【文章內(nèi)容簡介】 ，國內(nèi)績效管理理論絕大多數(shù)都是沿用的西方績效管理理論。對 KPI、 BSC、 360 度考核等考核方法和理論的探討經(jīng)常見諸報端，然而真正的創(chuàng)新卻少之又少，能把西方績效考核理論和中國的文化與人文實際結(jié)合起來的理論或探索更加少見。 魯百年 對人類績效技術(shù)進行了專門研究之后認為人類績效技術(shù)的主要理論基礎(chǔ)是系統(tǒng)論、行為科學(xué)、認知科學(xué)、 神經(jīng)科學(xué)和 人力 資源管理，據(jù)此提出應(yīng)當運用系統(tǒng)的觀點進行績效管理 [6]。 徐永虎 ,洪成友 ,郭亮 就分成制與相對績 效評價機制及其效率進行了研究，提出了一種對代理人績效的相對評價機制 [7]。 楊曉春 介紹了 360度業(yè)績管理在企業(yè)中的實際應(yīng)用 [8]。 張盛平 對企業(yè)中銷售人員的考核內(nèi)容和指標做了探討 [9]。 就企業(yè)實踐而言，隨著市場競爭加劇，內(nèi)外部環(huán)境的劇烈變化，很多本土企業(yè)已經(jīng)意識到績效管理的重要性。為加強管理，提高業(yè)績，有些企業(yè)已經(jīng)建立了自己的績效考評體系，員工和企業(yè)的績效也有了一定的改善，但總的來看 ，運轉(zhuǎn)良好的績效管理體系并不多，大多只和目標及薪酬掛鉤，卻與晉升和員工發(fā)展脫節(jié)，員工職業(yè)生涯發(fā)展更無從談及。不少企業(yè)正在嘗試建立績效考評體系，但是由于缺乏經(jīng)驗和系統(tǒng)的知識，不知從何處著手。 哈爾濱劍橋?qū)W院畢業(yè)論文 4 2 績效管理體系設(shè)計的 理論 概述 績效管理 的理論發(fā)展 績效管理是指組織為改善其內(nèi)部環(huán)境，充分激發(fā)員工的工作熱情，調(diào)動員工的積極性，優(yōu)化員工工作行為，提高員工工作效率 ， 最終順利實現(xiàn)組織既定目標而在單位內(nèi)部進行的一系列管理活動。同時，在績效管理實施的過程中，需要相關(guān)人員實時關(guān)注員工的工作行為、 工作態(tài)度、工作 效率以及最終的工作業(yè)績，運用科學(xué)、合理的方法對這一過程中的每一環(huán)節(jié)進行檢測，進而為后續(xù)的測評工作提供依據(jù)。績效管理是一個持續(xù)循環(huán)的系統(tǒng)，從最初的計劃的制定，管理活動的實施，到最終結(jié)果的反饋 ，完成一個閉合的循環(huán)。 其中，績效考評在整個過程中起著最核心的作 用 [10]?？冃Э荚u可以分為績效考核以及績效評價，運用科學(xué)的方法以及 考核工具對員 工日常的工作狀況進行監(jiān)督、記錄，在此基礎(chǔ)之上對員工業(yè)績進行評價。 通過最終考評結(jié)果 ，一來可以全面地了解每個員工的實際情況，發(fā)現(xiàn)不足督促改進 ； 二來 能夠為人力部門薪資核算提供可靠的依據(jù)?？?效考評是績效管理的重要支撐點，它從制度上明確的規(guī)定了企業(yè)員工和部門績效考評的具體程序、步驟、考評主體、考評周期、 考評 方法，為績效管理的運行與實施提供了前提和基礎(chǔ)。 績效考核的主要方法 目前國內(nèi)外較流行、應(yīng)用較多的績效考評方法 主要 有： 360 度評估 法、關(guān)鍵績效指標法和平衡計分卡等 [10]，接下來 本文將對這三種評估方法 進行介紹，其中會主要介紹關(guān)鍵績效指標法 。 戰(zhàn)略導(dǎo)向 KPI 績效考核方法 關(guān)鍵績效指標（ Key Performance Indicator）簡稱 KPI，是一種系統(tǒng)化的績 效考核方法。 關(guān)鍵績效指標用以衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施的效果，其目的是建立一種機制， 企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可衡量的量化的內(nèi)部流程與活動， KPI 可以使評估體系成為激勵和約束員工的一種有效手段，同時 KPI 也是戰(zhàn)略實施的工具。關(guān)鍵績效指標是通過對組織內(nèi)部某個流程的輸入端和輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)計、取樣、計算以及分析，來衡量績效的一個目標式的量化的管理指標，它是對工作效果的較為直接的衡量方式 [11]。關(guān)鍵績效指標注重對企業(yè)業(yè)績起關(guān)鍵作用的主要指標，抓住關(guān)鍵績效指標進行考核，運用關(guān)鍵績效指標將員工行為引入組織目標。 哈爾濱劍橋?qū)W院畢業(yè)論文 5 KPI 的理論基礎(chǔ) 是二八法則 [12]?？冃Э己酥袑τ诙朔▌t的運用，具體體現(xiàn) 在 關(guān)鍵績效指標上面，也就是說一個企業(yè)在創(chuàng)造價值的過程里，部門與員工 80%的工作任務(wù)來自于 20%的關(guān)鍵行為，只要抓住這 20%的關(guān)鍵行為，也就抓住了最重要的主體。 確定關(guān)鍵績效指標時必須遵守 SMART 原則。 SMART 的具體含義如下： S 代表具體（ Specific） ，是指績效考核過程中要明確特定的工作指標，不能過于概括 ，要詳細具體； M 代表可度量（ Measurable）， 是指績效指標的設(shè)計 應(yīng) 該是數(shù)量化的或者行為化的，這些績效指標的驗證，是可以通過具體的數(shù)據(jù)或 者信息完成的； A 代表可實現(xiàn)（ Attainable），是指在通過努力之后，績效指標是完全可以 實現(xiàn)的，在目標設(shè)立的過程中，需要避免目標過高或者過低的現(xiàn)象； R 代表相關(guān)性（ Relevant），是指企業(yè) 目標的設(shè)定必須與部門的職責緊密相關(guān)，需要通 過目標的制定者、各級管理部門以及執(zhí)行部門經(jīng)過共同分析、反復(fù)研究 協(xié)商的結(jié)果，需要得到相關(guān)人員的共同認可和承諾。 T 代表有時限（ Timebased），是指績效指標的考核是受時間約束的， 要 注重績效指標在特定的期限內(nèi)完成。 平衡計分卡方法 平衡計分卡 ( Balanced Score Card 簡稱 BSC)是美國哈佛大學(xué)商學(xué)院 Robert S． Kaplan 與復(fù)興國際方案總 裁 David P． Norton 共同提出的，其最為主要的特點即：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評估聯(lián)系起來，把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的目標和測評指標 [13]。平衡計分卡的基礎(chǔ)是企業(yè)的戰(zhàn)略，多種衡量方法被整合為一個有機 的整體； 平衡計分卡的核心思想是通過財務(wù) ( Financial)、客戶 ( Customers) 、內(nèi)部流程( Internal Business Progress) 和學(xué)習(xí)與成長 ( Learning and Growth)四個指標之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，以此來實現(xiàn)企業(yè)的績效的考評、改進以及戰(zhàn)略的實施和修正的目標。平衡計分卡還非常強調(diào)策略背后所隱含的因果關(guān)系，借助學(xué)習(xí)與成長維度、內(nèi)部流程維度和客戶維度，來評估指標的完成情況，最終達到企業(yè)財務(wù)目標的實現(xiàn)。 360 度績效考核方法 360 度績效考核又被稱為全方位績效考核，是一種利用來自于不同層面的人員的考核信息結(jié)果，從多個角度對員工進行綜合考評的方法。是由被評估人以及與之 有密切交往的人，評估者包括被評估者的上級、同事、下級和（或）客戶（包括內(nèi)部客戶、外部客戶）以及被評估者本人，從多個維度對評估者進行 360 度的全方位評估，再通過反饋程序來達到改變行為、提高績效的目的 [14]。 360 度績效考核的特點有以下幾種： 360 度考哈爾濱劍橋?qū)W院畢業(yè)論文 6 核是全方位、多角度的考核； 360 度考核是基于勝任特征的考核；其考核結(jié)果誤差相對較小；屬于一種分類考核；一般采取匿名考核 形式 。其考核的內(nèi)容包括：主管評估、同事評估、員工自評、下屬評估、客戶評估和多主管評估的矩陣式評估六個部分。 本章小結(jié) 目前，績效 考核理念深 入人心，被所有企業(yè)所重視，各種績效考核方法經(jīng)歷長期的實踐演變，已相當成熟。 如何科學(xué)運用各種績效考核方法，如何制定適合本企業(yè)的績效考核制度越來越受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視，并成為企業(yè)管理者必須考慮的問題之一?？茖W(xué)的績效考核體系是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要保障，是企業(yè)成功的基石。 哈爾濱劍橋?qū)W院畢業(yè)論文 7 3 瑞明公司績效管理體系存在的問題 企業(yè)概況 瑞明工業(yè)股份有限公司 ， 總部坐落于浙江溫州瑞安市北工業(yè)園區(qū)，占地面積 150 畝，建筑面積 11 萬平方米，現(xiàn)有職工 4000 人，其中科技人員 552 人，總資產(chǎn) 9 億元，是目前國內(nèi)最大的汽車鋁鑄件產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，先后榮獲“國家汽車零部件出口基地企業(yè)”、“國家級重點高新技術(shù)企業(yè)”等稱號。集團公司主要研發(fā)生產(chǎn)航空鋁合金器材配件、鐵路鋁合金器材配件、汽車發(fā)動機鋁合金氣缸體、氣缸蓋、進氣歧管和缸蓋罩等系列產(chǎn)品，國內(nèi)絕大部分汽車制造廠及美國福特、克萊斯勒、日本鈴木、意大利菲亞特等世界著名汽車制造企業(yè)都直接地配套了瑞明產(chǎn)品，是美國通用汽車公司全球采購一級供應(yīng)商。集團公司堅持以科技進步為原動力，大力實施“科技興企”戰(zhàn)略，每年在研發(fā)方面投入的經(jīng)費占到集團公司銷售收入的 5%以上。建有浙江 省級技術(shù)中心，具備自主研發(fā)與產(chǎn)品同步開發(fā)能力，擁有 25 項國家技術(shù)專利。 瑞明公司績效管理現(xiàn)狀分析 瑞明公司績效考核現(xiàn)狀 瑞明公司績效管理模式演變過程分兩個階段：第一階段 (1995－ 20xx)民營企業(yè) “德能勤績”式；第二階段 (20xx－ 20xx)以目標管理的考核方式為核心的績效管理模式 [15]。 瑞明 公司目前的績效管理年初董事會制定公司年度經(jīng)營目標，經(jīng)股東大會討論通過《公司經(jīng)營目標責任書》，經(jīng)營目標責任書的考核指標設(shè)置 ， 見表 31。 表 42 瑞明 公司原經(jīng)營目標責任書的考核指 標設(shè)置 責任人 中高層管理者為責任人 經(jīng)濟指標 凈利潤 (萬元 ) 基本目標 (萬元 ) 爭取目標 (萬元 ) 主營業(yè)務(wù)收入 (萬元 ) 生產(chǎn)部 (萬元 ) 砂芯分廠 (萬元 ) 鑄造分廠 (萬元 ) 機加分廠 (萬元 ) 配件分廠 (萬元 ) 哈爾濱劍橋?qū)W院畢業(yè)論文 8 缸蓋分廠 (萬元 ) 其他指標 產(chǎn)品 質(zhì)量 產(chǎn)品 質(zhì)量達到國家和客戶 要求 產(chǎn)品 工期 在客戶 規(guī)定的合同工期內(nèi)完成 產(chǎn)品 文明生產(chǎn)與安全作業(yè)目標 作業(yè)現(xiàn)場必須順暢、整潔，標識齊全，無人身傷亡事故發(fā)生 績效考評內(nèi)容 公司的績效考核應(yīng)該從責任、業(yè) 績、能力和態(tài)度四個維度綜合進行 [16]。 責任目標 是經(jīng)營責任書中規(guī)定的目標，在剛好完成責任目標的情況下，績效考核系數(shù)為 1； 超額完成責任目標的情況下，績效考核系數(shù)大于 1；沒有完成責任目標的情況下，績效考核系數(shù)小于 1。 業(yè)績指標 是 反應(yīng)完成工作的業(yè)績情況，包括目標完成、工作質(zhì)量、工作數(shù)量、工作效率等方面。能力指標。能力是一個隱形指標，對其很難進行直接的考核、測量。但是能力一個人內(nèi)在素質(zhì)的外在表現(xiàn)，可以通過其具體的工作行為、業(yè)績等間接體現(xiàn)。態(tài)度指標。工作態(tài)度是指一個人根據(jù)自己對所任工作的認知，工作過程中有意或無