【文章內(nèi)容簡介】 %3． X煙草公司對部門、縣級局的績效考核對職能部門和縣級公司的考核以年度為考核周期，按照上級公司下達(dá)的指標(biāo)分解后考核，實(shí)行100分制，包括指標(biāo)考核和管理考核兩個(gè)部分內(nèi)容。主要包括：《年業(yè)績評價(jià)考核細(xì)則》；２. 上級公司下發(fā)的專項(xiàng)考核文件。3．2．3 X煙草公司對員工的績效考核?？冃Э己朔衷露?、年度兩個(gè)考核周期,月度考核以績效合約形式體現(xiàn), 年度考核為傳統(tǒng)的德、勤、能、績四類指標(biāo)，整年考核結(jié)果采用強(qiáng)制比例分布法，按照以下比例進(jìn)行分布（）： 員工績效考核強(qiáng)制分布比例等級優(yōu)秀A合格B基本合格C不合格D比例10%70%17%3% 進(jìn)行問卷及面談?wù){(diào)查 問卷調(diào)查為了較好的了解X煙草公司的績效管理現(xiàn)狀，筆者設(shè)計(jì)了一套績效管理滿意度調(diào)查問卷，分發(fā)給部分人員，要求員工對X煙草公司績效管理的運(yùn)營現(xiàn)狀、員工滿意度、以及存在問題進(jìn)行一個(gè)大致的回答。 績效考評滿意度問卷本次調(diào)查問卷共收集問卷 100份，其中部門負(fù)責(zé)人10 份，機(jī)關(guān)管理人員50份，一線員工40份。反映的問題主要有以下幾方面：該調(diào)查問卷首先反映出現(xiàn)行績效管理方案在整體上員工滿意度差，與實(shí)際不大相符。一部分員工不認(rèn)為績效考核方案調(diào)動(dòng)他們的的積極性。員工認(rèn)為考核結(jié)果不大能體現(xiàn)員工的價(jià)值?？冃贤ǔ蔀橐粋€(gè)燙手的山芋，沒人愿意觸及。多數(shù)管理者在考核過程中很少與被考核者進(jìn)行溝通。大部分員工認(rèn)為績效考核指標(biāo)不大能反映其工作的實(shí)際內(nèi)容。較大部分員工同意績效考評系統(tǒng)實(shí)施后企業(yè)管理水平又得到提升。 面談?wù){(diào)查筆者與部分管理人員就針對績效考核方案的改進(jìn)進(jìn)行了面談，從問卷的答案匯總來看，主要提出以下幾個(gè)方面的問題，個(gè)別部門的工作難以量化，人員不知該如何績效考核，多是以領(lǐng)導(dǎo)的主觀評定分?jǐn)?shù)為準(zhǔn)?？己苏咴谠u分過程中對本部門員工存在寬容的現(xiàn)象，有時(shí)在考核中出現(xiàn)一個(gè)部門內(nèi)所有員工考核分?jǐn)?shù)均為一樣的情況，或由于考核主體的主觀性，有的部門員工的考核分?jǐn)?shù)高，有的部門員工考核分?jǐn)?shù)低，這樣的考核結(jié)果在部門間、員工之間造成了心理不平衡，造成了部門間的評分失衡，也降低了考核的信度和效度考核常常是只考工作做完沒有，如何考核員工的工作質(zhì)量?？己酥笜?biāo)主次不分，設(shè)計(jì)不夠合理。 X煙草公司現(xiàn)行績效管理方案的現(xiàn)狀總結(jié)（一）以責(zé)任制的形式來實(shí)現(xiàn)績效管理?！　‘?dāng)前，行業(yè)推行的績效管理其表現(xiàn)形式一般采取責(zé)任制或目標(biāo)責(zé)任書的形式，將任務(wù)分解與落實(shí)到各部門和部門負(fù)責(zé)人，到月底或年底對應(yīng)責(zé)任書中的要求，依完成情況兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰。這種責(zé)任制的考核形式延續(xù)了傳統(tǒng)承包制的思想，是改革開放初期企業(yè)面臨經(jīng)營困難時(shí)普遍采用過的辦法，它存在于特定的經(jīng)營環(huán)境，對管理部門實(shí)行這種考核，無法與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和各職能戰(zhàn)略緊密結(jié)合，不能有效地往關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素上牽引，不能真實(shí)、全面地度量各部門工作團(tuán)隊(duì)的實(shí)際工作績效。另一方面，責(zé)任制的考核一般到月底或年底兌現(xiàn)，只能關(guān)注于結(jié)果，事后管理，忽視了對過程的管理，而且到了真正考核時(shí)，由于企業(yè)各種關(guān)系的影響、環(huán)境的變化造成的影響都有可能使得考核陷于扯皮、尋找借口推托的境界，最后績效管理流于形式。 　?。ǘ┛冃Ч芾碇笜?biāo)的設(shè)置還不夠科學(xué)。近年來，行業(yè)逐步將績效管理引入人力資源管理，對提高對企業(yè)的管理效能，調(diào)動(dòng)了員工的積極性，產(chǎn)生了較為明顯的作用，但績效指標(biāo)體系的科學(xué)性和系統(tǒng)性還有待提高。一是考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)、方向一致的目標(biāo)與指標(biāo)鏈，指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，有時(shí)還存在著對立和矛盾；二是考核體系的各分項(xiàng)指標(biāo)與最終所要追求的績效目標(biāo)不盡一致；如對專賣人員按預(yù)設(shè)的辦案率和查獲違法卷煙數(shù)量進(jìn)行考核，但這些指標(biāo)并不能完全反映專賣部門辦理案件的質(zhì)量和市場凈化率；三是有的工作無法完全量化，致使操作中用一些模糊、無準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來進(jìn)行考核，導(dǎo)致考核者無法正確地指導(dǎo)與準(zhǔn)確地評估。（三）重績效考核，輕績效管理?！　≌f起“績效”這個(gè)詞，大家首先就會(huì)想到這個(gè)詞后面跟著“考核”，而少有人想到“管理”，這其實(shí)也反映了當(dāng)前企業(yè)在績效管理中重考核、輕管理的思想?？冃Э己吮M管是績效管理的核心，但考核并不是目的，績效考核并不是為考核而考核，而是為了促進(jìn)被考核責(zé)任主體改進(jìn)績效，這就需要考核者與被考核者就績效存在的問題，交流、溝通制定提高績效改進(jìn)的辦法；同時(shí)，考核主體要督促被考核者按期、保質(zhì)的完成績效的持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃，雙方在考核、溝通的動(dòng)態(tài)過程中實(shí)現(xiàn)績效管理的本質(zhì)。 （四）部門的績效管理還比較薄弱。大家一提績效管理，往往就想到員工績效管理，然而從人力資源管理的角度來思考，而績效管理除了員工績效管理，還包括部門績效管理。作為企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程之一的績效管理流程中，首先是確定企業(yè)年度戰(zhàn)略目標(biāo)，然后分解到各部門，再由部門分解到關(guān)鍵崗位。按管理學(xué)的“二八原則”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營績效的應(yīng)是企業(yè)最重要的20%的責(zé)任者來承擔(dān)，這里可將責(zé)任者理解為承擔(dān)企業(yè)運(yùn)行指標(biāo)的重要職能部門，只有當(dāng)這些重要職能部門的績效指標(biāo)完成了，企業(yè)的績效才能達(dá)成。事實(shí)上，企業(yè)優(yōu)先關(guān)注于部門績效還是員工績效，與企業(yè)的管理水平與發(fā)展階段密切相關(guān)。一些知名的企業(yè)，其管理水平到了一定程度，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)與崗位扁平化，員工的責(zé)任主體意識(shí)強(qiáng)，其具備了直接關(guān)注于員工績效管理的條件，而對煙草行業(yè)而言，企業(yè)管理基礎(chǔ)依然不夠厚實(shí)，部門間相互扯皮職責(zé)不清普遍存在，對部門的績效管理一直是薄弱的管理環(huán)節(jié)，這個(gè)階段仍然需要以關(guān)注部門績效為主，兼顧部門內(nèi)部的員工績效管理，在部門績效管理水平與效果提升的基礎(chǔ)上，再強(qiáng)化員工的績效管理，這也是企業(yè)在發(fā)展階段中的必由之路；反之，如果企業(yè)對部門績效管理要實(shí)現(xiàn)的效果還遠(yuǎn)沒有達(dá)到，而將管理的重點(diǎn)關(guān)注于追求員工績效管理的改善上，就變成了本末倒置，無助于企業(yè)運(yùn)行目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 X煙草公司績效評價(jià)存在的問題 煙草公司績效評價(jià)存在的問題.為貫徹落實(shí)國家局關(guān)于全面建設(shè)“嚴(yán)格規(guī)范，富有效率，充滿活力”的煙草行業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和任務(wù)，2009以來，泉州煙草通過征求討論稿的意見，修訂具體實(shí)施方案并確定了8家縣級局（分公司）為示范單位試點(diǎn)推行，最終確立了現(xiàn)行績效考核體系的雛形，并在考評結(jié)果的基礎(chǔ)上進(jìn)行了模擬排序、獎(jiǎng)金的模擬兌現(xiàn)及其它結(jié)果的模擬應(yīng)用。然而，由于績效考核工作仍處于探索階段，因此也存在著一些不足，其中以機(jī)關(guān)行政崗位暴露出來的問題為多。（一）思想認(rèn)識(shí)不到位。由于長期以來“大鍋飯”思想的影響，員工對績效考核存在排斥心理，且因?yàn)榍捌谛麄鞴ぷ鞯年P(guān)系，員工對績效考核的認(rèn)識(shí)和理解上，思想不統(tǒng)一，主要有以下兩種情形：一是員工對績效考核漠不關(guān)心，存在得過且過和敷衍了事的現(xiàn)象；二是員工認(rèn)為考核束縛了員工的自由健康發(fā)展，認(rèn)為考核造成了人際關(guān)系的緊張，不利于營造寬松和諧的氛圍。（二）績效考核隨意性。作為考核者不能客觀的評價(jià)員工，在評分過程中存在寬容的現(xiàn)象，考核者為保持部門內(nèi)部人系關(guān)系平衡，會(huì)采以“輪流坐莊”的形式為各個(gè)被考核者指定分?jǐn)?shù)，這樣的考核結(jié)果在部門間、員工之間造成了心理不平衡，也降低了考核的信度和效度。（三）考核指標(biāo)不科學(xué)。目前的績效考核與科學(xué)的績效考核之間存在一定的差距，考核指標(biāo)的設(shè)立不盡科學(xué)和合理，考核的操作性有待加強(qiáng)。 （四）目前的績效考核工作僅僅停留在考核、獎(jiǎng)懲的階段，未能按照科學(xué)的績效管理工作進(jìn)行考核結(jié)果的運(yùn)用，如：培訓(xùn)、職位晉升、提高崗位工作標(biāo)準(zhǔn)等等。 （五）上級公司下達(dá)的績效考核指標(biāo)體系的缺陷通過上級公司下達(dá)給X煙草公司的指標(biāo)可以看出，因?yàn)樯霞壒臼轻槍θ【艂€(gè)地市下達(dá)指標(biāo)，因此指標(biāo)不具有針對性，缺少企業(yè)內(nèi)部管理、創(chuàng)新等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，具有一定的缺陷。 （六）公司級績效考核指標(biāo)體系的缺陷因受上級公司下達(dá)的績效指標(biāo)的影響，公司層面只是將集團(tuán)下達(dá)的指標(biāo)進(jìn)行簡單的照搬或分解，沒有結(jié)合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)形成公司層面一套全面的、合理的內(nèi)部績效考核指標(biāo)體系，與公司戰(zhàn)略脫節(jié)，長此以往，形成了以財(cái)務(wù)指標(biāo)占主導(dǎo)，其他業(yè)務(wù)管理類等個(gè)別指標(biāo)作為補(bǔ)充的指標(biāo)體系。公司照搬或分解的集團(tuán)公司向公司下達(dá)的績效考核指標(biāo)體系，實(shí)際上是一種傳統(tǒng)的績效指標(biāo)體系，其理論基礎(chǔ)是財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)原理，其思想方法也是讓公司的經(jīng)營管理去適應(yīng)會(huì)計(jì)原理以及財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)理論。但是，在新的市場環(huán)境和競爭環(huán)境里，僅以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為主的傳統(tǒng)績效指標(biāo)體系弊端日顯。我們可以看到，用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對企業(yè)進(jìn)行績效管理存在如下幾個(gè)方面的缺陷：許多對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)產(chǎn)生重大影響的非財(cái)務(wù)因素，如：服務(wù)質(zhì)量、用戶滿意度、人力資源配置等，難以在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中反映出來，因而難以正確評價(jià)企業(yè)的全面行為，容易忽略重要的因素?；跉v史的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，是對公司過去的經(jīng)營業(yè)績的總結(jié)與評價(jià)，雖然它對當(dāng)前和未來的經(jīng)營實(shí)踐有一定的參考和指導(dǎo)，但由于財(cái)務(wù)指標(biāo)的滯后性，它是無法傳遞基于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的策略和方法的，也就是說，它既不能清晰地向我們明示實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的路徑和標(biāo)識(shí)，也不能為日常工作及時(shí)提供行動(dòng)指南，而恰恰這些又是企業(yè)和員工最為困惑和渴望明了的。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)雖然能反映有關(guān)經(jīng)營決策的執(zhí)行成果，但不能很好地預(yù)測公司未來。這樣的話，即使公司本來有不錯(cuò)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，但由于不注意新業(yè)務(wù)的開發(fā)而導(dǎo)致公司失去長期發(fā)展的后勁、不注意服務(wù)水平的提高使得客戶滿意程度逐漸惡化、不注意人力資源的規(guī)劃導(dǎo)致人才匾乏，如此等等，如果管理人員只看重財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，一葉障目，沾沾自喜，將可能導(dǎo)致公司經(jīng)營的失敗。傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)式績效管理，易使管理層急功近利，引發(fā)短期行為，無法協(xié)調(diào)企業(yè)當(dāng)前利益與長期利益之間的矛盾。（七）部門級績效考核指標(biāo)存在的問題通過前面的論述我們知道，對縣級局、職能部門的績效考核指標(biāo)只是簡單的將上級公司下發(fā)的考核分解給各縣級局、職能部門，因此形成的結(jié)果就是部分部門分解得到部分財(cái)務(wù)、管理類指標(biāo)，有的部門沒有任何指標(biāo)。由于績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，導(dǎo)致相關(guān)部門過于關(guān)注短期結(jié)果，而忽視了長期績效。結(jié)果短期的績效可能達(dá)到了，但失去了持續(xù)提高績效的保障；對于其他部門，由于指標(biāo)較少或沒有具體的績效指標(biāo)，部門的績效難以衡量，干好干壞基本是一樣的。（八）員工級績效考核指標(biāo)存在的問題雖然對員工的月度考核是按照簽訂績效合約的內(nèi)容進(jìn)行的，但是績效合約缺乏量化的指標(biāo)支撐，且年度的考核對于員工，不分其所在部門，不論其崗位職責(zé)，一律采用籠統(tǒng)的德、勤、能、績四大類指標(biāo)。主觀因素太大，員工常常感到對衡量自己工作績效的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)并不十分清楚，無法用績效指標(biāo)對自己的日常工作進(jìn)行指導(dǎo)；員工績效指標(biāo)與單位指標(biāo)之間脫節(jié)，許多員工竟然不清楚公司的經(jīng)營目標(biāo)以及本部門的目標(biāo)。由于對員工的績效考核指標(biāo)沒有針對性、沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)、考核重點(diǎn)不突出，并且不具備較強(qiáng)的操作性，結(jié)果在大多數(shù)部門，發(fā)現(xiàn)大家考核成績差別不大：有些部門要分出A、B、C、D，因?yàn)橐c效益工資掛鉤，結(jié)果變成部門的員工輪流來坐A、B、C、D的莊。 泉州煙草系統(tǒng)績效考核存在不足原因分析通過前面對績效考核開合中存在問題的分析，X公司績效考核的癥結(jié)的原因如下：（一）經(jīng)驗(yàn)不足我們發(fā)現(xiàn)上述前三個(gè)問題主要集中在機(jī)關(guān)行政崗位的考核工作中，這主要是由于三線員工中自1998年以來便實(shí)行績效考核，經(jīng)驗(yàn)較多；三線員工所從事工作可測量的程度較高，且大部分屬于原體制中的短聘工，收入起點(diǎn)較為一致，因此可操作性較強(qiáng)。而機(jī)關(guān)行政崗位績效考核工作是從2009年剛剛起步，經(jīng)驗(yàn)無從借鑒，且機(jī)關(guān)行政崗位的工作難以定量，標(biāo)準(zhǔn)不一， 因此實(shí)際操作起來困難較大。（二）文化缺陷煙草行業(yè)由于受到專賣管理體制的保護(hù)，無法像私營企業(yè)一樣100%的面向市場，因此外部沒有形成競爭機(jī)制，內(nèi)部競爭意識(shí)淡薄，缺乏績效導(dǎo)向的企業(yè)文化。觀念的制約。一是部分管理者認(rèn)為績效考核工作就是綜合管理部門和人勞部門的工作，對績效考核工作僅僅是配合；二是部分員工認(rèn)為績效考核就是懲罰，是扣工資的一個(gè)手段，一提到績效考核，就習(xí)慣性地想到獎(jiǎng)金，很少有人將績效考核當(dāng)成一種持續(xù)的、具有系統(tǒng)性的管理流程，從而產(chǎn)生了抵觸情緒，這種觀念直接影響了績效考核工作的開展?！袄虾萌恕蔽幕挠绊憽Ｔ诓坏米锶说奈幕恋碛绊懴?，大家在做績效考核時(shí)都不愿意做負(fù)面的評價(jià)，因此在考核時(shí)難免會(huì)造成情感上的主觀評價(jià)，同時(shí)又為應(yīng)付績效考核工作中強(qiáng)制排名要求，“輪流坐莊”的現(xiàn)象在所難免，從而使績效考核流于形式，難見效果。（三）崗位分析不到位目前，泉州煙草崗位分析工作僅僅停留在寫崗位說明書的表面層次上，沒有扎實(shí)開展崗位分析的調(diào)研工作，導(dǎo)致各層級、各部門崗位職責(zé)不清。特別是在縣級局（分公司），由于臨時(shí)性的工作較多，經(jīng)常臨時(shí)設(shè)置一些崗位以滿足臨時(shí)的工作需要，導(dǎo)致對這一類員工的考核無標(biāo)準(zhǔn)、無指標(biāo)可考核。崗位職責(zé)的不確定直接導(dǎo)致了崗位標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一，崗位標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，直接影響了績效考核指標(biāo)體系和工作系數(shù)的可操作性。（四）績效結(jié)果運(yùn)用?？冃Ч芾硎且粋€(gè)系統(tǒng)工程，在一個(gè)完整的績效管理體系中，績效考核結(jié)果的運(yùn)用占了相當(dāng)重要的地位，如果考核僅僅是為了考核而考核，為獎(jiǎng)金而考核，那么績效管理不能有效地發(fā)揮提升組織績效的作用?，F(xiàn)在泉州煙草的績效考核工作僅僅是為每月獎(jiǎng)金掛鉤，忽略了員工績效結(jié)果對培訓(xùn)、崗位晉升、提升崗位工作標(biāo)準(zhǔn)等的影響，出現(xiàn)了每月都是固定的幾個(gè)人績效較差，而績效差的員工卻無力解決自己固有問題的現(xiàn)象。（五）獎(jiǎng)懲失去激勵(lì)作用?，F(xiàn)今薪酬體系中，員工收入水平差距較大，對于收入較高的崗位的考核的獎(jiǎng)懲絕對值相同，如：收入高的A同收入低的B一同接受考核，對A獎(jiǎng)（扣）200元與對B獎(jiǎng)（扣）200元所產(chǎn)生的激勵(lì)作用是完全不一樣的，在一定程度上影響了低收入員工的情緒，造成對績效考核工作的抵觸，同時(shí)高收入員工對績效考核工作持無所謂態(tài)度，也會(huì)造成績效考核工作流于形式。（六）公司沒有一套完整的績效考核指標(biāo)體系。各部門與員工績效考核指標(biāo)的設(shè)定與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，使得績效管理無法發(fā)揮其戰(zhàn)略職能、管理職能與開發(fā)職能。而事實(shí)上，績效考核指標(biāo)的設(shè)定在整個(gè)績效管理中，起著非常重要的作用，沒有有效的績效考核指標(biāo)，就無法進(jìn)行有效的績效管理。企業(yè)需要通過績效指標(biāo)來清晰地向各部門和所有員工傳遞企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的路徑和方法，從而使各部門和所有員工都積極向著共同的經(jīng)營目標(biāo)努力，使企業(yè)得以向著實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的方向健康發(fā)展。對于管理人員來說，設(shè)定績效考核指