【正文】 高的領(lǐng)導(dǎo)行為最有效。工作情景狀況評(píng)價(jià)和本企業(yè)工作制度狀況評(píng)價(jià)的調(diào)查結(jié)果分析（略）。下一步的工作就是如何設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系。它與周邊績(jī)效相互影響，相互作用。由于工作環(huán)境的不穩(wěn)定以及競(jìng)爭(zhēng)的加劇，在績(jī)效實(shí)施過程開始制定的績(jī)效計(jì)劃很可能隨著環(huán)境的變化變得不切實(shí)際或無法實(shí)現(xiàn)，績(jī)效溝通的第一個(gè)目的便是為了適應(yīng)環(huán)境變化的需要，適時(shí)地對(duì)計(jì)劃做出調(diào)整。所以在選擇考核指標(biāo)時(shí)一定要符合公司戰(zhàn)略，同時(shí)還應(yīng)結(jié)合公司現(xiàn)狀，此外客觀和可觀察是員工績(jī)效考核內(nèi)容的兩個(gè)基本要求。所以，BZ公司的高層領(lǐng)導(dǎo)希望通過此次績(jī)效管理體系的建立，既能實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的有效控制，又能讓公司高層領(lǐng)導(dǎo)從日常的管理瑣事中解脫出來，同時(shí)讓每位管理者樹立現(xiàn)代企業(yè)管理意識(shí)，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做好準(zhǔn)備。在此基礎(chǔ)上根據(jù)SMART原則（S代表的是Specific；M代表的是Measurable；A代表的是Attainable；R代表的是Realistic；T代表的是Timebound）把關(guān)鍵指標(biāo)分為數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本、行為五種類型，就形成了比較完整的績(jī)效指標(biāo)體系?？?jī)效計(jì)劃的作用在于幫助員工找準(zhǔn)路線，認(rèn)清目標(biāo)，具有前瞻性，而孤立的績(jī)效考核則是在績(jī)效完成后進(jìn)行評(píng)價(jià)和總結(jié)，具有回顧性?？?jī)效實(shí)施與管理的過程中主要需要做的事情有兩個(gè)：一是持續(xù)的績(jī)效溝通；二是對(duì)工作表現(xiàn)的記錄。這樣大大提高了考核的公正性和可操作性，避免了傳統(tǒng)等級(jí)鑒定法在操作中容易遇到的一些問題。表3－7 關(guān)鍵事件記錄卡事件內(nèi)容（時(shí)間、地點(diǎn)、事件描述、事件所涉及的人、事件的處理結(jié)果）管 理 能 力工 作 業(yè) 績(jī)工 作 規(guī) 范根據(jù)BZ公司的具體情況和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)盡量量化，做到具體，可理解的原則，所以該方案對(duì)大多數(shù)指標(biāo)選擇等級(jí)鑒定法這種考核方法。在這個(gè)過程中，績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核和績(jī)效反饋都可以在短短的幾天時(shí)間內(nèi)完成，而耗時(shí)最長(zhǎng)的是績(jī)效實(shí)施與管理，它貫穿著整個(gè)績(jī)效期間?？?jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理循環(huán)的第一個(gè)環(huán)節(jié)，發(fā)生在新的績(jī)效期間的開始。那么在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，就可以考慮內(nèi)外客戶對(duì)這些工作產(chǎn)出的滿意標(biāo)準(zhǔn)，以這些標(biāo)準(zhǔn)來衡量個(gè)體的績(jī)效。（2）公司現(xiàn)狀：BZ公司是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制而來，企業(yè)職工特別是管理人員的素質(zhì)較低，思想落后，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理思想，這不僅嚴(yán)重影響了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。表3－3中所列出的是可以被用來作為績(jī)效考核內(nèi)容的項(xiàng)目。其實(shí)，僅僅做完考核還不夠，還不能達(dá)到讓被考核者改進(jìn)績(jī)效的目的。績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)溝通的過程，它的目的是為了提高員工的績(jī)效，保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。參加會(huì)議：；，研發(fā)等相關(guān)會(huì)議；；?！跋盗?”處于低P、低M區(qū)域，說明生技部兼質(zhì)檢部經(jīng)理對(duì)績(jī)效目標(biāo)管理重視程度不夠，同時(shí)在團(tuán)體維系方面做得較差。綜合以上因素和深度訪談的信息，我們認(rèn)為，公司總經(jīng)理屬于中上P、中M類型的P型領(lǐng)導(dǎo)。：圖3－2 公司管理者四類型圖圖3－2中：系列1：公司基層生產(chǎn)員工對(duì)基層生產(chǎn)管理者的評(píng)價(jià)在PM圖中的位置系列2：公司基層生產(chǎn)管理者和職能部門員工對(duì)中層部門管理者的評(píng)價(jià)在PM圖中的位置系列3：公司中層部門管理者對(duì)公司副總級(jí)管理者的評(píng)價(jià)在PM圖中的位置系列4：公司副總級(jí)管理者對(duì)總經(jīng)理的評(píng)價(jià)在PM圖中的位置系列5：總經(jīng)理自我評(píng)價(jià)在PM圖中的位置從圖中“系列1”到“系列5”所處的位置可以看出，下級(jí)對(duì)其上級(jí)的評(píng)價(jià)都集中于公司P因素（工作績(jī)效行為）和M因素（團(tuán)體維系行為）的平均值周圍，處于低P、低M到中等水平P、M的臨界過度狀態(tài)。PM5卷為副總對(duì)公司總經(jīng)理工作績(jī)效行為的評(píng)價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：公司經(jīng)理讓下級(jí)理解公司方針和設(shè)想的努力程度、工作中的獨(dú)創(chuàng)性、對(duì)環(huán)境變化的應(yīng)變性、是否嚴(yán)格要求下級(jí)完成工作任務(wù)、對(duì)公司情況的掌握程度、對(duì)待意見的態(tài)度、學(xué)習(xí)新知識(shí)的努力程度、是否注意培養(yǎng)下級(jí)的工作能力、在工作中是否給予下級(jí)適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)。根據(jù)這兩種職能執(zhí)行程度的差異，可以將領(lǐng)導(dǎo)者劃分為四種類型：PM型（既重視工作績(jī)效，又重視團(tuán)體維系）、P型（重視工作績(jī)效）、M型（重視團(tuán)體維系）和pm型（既不重視工作績(jī)效，也不重視團(tuán)體維系）。 企業(yè)基本情況診斷為更好地協(xié)助BZ公司進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，建立績(jī)效管理體系，加強(qiáng)企業(yè)的規(guī)范性運(yùn)作，我們采用“PM組織測(cè)評(píng)系統(tǒng)”對(duì)BZ公司的基本情況進(jìn)行了調(diào)查和分析，并對(duì)管理人員及關(guān)鍵崗位上的員工進(jìn)行了深度訪談，形成以下診斷評(píng)估報(bào)告。第三部分 BZ公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì) 項(xiàng)目流程 對(duì)BZ公司的績(jī)效管理體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，不僅要解決目前BZ公司績(jī)效考核制度上面臨的問題，更為重要的是通過績(jī)效管理體系的建立使各級(jí)管理者樹立現(xiàn)代企業(yè)管理意識(shí)，為BZ公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下基礎(chǔ)，所以特對(duì)項(xiàng)目實(shí)施流程做出如下了精心地安排，如圖3－1所示企業(yè)基本情況診斷 組織機(jī)構(gòu)調(diào)整 工作分析 績(jī)效管理體系建立 圖3－1 項(xiàng)目實(shí)施流程第一步：企業(yè)基本情況診斷。而BZ公司績(jī)效考核的文件中沒有對(duì)考核關(guān)系進(jìn)行詳細(xì)地說明和規(guī)定，這樣造成了績(jī)效考核在實(shí)施過程中流于形式。對(duì)任務(wù)績(jī)效的評(píng)價(jià)通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)周邊績(jī)效的評(píng)價(jià)通常采用行為性的描述來進(jìn)行評(píng)價(jià)。 表2－1 車間主任的績(jī)效考核表序號(hào)考核內(nèi)容總分考核標(biāo)準(zhǔn)1出勤率100％10缺勤1天扣2分，三天及以上為0分；遲到、早退一次扣1分；曠工為0分2遵守公司規(guī)章制度5違反一次為0分3確保產(chǎn)品按期交貨15未做到一次扣4分，二次扣8分，三次及以上為0分4發(fā)出產(chǎn)品降價(jià)不超過3000元10每扣100元扣1分5督察各工序按照工藝卡、配料單操作，制止違章，避免安全事故10發(fā)生損失在200元及以下的質(zhì)量事故每次扣2分，損失在200元以上的質(zhì)量事故每次扣4分，質(zhì)量事故未處理此項(xiàng)為0分6搞好車間安全10發(fā)生減員或治療費(fèi)用在100元以上或損失在500元以上，此項(xiàng)為0分，一般安全事故每次扣3分，發(fā)生事故未處理為0分7原材料當(dāng)月消耗未超標(biāo)10每超1000元扣1分8做好設(shè)備的日常維護(hù)保養(yǎng)10上級(jí)檢查不合格1次扣5分9每周檢查車間及周邊環(huán)境1次，每次有記錄10未檢查或檢查無記錄每次扣2分，三次及以上為0分，上級(jí)檢查不合格1次扣5分10 校隊(duì)、復(fù)核生產(chǎn)工藝卡無誤5核對(duì)、復(fù)核失誤1次扣2分，造成損失為0分11所轄部門文明生產(chǎn)，無吵架、打架斗毆5發(fā)生1次扣2分，2次以上為0分合計(jì)100 BZ公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀評(píng)價(jià)考核的定位，是績(jī)效考核的核心問題。管理者有責(zé)任去管理自己下屬的績(jī)效，每個(gè)人也有權(quán)利和義務(wù)去評(píng)估為自己提供工作產(chǎn)出的對(duì)象。首先是不能從工作分析中得出績(jī)效的衡量指標(biāo)，其次對(duì)考核的標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定主觀性程度過高。 績(jī)效管理中普遍存在的問題績(jī)效考核是人力資源管理中越來越被人們熟悉的一個(gè)概念。 績(jī)效管理的關(guān)鍵要素及普遍存在的問題 績(jī)效管理的關(guān)鍵要素通過績(jī)效管理可以讓員工了解到自己表現(xiàn)得怎么樣，并且讓員工了解到如何能夠改進(jìn)和提高自己的績(jī)效，并且激勵(lì)他們做出改進(jìn)和提高績(jī)效的行為。通常來說，職位價(jià)值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分，績(jī)效則決定了薪酬中變化的部分，如績(jī)效工資、獎(jiǎng)金等。其作用、地位如圖1－4所示?？?jī)效管理即是戰(zhàn)略管理第四部分測(cè)評(píng)與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略高度的管理體系，此外績(jī)效管理不僅僅是一個(gè)衡量系統(tǒng)，而是利用這個(gè)衡量系統(tǒng)來傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，并使企業(yè)與戰(zhàn)略相連接。績(jī)效考核的結(jié)果可以用來衡量招聘選拔和培訓(xùn)的有效性如何?？?jī)效考核的結(jié)果也可以為職位的變動(dòng)提供一定的信息。而員工所看重的還有許多激勵(lì)因素，例如培訓(xùn)和自我提高的機(jī)會(huì)。由于剛剛討論完員工在本績(jī)效周期中的績(jī)效結(jié)果以及績(jī)效的改進(jìn)計(jì)劃，因此在制定績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候就可以參照上一個(gè)績(jī)效周期中的結(jié)果和存在的待改進(jìn)的問題來制定。員工的績(jī)效中可能存在一些不足之處，或者員工目前的績(jī)效表現(xiàn)比較優(yōu)秀，但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改進(jìn)的方面，這些都是在績(jī)效反饋面談的過程中應(yīng)該指出的?？?jī)效反饋面談主要目的是：。但客觀、公正的績(jī)效考核一定不會(huì)是憑感覺，而是依據(jù)在績(jī)效實(shí)施和管理過程中收集和記錄的信息。在整個(gè)績(jī)效期間內(nèi)，都需要管理者不斷地對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和反饋。 當(dāng)管理者和被管理者經(jīng)過共同溝通完成績(jī)效計(jì)劃時(shí)，應(yīng)看到如下結(jié)果：，并且員工清楚地知道自己的工作目標(biāo)與組織的整體目標(biāo)之間的關(guān)系。卓越標(biāo)準(zhǔn)的水平并非每個(gè)被考核對(duì)象都能達(dá)到，只有一小部分被考核對(duì)象可以達(dá)到。高績(jī)效的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)通常都有清晰的目標(biāo)，他們清晰地知道自己將要做什么，以及將要做到什么程度。 既然職位描述對(duì)績(jī)效管理非常重要，那么如何得到職位描述的信息呢？這就是工作分析。組織的使命和目標(biāo)被分解成各個(gè)工作單元的目標(biāo)，而各個(gè)工作單元的目標(biāo)又決定了職位描述。他認(rèn)為，“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，那么這個(gè)領(lǐng)域的工作就會(huì)受到忽略。每個(gè)員工在內(nèi)心都希望能夠了解自己的績(jī)效，了解自己的工作做得怎樣，了解別人對(duì)自己的評(píng)價(jià)。（4）管理者還常常希望能夠掌握一些必要的信息。通過績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定與績(jī)效計(jì)劃的過程，組織的目標(biāo)被有效地分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元和個(gè)人。其次，通過績(jī)效計(jì)劃的設(shè)定、績(jī)效考核和反饋工作，改進(jìn)和提高管理者的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作績(jī)效的改進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)組織整體績(jī)效的提升，使績(jī)效管理成為管理者有效的管理手段?？?jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，圖1—1表示這個(gè)系統(tǒng)中不同環(huán)節(jié)之間的關(guān)聯(lián)。聰明的管理者將績(jī)效管理看作是與員工溝通、使員工了解企業(yè)、希望他們做什么的一個(gè)機(jī)會(huì)?？?jī)效管理的思想和方法正在被世界范圍內(nèi)眾多的公司所采用，也被越來越多的中國(guó)企業(yè)家所重視。員工的績(jī)效如何評(píng)定？如何改進(jìn)？這是任何企業(yè)都必須面對(duì)的一個(gè)難題。與此相對(duì)應(yīng)，工業(yè)革命時(shí)代管理學(xué)的構(gòu)架在很長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)圍繞著“事”為中心建造，人不過為完成“事”而存在。1992年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家貝克爾深刻指出，發(fā)達(dá)國(guó)家資本的75%以上不再是物質(zhì)資本，而是人力資本①李嘯塵:《新人力資源管理》，石油工業(yè)出版社，2000年。企業(yè)中人心的向背和員工對(duì)工作的投入程度在很大程度上決定了企業(yè)的興衰與成敗。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)中的人力資源管理也必須突破工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的模式，才能構(gòu)建新的激勵(lì)機(jī)制，才能最大限度地發(fā)揮勞動(dòng)者的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)才能形成具有持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力。本文擬用績(jī)效管理的思想對(duì)BZ公司原有的績(jī)效考核體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)員工成長(zhǎng)，公司得以持續(xù)發(fā)展。由資本獲得的收益可以通過精密的會(huì)計(jì)制度來評(píng)測(cè)。 績(jī)效管理的含義傳統(tǒng)的績(jī)效考核往往忽略了績(jī)效管理的過程，績(jī)效考核與績(jī)效管理并不是等價(jià)的。既然這樣，那么組織就不可避免地關(guān)心以下這些問題：（1）組織需要將目標(biāo)有效地分解給各個(gè)業(yè)務(wù)單元和各個(gè)員工，并使各個(gè)業(yè)務(wù)單元和員工都積極向著共同的組織目標(biāo)努力。因此，績(jī)效管理是組織需要的一項(xiàng)活動(dòng)?？?jī)效管理提供給管理者一個(gè)將組織目標(biāo)分解給員工的機(jī)會(huì)，并且使管理者能夠向員工說明自己對(duì)工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)。另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。目標(biāo)管理的具體形式多種多樣，但其基本內(nèi)容是一致的。 其次對(duì)一個(gè)職位的任職者進(jìn)行績(jī)效管理應(yīng)該設(shè)定哪些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，往往是由他的關(guān)鍵職責(zé)決定的。 績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定對(duì)于管理者來說，設(shè)定績(jī)效指標(biāo)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行管理是他們實(shí)施管理的需要。這種標(biāo)準(zhǔn)是每個(gè)被考核對(duì)象經(jīng)過努力都能夠達(dá)到的水平。 績(jī)效計(jì)劃 績(jī)效計(jì)劃是指管理者和被管理者共同溝通，對(duì)被管理者的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見，形成契約的過程。，并且明確管理者所提供的支持和幫助。俗話說：“計(jì)劃趕不上變化.”如今的工作環(huán)境再也不像過去那樣穩(wěn)定了，環(huán)境中的競(jìng)爭(zhēng)在不斷加劇，變化的因素也在逐漸增加。 績(jī)效考核 在績(jī)效期結(jié)束的時(shí)候，依據(jù)預(yù)先制定好的計(jì)劃，管理者對(duì)下屬的績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核。在雙方對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果達(dá)成一致意見之后，員工和管理者可以在績(jī)效反饋面談的過程中一同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。很多績(jī)效考核的實(shí)施未能成功，其主要原因也是沒有處理好績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的問題。這是績(jī)效考核結(jié)果的一種非常普遍的用途。如果績(jī)效提高了或提高得很顯著，就說明培訓(xùn)確實(shí)有效果；如果績(jī)效沒什么變化，就說明培訓(xùn)沒有達(dá)到預(yù)期的效果。 績(jī)效管理在人力資源管理中的定位 績(jī)效管理在人力資源管理中的定位傳統(tǒng)的人力資源管理通常被認(rèn)為是一種事務(wù)性的工作，隨著社會(huì)的發(fā)展，人力資源管理的參謀與咨詢作用，以及在制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強(qiáng)。通過工作分析，確定了一個(gè)職位的工作職責(zé)以及它所提供的重要工作產(chǎn)出，據(jù)此制定對(duì)這個(gè)職位進(jìn)行考核的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，按照這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定對(duì)該職位任職者進(jìn)行考核的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。盡管兩者有時(shí)會(huì)采用表面上相似的手段，但目的有所不同?？?jī)效管理具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向性，關(guān)注的都是員工在工作目標(biāo)范圍內(nèi)的工作產(chǎn)出與工作表現(xiàn)，任何工作目標(biāo)之外的員工表現(xiàn)將不作為績(jī)效考核的依據(jù)?？?jī)效考核只是完整的績(jī)效管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)。這主要體現(xiàn)在被考核者不能清楚地了解自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，或者對(duì)工作標(biāo)準(zhǔn)有不同的看法。該公司雖然在改制后資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益都得到了快速發(fā)展，但面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮，特別是中國(guó)加入WTO所帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，對(duì)主業(yè)仍是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的BZ公司來說，面臨的是“二次創(chuàng)業(yè)”。BZ公司現(xiàn)有體系對(duì)績(jī)效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，