【文章內(nèi)容簡介】 供合理而且有競爭力的薪酬。 可變薪酬診斷 圖29 可變薪酬診斷 資料來源：調(diào)查問卷整理結(jié)果 上圖顯示，員工對獎金的發(fā)放方式?jīng)]有明顯的意見傾向。從總體上看，無論是年底一次性發(fā)放（34％），還是按月平均發(fā)放（38％），都對員工有一定影響。如果要兼顧員工的不同需求，月度和年終獎金的分配比例不能差異太大。 薪酬體系再設(shè)計的必要性分析長安福特公司的原薪酬體系由于存在以上諸多問題，已嚴(yán)重影響公司的進(jìn)一步發(fā)展，在原薪酬體系下，從公司高層到普通員工存在工作積極性不高，工作推委的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響公司的發(fā)展速度，甚至于普通員工的流失率明顯偏高；由于公司的規(guī)模不斷擴(kuò)大，員工的需求量不斷增多，但由于公司目前的薪酬體系沒有競爭性，難以招聘到公司所需員工。因此，改革公司的原有薪酬體系，建立一套科學(xué)合理的薪酬體系，為公司的發(fā)展消除人力資源上的障礙，已勢在必行。3 重慶長安福特公司薪酬體系再設(shè)計企業(yè)的薪酬設(shè)計，就是運(yùn)用工作分析、崗位評價等技術(shù)和方法，對企業(yè)員工報酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)等進(jìn)行確定、分配和調(diào)整，制定出科學(xué)合理的薪酬體系，下面就重慶長安福特公司的薪酬體系進(jìn)行再設(shè)計。 薪酬體系設(shè)計原則 公平原則公平原則是制定薪酬系統(tǒng)首要考慮的一個重要原則，因為這是一個心理原則，也是一個感受原則。公平是薪酬系統(tǒng)的基礎(chǔ)，只有在員工認(rèn)為薪酬系統(tǒng)是公平的前提下，才可能產(chǎn)生認(rèn)同感和滿意度，才可能產(chǎn)生薪酬的激勵作用。員工對公平的感受通常包括五個方面的內(nèi)容，第一是與外部其他類似企業(yè)(或類似崗位)相比較所產(chǎn)生的感受。第二是員工對本企業(yè)薪酬系統(tǒng)分配機(jī)制和人力價值取向的感受。第三是將個人薪酬與其他類似職位(或類似工作職位)的薪酬相比較所產(chǎn)生的感受。第四是對企業(yè)薪酬制度執(zhí)行過程的嚴(yán)格性、公正公開性所產(chǎn)生的感受。第五是對最終獲得薪酬多少的感受。為體現(xiàn)公開公平性原則，在崗位分類、崗位評估階段召開由管理層代表、工會代表、基層單位代表、員工代表參加的聽證會，由人力資源部把工作中使用的工具、涉及到的理論知識以及工作進(jìn)展情況展示給大家。在人員定崗階段采用各職能經(jīng)理、直線經(jīng)理、人力資源部和管理層討論的方式確定崗位。另外，在項目的各個階段，都及時通過公司內(nèi)網(wǎng)、郵件系統(tǒng)通告欄和各種管理例會向大家通報項目進(jìn)展情況，接受員工監(jiān)督，及時得到反饋，盡量避免不公平事件的發(fā)生。 競爭原則企業(yè)想要獲得具有真正競爭力的優(yōu)秀入才，必須要制定出一套對人才具有吸引力并在行業(yè)中具有競爭力的薪酬系統(tǒng)，如果企業(yè)制定的薪資水平太低，那么必然在與其他企業(yè)的入才競爭中處于劣勢地位，甚至連本企業(yè)的優(yōu)秀人才也會流失。 激勵原則對一般企業(yè)來說，通過薪酬系統(tǒng)來激勵員工的責(zé)任心和工作積極性是最常見和最常運(yùn)用的方法。一個科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)對員工的激勵是最持久也是最根本的激勵，因為科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)解決了人力資源所有問題，一個能讓員工(或團(tuán)隊)有效發(fā)揮自身能力和責(zé)任的機(jī)制、一個能讓企業(yè)業(yè)績在員工努力之下變得欣欣向榮的機(jī)制、一個努力得越多，回報就越多的機(jī)制、一個不努力就只有很少回報甚至沒有回報的機(jī)制、一個按“績效”分配而不是按“勞動”分配的機(jī)制，才能有效地激勵員工。也只有建立在這種機(jī)制之上的薪酬系統(tǒng)，才能真正解決企業(yè)的激勵問題。 經(jīng)濟(jì)原則經(jīng)濟(jì)原則在表面上與競爭原則和激勵原則是相互對立和矛盾的——競爭原則和激勵原則提倡較高的薪資水平，而經(jīng)濟(jì)原則提倡較低的薪資水平，但實際上三者并不對立也不矛盾，而是統(tǒng)一的。當(dāng)三個原則同時作用于企業(yè)的薪酬系統(tǒng)時，競爭原則和激勵原則就受到經(jīng)濟(jì)原則的制約。這時企業(yè)管理者所考慮的因素就不僅僅是薪酬系統(tǒng)的吸引力和激勵性了，還要考慮企業(yè)承受能力的大小、利潤的合理積累等問題。近年來公司受汽車行業(yè)降價大氣候的影響，利潤空間越來越小，因而經(jīng)濟(jì)原則就更加重要。 合法原則薪酬系統(tǒng)的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守國家相關(guān)政策、法律法規(guī)和企業(yè)一系列管理制度基礎(chǔ)之上的合法。如果企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與現(xiàn)行的國家政策和法律法規(guī)、企業(yè)管理制度不相符合，則企業(yè)應(yīng)該迅速地進(jìn)行改進(jìn)使其具有合法性。 薪酬體系設(shè)計方案 工作分析與職群劃分 A 工作分析首先采用問卷調(diào)查等方法，進(jìn)行全面的工作分析，形成各個崗位的崗位說明書和崗位能力素質(zhì)要求，做好薪酬系統(tǒng)設(shè)計的基礎(chǔ)性工作。工作分析的主要內(nèi)容有：崗位基礎(chǔ)信息分析、工作任務(wù)分析、崗位職責(zé)分析、崗位關(guān)系分析、勞動環(huán)境分析、結(jié)果領(lǐng)域分析和素質(zhì)要求分析等（見表3－1）。表3－1 員工工作分析表內(nèi)容說明基礎(chǔ)信息分析分析崗位存在意義及崗位基本信息，如崗位名稱、崗位類別、所在部門、直接上級、下屬人數(shù)等工作任務(wù)分析分析崗位工作任務(wù)的性質(zhì)、內(nèi)容、形式、步驟、方法、使用的設(shè)備以及工作影響的對象等崗位職責(zé)分析分析崗位責(zé)任大小、重要程度、對公司的貢獻(xiàn)崗位關(guān)系分析與其他崗位關(guān)系進(jìn)行分析勞動環(huán)境分析關(guān)注企業(yè)及員工安全健康衛(wèi)生結(jié)果領(lǐng)域分析分析崗位工作所形成的結(jié)果領(lǐng)域素質(zhì)要求分析分析完成該崗位工作所要求的知識、技能、經(jīng)驗、職業(yè)素養(yǎng)、身體狀況等的要求B 職群劃分在工作分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行職位族劃分，為下步員工的職業(yè)通路和薪酬通路設(shè)計提供指引。在對公司的職位進(jìn)行梳理后，我們打破原來對員工劃分方法，消除原來同工不同酬的身份觀念，將所有職位歸納為管理、財務(wù)、生產(chǎn)、工勤職群等四大職群系列，實現(xiàn)員工待遇與崗位價值和工作績效掛鉤的分配機(jī)制（見表3－2）。表32 公司各職群的分類標(biāo)準(zhǔn)及歸類情況表職群代碼分類標(biāo)準(zhǔn)包含崗位管理職群A擔(dān)任公司主管以上職務(wù)，指揮領(lǐng)導(dǎo)部署，并根據(jù)工作目標(biāo)進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)等管理工作總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、副經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)副主管財務(wù)職群B擔(dān)任公司具體財務(wù)工作會計、出納生產(chǎn)職群C從事汽車生產(chǎn)的一線員工各類車間普通工人工勤職群D為確保生產(chǎn)正常進(jìn)行而為生產(chǎn)管理提供支持工作的人員夜間值班經(jīng)理、各類班長、各類管理員、翻譯、文員、廣播員、調(diào)研員、消控值班員、內(nèi)勤、保安 崗位價值評估為解決薪酬系統(tǒng)的內(nèi)部公平性問題,我們通過設(shè)計評價模型,包括設(shè)計崗位評價指標(biāo)體系和崗位評價標(biāo)準(zhǔn),對公司各崗位完成工作所作的貢獻(xiàn)大小進(jìn)行評估,并對各崗位的評估值統(tǒng)計整理后進(jìn)行排序,來評估各個崗位價值的高低。在評估中，我們采用因素評價法，其依據(jù)是崗位工作說明書。崗位評價首先是確定各崗位中共同包含的付酬因素，即與履行職責(zé)有關(guān)的、公司認(rèn)為應(yīng)當(dāng)并且愿意為之支付報酬的因素；其次，對所選定的付酬因素進(jìn)行準(zhǔn)確的定義、做出確切的表述，并按照因素的重要程度將之進(jìn)行排列，用百分比來確定每一因素的重要程度，權(quán)重越大表示因素越重要；再次，為了提高評定的準(zhǔn)確度，我們將各付酬因素區(qū)分出若干等級，等級的多少取決于該因素的相對權(quán)重及各等級界定與相互區(qū)分的難易，因素越重要，權(quán)重越大，等級越容易界定，則級數(shù)應(yīng)該越多；最后，使用最大權(quán)重法對最高等級配分，然后再按等差級數(shù)給各級配分。對公司而言，付酬因素對不同職群的影響和重要性差別很大，即各付酬因素在不同職群中權(quán)重的分配應(yīng)該是不同的，因此我們的崗位評價是分別在每個職群內(nèi)進(jìn)行的。下面我們以管理職群為例說明長安福特公司的崗位評價方法（見表33）：表33 長安福特公司崗位價值評估模型（部分）評價因素最高最高分?jǐn)?shù)數(shù)最高分?jǐn)?shù)數(shù)合計數(shù)合計數(shù)百百分比（%）分比（%）責(zé)任1．風(fēng)險控制的責(zé)任； 2．成本控制的責(zé)任；3．指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任； 4．內(nèi)部協(xié)調(diào)的責(zé)任；5．外部協(xié)調(diào)的責(zé)任； 6．工作結(jié)果的責(zé)任；； 8．法