維系，即領(lǐng)導(dǎo)的組織和協(xié)調(diào)的效能。采用“PM組織測評系統(tǒng)”對BZ公司的基本情況進行調(diào)查和分析，并對管理人員及關(guān)鍵崗位上的員工進行了深度訪談，形成企業(yè)診斷評估報告，為企業(yè)組織機構(gòu)調(diào)整提供依據(jù)。要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標(biāo)和績效指標(biāo)確診工作，以及考核期時的結(jié)果反饋工作。這樣就使得績效考核的指標(biāo)形成了一套體系，同時也可以操作化評價。所謂考核的定位問題，其實質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標(biāo)是什么。第二部分 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價 公司現(xiàn)狀 BZ公司是由于1985年組建成立的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)GA進出口包裝有限公司改制而成，注冊資金68萬元。另外，在績效管理體系的設(shè)計方面沒有充分考慮到應(yīng)如何運用績效考核的結(jié)果。提起績效考核，許多人往往將績效考核和“浪費時間”、“流于形式”等評價聯(lián)系起來。在績效管理的過程中，管理者與被管理者進行溝通和交流，容易達(dá)成雙方的理解和承諾，會提高被管理者的績效。在人員招聘過程中，或?qū)θ藛T進行開發(fā)的過程中，通常采用各種人才測評手段，包括紙筆形式的能力測驗和個性測驗、行為性面談以及情境模擬技術(shù)等，這些人才測評方法主要針對的是人的“潛能”部分所進行的，側(cè)重考察人的一些潛在的能力傾向或性格與行為風(fēng)格特征，以此推斷人在未來的情境中可能表現(xiàn)出來的行為特征。圖1－4 績效管理在人力資源管理中的定位⑦ 武欣：《績效管理實務(wù)手冊》，石油工業(yè)出版社，2001年 績效管理與人力資源中其它環(huán)節(jié)的關(guān)系 工作分析是績效管理的重要基礎(chǔ)。戰(zhàn)略是實現(xiàn)使命與目標(biāo)的一系列行動，那它的實施必須落實到具體的行動主體，即所有員工。如果選拔出來的優(yōu)秀人才實際的績效考核結(jié)果確實很好，那么就說明選拔是有效的；反之，就說明要么是選拔不夠有效，要么是績效考核的結(jié)果有問題。員工在某方面的績效突出，就可以讓其在此方面承擔(dān)更多的責(zé)任?？冃Э己说哪康囊彩菫榱烁倪M和提高員工的績效。這樣既能有的放矢地使員工的績效得到改進，又可以使績效管理活動連貫的進行。通常來說，員工想要聽到的不只是肯定和表揚的話，他們也需要有人中肯地指出其有待改進的方面。對同樣的行為表現(xiàn)，往往不同的人會有不同的看法。所以在績效實施與管理的過程中就一定要對被考核者的績效表現(xiàn)做一些觀察和記錄，收集必要的信息。 績效實施與管理的過程中主要需要做的事情有兩個：一是持續(xù)的績效溝通；二是對工作表現(xiàn)的記錄。，可以反映本績效期內(nèi)主要的工作內(nèi)容。由于卓越標(biāo)準(zhǔn)不是人人都能達(dá)到的，因此卓越標(biāo)準(zhǔn)主要是為了識別角色榜樣。在設(shè)定績效指標(biāo)時，通常需要考慮兩類標(biāo)準(zhǔn)：基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)。工作分析是指運用系統(tǒng)的方法收集有關(guān)工作的各種信息，明確組織中各個職位的工作目標(biāo)、職責(zé)和任務(wù)、權(quán)限，工作中與組織內(nèi)外的他人的關(guān)聯(lián)關(guān)系，對任職者的基本要求等。處于最外層的職位描述是直接影響行為績效的因素。因此管理者必須通過目標(biāo)對下屬進行管理。這首先是出于對安全和穩(wěn)定的需要，避免由于不了解自己的績效而帶來的焦慮。這些信息既有關(guān)于工作計劃和項目執(zhí)行情況，也有關(guān)于每個員工的狀況的。通過對團隊和個人的績效目標(biāo)的監(jiān)控過程以及對績效結(jié)果的考核，組織可以有效地了解到目標(biāo)的達(dá)成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因。第三，通過層層目標(biāo)分解，績效管理成為保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要手段。 績效管理系統(tǒng)的主要目的績效管理系統(tǒng)的主要目的有：。員工的工作績效，是指員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，它體現(xiàn)了員工對組織的貢獻(xiàn)大小、價值大小?？冃Ч芾韺⑹侵袊髽I(yè)培育世界級競爭力最為重要的管理制度體系。國際上許多企業(yè)都通過建立和健全績效管理體系來解決這一難題。高新技術(shù)的發(fā)展改變了工業(yè)革命的傳統(tǒng)格局，勞動者在生產(chǎn)中的地位迅速上升。人力資本成了人類財富和經(jīng)濟進步的源泉。人是生產(chǎn)力諸要素中最重要的要素，一切知識、科技、信息無不以人為載體，在企業(yè)管理領(lǐng)域，人已成為實現(xiàn)企業(yè)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的一個非常關(guān)鍵的因素。無論是知識的創(chuàng)新，還是高科技成果的應(yīng)用，勞動再次超越資本成為價值增值的主要源泉。傳統(tǒng)的績效考核體系只重視員工績效考核本身，是一種事后評估，績效管理是一個系統(tǒng)的控制過程，它是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過程，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個子系統(tǒng)，其深層目標(biāo)是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與管理者持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績效目標(biāo)，并確定對員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現(xiàn)公司的目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展。 績效管理概述 績效的意義一個組織的績效至少取決于對三個因素相互作用的控制，這三個因素是資本、技術(shù)和人力資源。對組織而言，績效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況；對員工個人來說，則是上級和同事對自己工作狀況的評價③ 余凱成，程文文，陳維政：《人力資源管理》，大連理工大學(xué)出版社，1999年。 圖1－2 組織目標(biāo)與績效管理⑥ 武欣：《績效管理實務(wù)手冊》，石油工業(yè)出版社，2001年如圖1－2所示，從整個組織的角度來看，組織的目標(biāo)是被分解到了各個業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)以及各個職位上的每個工作者的目標(biāo)；而個人目標(biāo)的達(dá)成構(gòu)成了業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的達(dá)成，組織的整個目標(biāo)是由各個業(yè)務(wù)單元的績效來支持的，也就是由每個員工的績效來支持的?？冃Э己说慕Y(jié)果可以為人員的培訓(xùn)和發(fā)展提供有效的信息。這些問題也是在績效管理過程中需要解決的。其次，員工也希望自己的工作績效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重。當(dāng)組織的高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成為部門以及個人的目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)完成的情況對下屬進行考核、評估和獎懲。因此要想有效的進行績效管理，必須首先有清晰的職位描述信息。根據(jù)工作分析提供的與工作有關(guān)的信息可以把工作目的、職責(zé)、任務(wù)等轉(zhuǎn)化成關(guān)鍵績效指標(biāo)，根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)就可以進行績效評估與管理?；緲?biāo)準(zhǔn)是指對某個被考核對象而言期望達(dá)到的水平。對卓越標(biāo)準(zhǔn)考核的結(jié)果可以決定一些激勵性的人事待遇，例如額外的獎金、分紅、職位的晉升。、各項工作任務(wù)的重要程度、完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)、被管理者在完成任務(wù)過程中享有的權(quán)限都已達(dá)成了共識。 員工和管理者通過溝通共同制定了績效計劃，達(dá)成了績效契約，但這并不等于說后面的績效計劃執(zhí)行過程就會完全順利。在績效實施的過程中對員工的績效信息進行記錄和收集，是為了在績效考核中有充足的客觀依據(jù)，提供改進績效的事實依據(jù)，發(fā)現(xiàn)績效問題和優(yōu)秀績效的原因，在爭議仲裁中保護當(dāng)事員工的利益。管理者對員工的考核結(jié)果代表的是管理者的看法，而員工可能會對自己的績效有另外的看法，因此，必須進行溝通以達(dá)成一致的看法，這樣才能制定下一步的績效改進計劃。 績效考核結(jié)果利用多年以來，實施績效考核的人們認(rèn)識到，績效考核實施成功與否，很關(guān)鍵的一點在于績效考核的結(jié)果如何應(yīng)用。因此績效考核結(jié)果有多種用途：。如果員工在某方面的績效不夠好，也很可能是目前他所從事的職位不適合他，可以通過職位的調(diào)整，使他從事更加適合他的工作。員工接受了培訓(xùn)之后的效果如何呢？這也可以通過培訓(xùn)之后一段時期內(nèi)的績效表現(xiàn)反映出來。因此基于戰(zhàn)略的績效管理，使得企業(yè)戰(zhàn)略已不再僅僅是企業(yè)決策層少數(shù)幾個人的任務(wù)，而是從CEO到每一位員工所有人的事。從廣義的角度上說工作分析也是績效管理的內(nèi)容之一。而績效考核則是對人的“顯質(zhì)”的評估，側(cè)重考察人們已經(jīng)表現(xiàn)出來的業(yè)績和行為，是對人的過去表現(xiàn)的評估。 績效管理中的幾個關(guān)鍵要素：。出現(xiàn)這種結(jié)果的原因就是過于地看待績效考核這一行為，這是對績效管理觀念和定位上的誤區(qū)。績效管理過程中存在的問題是，在績效考核之前，考核者和被考核者之間缺乏對績效標(biāo)準(zhǔn)的溝通和承諾。主要從事包裝用紙箱的生產(chǎn)和銷售，年產(chǎn)值達(dá)2000多萬元?？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶嵤?，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。在BZ公司的績效指標(biāo)中，在任務(wù)績效方面僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，過于單一化，很多指標(biāo)沒有囊括進去，尤其是對很多工作來說不僅僅是經(jīng)營的指標(biāo)。這樣的前提是基于將績效考核放在完整的績效管理過程中，BZ公司沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，不重視考核前期與后期的相關(guān)工作,例如在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績效標(biāo)準(zhǔn)。第二步：組織機構(gòu)調(diào)整。（2）本企業(yè)工作情景狀況評價，主要考察部下的態(tài)度、士氣和滿意度。每題最高分為5分，最低分為1分。團體維系行為（M因素）表3－2 公司各級管理者調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果類型PM1PM2PM3PM4PM5公 司自評人數(shù)77人5人5人5人2人102人題號平均σ平均σ平均σ平均σ平均σ510523053354455563033257325823033594360303034合計30表3－2中：PM1卷為基層生產(chǎn)員工對基層生產(chǎn)管理者團體維系行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：部門負(fù)責(zé)人工作全面安排是否充分、是否理解下級的處境、工作中的民主作風(fēng)、能否公平地對待下級、是否關(guān)心下級的個人問題、對下級的信賴程度、對下級良好行為的認(rèn)可、是否支持下級的工作等?！跋盗?”處于低P、低M區(qū)域，說明BZ公司基層生產(chǎn)管理者對績效目標(biāo)管理重視不夠，同時在團體維系方面也做得不好。依據(jù)現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)行為理論，在現(xiàn)代企業(yè)的管理實踐中，P、M均