【文章內容簡介】 合理而且有競爭力的薪酬。 可變薪酬診斷 圖29 可變薪酬診斷 資料來源：調查問卷整理結果 上圖顯示，員工對獎金的發(fā)放方式?jīng)]有明顯的意見傾向。從總體上看，無論是年底一次性發(fā)放（34％），還是按月平均發(fā)放（38％），都對員工有一定影響。如果要兼顧員工的不同需求，月度和年終獎金的分配比例不能差異太大。 薪酬體系再設計的必要性分析長安福特公司的原薪酬體系由于存在以上諸多問題，已嚴重影響公司的進一步發(fā)展，在原薪酬體系下，從公司高層到普通員工存在工作積極性不高，工作推委的現(xiàn)象，嚴重影響公司的發(fā)展速度，甚至于普通員工的流失率明顯偏高；由于公司的規(guī)模不斷擴大，員工的需求量不斷增多，但由于公司目前的薪酬體系沒有競爭性，難以招聘到公司所需員工。因此，改革公司的原有薪酬體系，建立一套科學合理的薪酬體系，為公司的發(fā)展消除人力資源上的障礙，已勢在必行。3 重慶長安福特公司薪酬體系再設計企業(yè)的薪酬設計，就是運用工作分析、崗位評價等技術和方法，對企業(yè)員工報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結構等進行確定、分配和調整，制定出科學合理的薪酬體系，下面就重慶長安福特公司的薪酬體系進行再設計。 薪酬體系設計原則 公平原則公平原則是制定薪酬系統(tǒng)首要考慮的一個重要原則，因為這是一個心理原則，也是一個感受原則。公平是薪酬系統(tǒng)的基礎，只有在員工認為薪酬系統(tǒng)是公平的前提下，才可能產生認同感和滿意度，才可能產生薪酬的激勵作用。員工對公平的感受通常包括五個方面的內容，第一是與外部其他類似企業(yè)(或類似崗位)相比較所產生的感受。第二是員工對本企業(yè)薪酬系統(tǒng)分配機制和人力價值取向的感受。第三是將個人薪酬與其他類似職位(或類似工作職位)的薪酬相比較所產生的感受。第四是對企業(yè)薪酬制度執(zhí)行過程的嚴格性、公正公開性所產生的感受。第五是對最終獲得薪酬多少的感受。為體現(xiàn)公開公平性原則，在崗位分類、崗位評估階段召開由管理層代表、工會代表、基層單位代表、員工代表參加的聽證會，由人力資源部把工作中使用的工具、涉及到的理論知識以及工作進展情況展示給大家。在人員定崗階段采用各職能經(jīng)理、直線經(jīng)理、人力資源部和管理層討論的方式確定崗位。另外，在項目的各個階段，都及時通過公司內網(wǎng)、郵件系統(tǒng)通告欄和各種管理例會向大家通報項目進展情況，接受員工監(jiān)督，及時得到反饋，盡量避免不公平事件的發(fā)生。 競爭原則企業(yè)想要獲得具有真正競爭力的優(yōu)秀入才，必須要制定出一套對人才具有吸引力并在行業(yè)中具有競爭力的薪酬系統(tǒng)，如果企業(yè)制定的薪資水平太低，那么必然在與其他企業(yè)的入才競爭中處于劣勢地位，甚至連本企業(yè)的優(yōu)秀人才也會流失。 激勵原則對一般企業(yè)來說，通過薪酬系統(tǒng)來激勵員工的責任心和工作積極性是最常見和最常運用的方法。一個科學合理的薪酬系統(tǒng)對員工的激勵是最持久也是最根本的激勵，因為科學合理的薪酬系統(tǒng)解決了人力資源所有問題，一個能讓員工(或團隊)有效發(fā)揮自身能力和責任的機制、一個能讓企業(yè)業(yè)績在員工努力之下變得欣欣向榮的機制、一個努力得越多，回報就越多的機制、一個不努力就只有很少回報甚至沒有回報的機制、一個按“績效”分配而不是按“勞動”分配的機制，才能有效地激勵員工。也只有建立在這種機制之上的薪酬系統(tǒng)，才能真正解決企業(yè)的激勵問題。 經(jīng)濟原則經(jīng)濟原則在表面上與競爭原則和激勵原則是相互對立和矛盾的——競爭原則和激勵原則提倡較高的薪資水平，而經(jīng)濟原則提倡較低的薪資水平，但實際上三者并不對立也不矛盾，而是統(tǒng)一的。當三個原則同時作用于企業(yè)的薪酬系統(tǒng)時，競爭原則和激勵原則就受到經(jīng)濟原則的制約。這時企業(yè)管理者所考慮的因素就不僅僅是薪酬系統(tǒng)的吸引力和激勵性了，還要考慮企業(yè)承受能力的大小、利潤的合理積累等問題。近年來公司受汽車行業(yè)降價大氣候的影響，利潤空間越來越小，因而經(jīng)濟原則就更加重要。 合法原則薪酬系統(tǒng)的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守國家相關政策、法律法規(guī)和企業(yè)一系列管理制度基礎之上的合法。如果企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與現(xiàn)行的國家政策和法律法規(guī)、企業(yè)管理制度不相符合，則企業(yè)應該迅速地進行改進使其具有合法性。 薪酬體系設計方案 工作分析與職群劃分 A 工作分析首先采用問卷調查等方法，進行全面的工作分析，形成各個崗位的崗位說明書和崗位能力素質要求，做好薪酬系統(tǒng)設計的基礎性工作。工作分析的主要內容有：崗位基礎信息分析、工作任務分析、崗位職責分析、崗位關系分析、勞動環(huán)境分析、結果領域分析和素質要求分析等（見表3－1）。表3－1 員工工作分析表內容說明基礎信息分析分析崗位存在意義及崗位基本信息，如崗位名稱、崗位類別、所在部門、直接上級、下屬人數(shù)等工作任務分析分析崗位工作任務的性質、內容、形式、步驟、方法、使用的設備以及工作影響的對象等崗位職責分析分析崗位責任大小、重要程度、對公司的貢獻崗位關系分析與其他崗位關系進行分析勞動環(huán)境分析關注企業(yè)及員工安全健康衛(wèi)生結果領域分析分析崗位工作所形成的結果領域素質要求分析分析完成該崗位工作所要求的知識、技能、經(jīng)驗、職業(yè)素養(yǎng)、身體狀況等的要求B 職群劃分在工作分析的基礎上，進行職位族劃分，為下步員工的職業(yè)通路和薪酬通路設計提供指引。在對公司的職位進行梳理后，我們打破原來對員工劃分方法，消除原來同工不同酬的身份觀念，將所有職位歸納為管理、財務、生產、工勤職群等四大職群系列，實現(xiàn)員工待遇與崗位價值和工作績效掛鉤的分配機制（見表3－2）。表32 公司各職群的分類標準及歸類情況表職群代碼分類標準包含崗位管理職群A擔任公司主管以上職務，指揮領導部署，并根據(jù)工作目標進行組織、協(xié)調、領導等管理工作總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、副經(jīng)理、業(yè)務主管、業(yè)務副主管財務職群B擔任公司具體財務工作會計、出納生產職群C從事汽車生產的一線員工各類車間普通工人工勤職群D為確保生產正常進行而為生產管理提供支持工作的人員夜間值班經(jīng)理、各類班長、各類管理員、翻譯、文員、廣播員、調研員、消控值班員、內勤、保安 崗位價值評估為解決薪酬系統(tǒng)的內部公平性問題,我們通過設計評價模型,包括設計崗位評價指標體系和崗位評價標準,對公司各崗位完成工作所作的貢獻大小進行評估,并對各崗位的評估值統(tǒng)計整理后進行排序,來評估各個崗位價值的高低。在評估中，我們采用因素評價法，其依據(jù)是崗位工作說明書。崗位評價首先是確定各崗位中共同包含的付酬因素，即與履行職責有關的、公司認為應當并且愿意為之支付報酬的因素；其次，對所選定的付酬因素進行準確的定義、做出確切的表述，并按照因素的重要程度將之進行排列，用百分比來確定每一因素的重要程度，權重越大表示因素越重要；再次，為了提高評定的準確度，我們將各付酬因素區(qū)分出若干等級，等級的多少取決于該因素的相對權重及各等級界定與相互區(qū)分的難易，因素越重要，權重越大，等級越容易界定，則級數(shù)應該越多；最后，使用最大權重法對最高等級配分，然后再按等差級數(shù)給各級配分。對公司而言，付酬因素對不同職群的影響和重要性差別很大，即各付酬因素在不同職群中權重的分配應該是不同的，因此我們的崗位評價是分別在每個職群內進行的。下面我們以管理職群為例說明長安福特公司的崗位評價方法（見表33）：表33 長安福特公司崗位價值評估模型（部分）評價因素最高最高分數(shù)數(shù)最高分數(shù)數(shù)合計數(shù)合計數(shù)百百分比（%）分比（%）責任1．風險控制的責任； 2．成本控制的責任；3．指導監(jiān)督的責任； 4．內部協(xié)調的責任；5．外部協(xié)調的責任； 6．工作結果的責任；； 8．