【文章內(nèi)容簡介】 出瑞森的績效薪酬體系，除需要掌握之前篇章所述的理論知識外，還須對瑞森公司內(nèi)部情況做深刻的了解，如瑞森的組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成、績效考核與薪酬管理現(xiàn)狀等，在此基礎(chǔ)上設(shè)計出來的績效薪酬才是理論聯(lián)系實際，實用性較強的體系結(jié)構(gòu)。因此，本章就主要介紹瑞森公司的面臨的一些現(xiàn)狀問題。 瑞森概況及組織機構(gòu)安徽瑞森汽車貿(mào)易有限責(zé)任公司（簡稱瑞森公司）是安徽江淮汽車有限責(zé)任公司的一個特許銷售服務(wù)店。公司注冊資金400萬人民幣，位于合肥經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)桃花工業(yè)園合派路與丹霞路叉口，共有員工75名。瑞森公司共有7個部門，大致可以劃分為兩大類，一類是為公司直接創(chuàng)造出實際利潤的4個業(yè)務(wù)部門即售后、銷售、理賠和配件部門；另一類就是不為公司直接創(chuàng)造出利潤，但是與公司利潤的獲取密切相關(guān)的3個后勤保障部門也即是市場、財務(wù)和綜合管理部。公司的組織機構(gòu)圖如圖31。目前，瑞森公司有巢湖、銅陵和安慶三個二級網(wǎng)點。總經(jīng)理保險理賠部配件裝潢部市場部綜合管理部財務(wù)部銷售部售后服務(wù)部維修車間前臺接待網(wǎng)點營銷大客戶營銷展廳營銷圖31 瑞森組織結(jié)構(gòu)圖：（1）負責(zé)汽車市場的調(diào)研與預(yù)測，構(gòu)建銷售體系，完善運作流程；（2）根據(jù)公司經(jīng)營計劃，結(jié)合部門總目標，完成Rine和Refine車銷售的一條龍服務(wù)；（3）負責(zé)4S店汽車銷售業(yè)務(wù)拓展及管理工作；（4）管理和維護庫存的車輛，保證其車容、車貌；（5）負責(zé)安慶、銅陵和巢湖三個二級網(wǎng)點的管理工作以及所有內(nèi)部銷售員的培訓(xùn)工作。表31 銷售部崗位設(shè)置銷售部崗位設(shè)置銷售經(jīng)理、庫存管理員、信息員、銷售前臺接待展廳營銷銷售主管、銷售顧問大客戶營銷大客戶主管、大客戶銷售顧問網(wǎng)點營銷網(wǎng)點銷售主管、駐點銷售顧問 售后服務(wù)部：（1）負責(zé)問題車輛進店的接待、檢查和維修；（2）組織實施客戶服務(wù)跟蹤服務(wù)，并對顧客跟蹤服務(wù)的各項工作進行評估和總結(jié)；（3）負責(zé)汽車的升級和技術(shù)信息改進工作；（4）接受顧客的投訴并及時向相關(guān)部門進行反饋。表32 售后服務(wù)部崗位設(shè)置售后服務(wù)部崗位設(shè)置售后服務(wù)部經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)前臺接待服務(wù)經(jīng)理、服務(wù)顧問、索賠員、駕駛員維修車間車間主任、鈑金工、漆工、機修工1. 保險理賠部主要職責(zé)：（1）負責(zé)新售出車輛的首次保險的投保工作以及后來的續(xù)保工作；（2）負責(zé)事故車的接洽、勘察、定損和理賠工作；（3）負責(zé)向客戶宣傳索賠條例；（4）開拓并維護與客戶、保險公司以及交警之間的關(guān)系。2. 保險理賠部的崗位設(shè)置如表33表33 保險理賠部崗位設(shè)置保險理賠部崗位設(shè)置理賠經(jīng)理、理賠專員、保險專員 配件裝潢部：（1）負責(zé)公司維修車間以及二級網(wǎng)點的配件采購和供應(yīng)工作；（2）協(xié)助銷售員完成配件的對外銷售業(yè)務(wù)；（3）負責(zé)車輛的裝潢業(yè)務(wù)，并嚴禁吃回扣的現(xiàn)象；（4）負責(zé)配件以及配件部倉儲物資的保管工作。表34 配件裝潢部的崗位設(shè)置配件裝潢部崗位設(shè)置配件主管、裝潢工、計劃員、保管員 市場部市場部主要職責(zé)：（1）對客戶檔案進行整理和管理；（2）負責(zé)短信平臺管理信息的發(fā)送以及資料信息的更新及維護；（3）負責(zé)電話回訪客戶以及客戶投訴的處理報表工作；（4）負責(zé)公司廣告和相關(guān)活動的策劃工作；（5）采集市場信息，及時更新宣傳資料；（6）配合廠家進行產(chǎn)品宣傳和會員卡管理等業(yè)務(wù)。表35 市場部的崗位設(shè)置市場部崗位設(shè)置市場部經(jīng)理、市場專員、客服專員、貴賓休息室服務(wù)員 綜合管理部：（1）負責(zé)公司會議的籌備、通知工作，并記錄、整理、存檔會議紀要；（2）督促、檢查、催辦總經(jīng)理批件及辦公會議議定事項的辦理工作；（3）負責(zé)招標文件的制作工作；（4）負責(zé)來往信件的處理工作，做好來訪接待工作；（5）客戶休閑中心管理以及人事管理等工作。表36 綜合管理部崗位職責(zé)綜合管理部崗位設(shè)置綜合管理部主管、綜合管理員、保安、保潔 財務(wù)部：（1）負責(zé)建立、登記、打印總帳和明細帳以及各種輔助帳，及時登記所管轄的賬薄，按時結(jié)賬，按會議制度規(guī)定設(shè)置、運用會計科目，發(fā)現(xiàn)記帳及憑證錯誤及時更正，有關(guān)帳薄定期核對，確保帳帳相符；（2）根據(jù)有關(guān)規(guī)定的標準、比例，會同出納人員及時清理公司與客戶、供應(yīng)商之間的往來款項以及公司內(nèi)部員工的借款；（3）按規(guī)定日期編制、匯總、打印各種會計報表，保證財務(wù)會計報告真實、完整，上報及時，無涂改現(xiàn)象，對財務(wù)狀況、損益情況、資金增減和周圍情況等作出詳細說明；（4）負責(zé)各種相關(guān)稅務(wù)處理，及時編制稅務(wù)報表。表37 財務(wù)部崗位設(shè)置財務(wù)部崗位設(shè)置主辦會計、材料會計、出納、結(jié)算員瑞森公司共有員工75人，其中管理類9人，銷售及專業(yè)類17人，技術(shù)及操作類49人。這個僅由75名員工組成的團隊中，擁有MBA碩士學(xué)位的有2人，本科學(xué)歷的有10人，大專學(xué)歷的有21人。具體數(shù)據(jù)的圖形分析如圖32和33。 圖32 瑞森公司員工按專業(yè)職務(wù)分類 圖33 瑞森公司員工按文化程度分類由圖32，從瑞森公司人員的專業(yè)職務(wù)分類可以看出，公司的管理類員工占12%、專業(yè)類占23%，操作類占65%，這種崗位設(shè)置比較合理，4S店是一個以售后服務(wù)為主體的服務(wù)商，其主干力量就是操作類的技術(shù)工人。由圖33，從瑞森公司人員的文化程度分類，我們可以看出，瑞森公司雖然也有一定的高學(xué)歷人才，但是經(jīng)過實際研究我們發(fā)現(xiàn)這些高學(xué)歷人才大多從事管理崗位或者是專業(yè)類崗位，而對公司至關(guān)重要的技術(shù)工人大多集中在中專或高中這樣的低學(xué)歷層次。雖說學(xué)歷與能力不一定成正比關(guān)系，但是由于管理知識的匱乏，低學(xué)歷的人才根本不懂何謂績效考核，何謂薪酬管理，他們對薪酬的思想大多停留在泰勒的計件工資制上，知道最多的就是“多勞多得”，而對績效考核的本質(zhì)并沒有弄清楚。 瑞森公司績效考核與薪酬管理現(xiàn)狀關(guān)于4S店的績效考核大多很難，因為其主體部分是售后服務(wù)和銷售這兩個部門，而現(xiàn)行的4S店中關(guān)于這兩個部門人員的績效考核大多是統(tǒng)一模式：售后服務(wù)部門人員的績效大多是按照工時進行，而關(guān)于標準工時的計算，維修行業(yè)也有比較明確的規(guī)定；銷售部門人員的績效考核就更顯得簡單，完全按照銷售額和銷售數(shù)量來進行考核。瑞森公司作為4S店大軍中的一員，同樣也是按照這種方式進行績效考核，但是這種考核方式也產(chǎn)生了很多的問題，瑞森公司的績效考核現(xiàn)狀分析如下：。從瑞森公司現(xiàn)有的規(guī)章制度中，我們發(fā)現(xiàn)涉及員工績效考核制度的規(guī)定基本上處于空白狀態(tài)，瑞森公司的績效考核基本上靠老總和財務(wù)部按照報上來的材料進行考核。，沒有形成一個體系。瑞森公司的績效考核更多的是對銷售和售后進行考核，其余人員的績效是在年初就已經(jīng)確定下來的，這樣很難調(diào)動后勤保障的三個部門即市場、財務(wù)和綜合部人員的工作積極性。瑞森公司沒有建立自己的考核指標體系，也沒有與之相對應(yīng)的績效考核工具，甚至連員工每個月的績效考核表也沒有形成書面材料。售后服務(wù)主要分為維修和前臺接待這兩塊，前臺接待的績效考核采用接待車次、維修收入和裝潢保險的數(shù)量等指標進行考核，基本上沒有出現(xiàn)什么大的問題。至于維修這塊的考核，主要采用依據(jù)維修收入的標準工時計劃，工時的核算通常情況下是按照維修行業(yè)所確定的標準來定，但是就是這個工時的提成系數(shù)不能準確界定，造成了售后服務(wù)部門內(nèi)部員工和其他部門員工的矛盾。 薪酬管理現(xiàn)狀經(jīng)調(diào)查研究，我們發(fā)現(xiàn)瑞森公司的薪酬水平在合肥同類型的4S店中處于中等偏上水平，尤其受江淮汽車貿(mào)易有限公司這個地方汽車產(chǎn)業(yè)的影響，Rein和Refine車的銷量很是可觀，因此銷售人員和維修人員的工資相對來說都比較可觀，但是這在無形之中也增加了公司薪酬管理的難度。瑞森公司現(xiàn)有薪酬的實行以崗位工資為主的薪酬方案，薪酬的基本組成部分每個部門、每個崗位、每位員工都一致，主要包括基本工資、崗位工資、工齡工資、直銷津貼和其他福利，如圖34所示。其他福利基本工資瑞森公司績效薪酬機構(gòu)崗位工資工齡工資直銷津貼圖34 瑞森公司現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)圖（1）基本工資基本工資是員工基本生活保障，同時也是加班費和病事假的基本計算系數(shù)。瑞森公司的基本工資共有3個層次：700元、500元和300元。（2）崗位工資崗位工資反映了公司各個崗位的價值貢獻度，瑞森公司的工資差別完全體現(xiàn)在崗位工資上，銷售部門的提成工資、售后服務(wù)部門的提成工資全部納入崗位工資的范疇。（3）工齡補貼工齡以員工和企業(yè)正式簽訂勞動合同之日起開始計算，每滿1年，工齡工資每月增加20元，最高不超過300元。（4）直銷津貼瑞森公司的直銷津貼主要體現(xiàn)在銷售部門，其他的人員一律不享有此項補貼，每位銷售人員100元/月。（5）其他福利瑞森公司的其他福利主要包括交通補貼、電話費報銷、出差補助、部分人員的社會保險等等方面。從瑞森公司現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)，可以看出，這種薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置并不是很合理，完全沒有和績效考核聯(lián)系起來，崗位工資的設(shè)置具有很大程度的主觀性。具體問題表現(xiàn)如下：（1）薪酬制度不透明。瑞森公司雖有以上薪酬結(jié)構(gòu)，但還是有很多員工反映，薪酬制度不透明，不知道自己的工資到底是怎么算出來的。他們的工資全部打到工資卡里，只有到發(fā)工資之日才知道具體的工資是多少，很多時候員工工資被扣卻不知道原因，底層員工的怨聲很多。（2）薪酬制度沒有充分考慮到員工的需求。根據(jù)馬斯洛需求層次論，人的需求有五個個層次，在與瑞森公司員工的訪談過程中，我們也發(fā)現(xiàn)了這種需求層次具體表現(xiàn)：對剛畢業(yè)不久的銷售員工來說，他們覺得報酬很低；而對一些工作很久，例如理賠部工作人員，他們就希望自己的工作能夠輕松點，加班的時間少點。（3）后勤保障部門人員的薪酬相對固定，工資的激勵作用很難得到發(fā)揮。如前所述，后勤保障部門人員的崗位工資是在年初定的，財務(wù)部根據(jù)上年度公司創(chuàng)造的利潤乘以相關(guān)系數(shù)進行測算，這樣固定的薪酬模式不利于提高工作人員的積極性。（4）售后服務(wù)部門的薪酬管理問題突出。在討論瑞森公司的績效考核現(xiàn)狀時候，我們談到其售后服務(wù)部門績效考核問題突出，同樣道理，由于其績效考核存在一定的難度，體現(xiàn)在薪酬管理上也就是薪酬問題突出。維修人員的工資提成主要涉及到兩種提成工資的計算：一種是（標準工時總額輔料成本）提成系數(shù)；另一種是（標準工時總額提成系數(shù)輔料成本），這兩種情況下提成系數(shù)是不一樣的，瑞森公司采用了后一種計算方式，堅持了2年都沒有出現(xiàn)什么問題，但是由于輔料成本價格的不斷提升以及內(nèi)部的一些原因，導(dǎo)致了維修人員工資偏高的傾向。針對瑞森公司績效考核和薪酬管理的現(xiàn)狀，本文覺得最關(guān)鍵的問題是出在績效考核沒有和薪酬管理結(jié)合起來，崗位工資和績效工資概念界定不清，也就是薪酬的模式選擇出現(xiàn)了重大問題。薪酬模式主要有以下幾種：第一，是以崗位為基礎(chǔ)的薪酬模式，這種薪酬模式是以員工所在崗位的重要性作為付酬依據(jù)；第二，是以技能為基礎(chǔ)的薪酬模式，這種模式是根據(jù)員工所掌握的技能或知識來確定員工薪酬的一種薪酬模式；第三，以能力為基礎(chǔ)的薪酬模式，這種模式是以員工個人的綜合素質(zhì)及能力水平來支付薪酬；第四，是以績效為基礎(chǔ)的薪酬模式，這種模式是將員工的薪酬與自身的業(yè)績直接掛鉤，根據(jù)員工的工作業(yè)績發(fā)放工資或獎金的一種薪酬模式。以上四種薪酬模式都具有其自身的優(yōu)點和缺點，瑞森公司的薪酬模式說起來屬于以崗位為基礎(chǔ)的薪酬模式，但是在實際的操作過程中，卻不是按照崗位的重要程度來發(fā)放工資，而是將績效工資融入到崗位工資之類，因此針對瑞森公司的實際情況，本文認為實行以基本工資+崗位工資為基礎(chǔ)，績效工資為主要內(nèi)容的薪酬模式是最適合其實際的薪酬模式，在具體的績效薪酬體系建立過程中，由于涉及到后勤保障部門的績效工資比較難量化的問題，也融入了寬帶薪酬理論，通過這種績效薪酬體系的建立來調(diào)動員工的工作積極性，激發(fā)員工的潛能，為公司創(chuàng)造更多的利益，將蛋糕做大做強。第四章 瑞森公司績效薪酬體系設(shè)計績效薪酬體系的設(shè)計是一項復(fù)雜而龐大的工程，不能用閉門造車的思維方式來完成這項工程，同樣，瑞森公司的績效薪酬體系的設(shè)計也不能憑空想象，必須與企業(yè)面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境聯(lián)系起來。因此，本章就是從瑞森公司內(nèi)外部情況著手，對瑞森公司的績效薪酬體系設(shè)計過程作一系統(tǒng)的闡述。 瑞森公司績效薪酬體系設(shè)計的原則和步驟激勵是績效薪酬設(shè)計的最基本原則，績效薪酬本質(zhì)就是通過激勵個人提高績效促進組織的績效。即是通過績效薪酬傳達企業(yè)績效預(yù)期的信息，刺激企業(yè)中所有的員工來達到它的目的；使企業(yè)更關(guān)注結(jié)果或獨具特色的文化與價值觀；能促進高績效員工獲得高期望薪酬。 內(nèi)部公平原則包括以下兩個方面:一是橫向公平，即企業(yè)所有員工之間的薪酬標準、尺度應(yīng)該一致；二是縱向公平，既企業(yè)設(shè)計薪酬時必須考慮歷史的延續(xù)性，一個員工過去的投入產(chǎn)出比和現(xiàn)在乃至將來都應(yīng)該基本一致，而且應(yīng)有所增加。這里涉及到工資剛性的問題，即員工的工資水平在正常情況下只能看漲，不能看跌，否則就會引起員工很大的不滿。 外部競爭性原則強調(diào)企業(yè)在設(shè)計薪酬制度時，必須考慮同行業(yè)競爭對手的薪酬水平，保證企業(yè)的薪酬在市場上具有競爭力，這樣才能在最大限度上吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的關(guān)鍵人才。 動態(tài)性原則是指企業(yè)薪酬體系的設(shè)計應(yīng)該被看作是一個動態(tài)的過程，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部戰(zhàn)略目標的不斷變化進行適時審視和調(diào)整，修正薪酬方案并持續(xù)改進。 國家在相關(guān)的勞動法規(guī)中，往往會制訂一些法律、低工資法等，企業(yè)的在制定薪酬時必須充分考慮到這些法律法規(guī)，使自己的薪酬體系符合這些規(guī)定和要求。 瑞森公司績效薪酬體系設(shè)計的步驟績效薪酬體系設(shè)計，是一個系統(tǒng)的工程，在正式構(gòu)建體系之前必須有一個明確的思路和具體的實施步驟。本著績效薪酬設(shè)計的內(nèi)部公平性、外部競爭性和動態(tài)性原則，本文將瑞森公司的績效薪酬