【文章內(nèi)容簡介】 研究，其中主要從內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論、強化理論三個方面來進行研究。激勵理論的研究內(nèi)容結(jié)構(gòu)如圖24所示。內(nèi)容型激勵理論過程型激勵理論強化理論激勵理論馬斯洛的需求層次論奧爾德弗的ERG理論赫茨伯格的雙因素論麥格雷戈的XY理論弗隆的期望理論亞當斯的公平理論正強化負強化圖24激勵理論的研究內(nèi)容 內(nèi)容型激勵理論內(nèi)容型激勵理論著重研究激發(fā)人們行為動機的各種因素，這一理論實際上是圍繞人們的各種需要來進行研究的，因此，它又被稱為需要理論。主要包括馬斯洛的需要層次論、奧爾德佛的ERG理論以及赫茲伯格的雙因素理論等。美國心理學家馬斯洛( .Maslow)通過對人類需求層次的研究，提出了經(jīng)典的“需求五層次”論，即任何人都有五個層次的需求，從低到高依次是生理需求、安全需求、社交需求、受尊重的需求和自我實現(xiàn)的需求。只有當最基本的需求得到滿足之后，才會有更高的需求，如圖25所示。馬斯洛認為，激勵的根源是人的內(nèi)在壓力和內(nèi)在需要，而需要又能引發(fā)人們的行為動機，從而引導其行為。生理需求安全需求社交需求受尊重需求自我實現(xiàn)需求圖25馬斯洛需求層次論馬斯洛之后，耶魯大學克萊頓奧爾德弗（Clayton Alderfer）重組了馬斯洛的需求層次，使之與實證研究更加一致，經(jīng)他修改的需求層次成為ERG理論。奧爾得弗認為人有三種核心需要：生存（existence）、相互關愛（relatedness）和成長（growth），所以稱為ERG理論。雙因素理論是美國的行為科學家弗雷德里克赫茨伯格在馬斯洛的五層需求理論上提出來的，與馬斯洛的需求層次論有很多相似之處。他的研究主要圍繞兩個問題:在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的，并估計這種積極情緒持續(xù)多長時間；又有哪些事項是讓他們感到不滿意的，并估計這種消極情緒持續(xù)多長時間。通過研究哪些事情使人們在工作中快樂和滿足，哪些事情造成不愉快和不滿足。研究發(fā)現(xiàn)，使員工滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的因素，叫激勵因素；使員工感到不滿意的，都是屬于工作環(huán)境或工作關系方面問題的，叫保健因素[10]。 過程型激勵理論過程型激勵理論著重研究人從動機產(chǎn)生到采取行動的心理過程。這其中主要包括：麥格雷戈的XY理論、佛隆的期望理論、亞當斯的公平理論等。就激勵方面來講，XY理論關注的是管理者對待員工的態(tài)度、信念以及由此產(chǎn)生的影響，因此，道格拉斯麥格雷戈(Douglas Mc Gregar)提出兩種完全不同的人性假設:一種是基本消極的，稱為X理論；另一種基本上是積極的，稱為Y理論。根據(jù)X理論，管理者持有以下四種假設:(1)員工天生討厭工作，盡可能逃避工作；(2)由于員工討厭工作，必須對其強制、控制或懲罰，迫使他們達到目標；(3)員工逃避責任，并且盡可能地尋求指導；(4 )大多數(shù)員工認為安全感在工作相關因素中最為重要，并且沒有什么進取心。與這些關于人性的消極假設相反，麥格里格還提出了4個積極假設，即Y理論:(1)員工會把工作看成與休息或游戲一樣自然的事情；(2)如果員工對工作做出承諾，它能自我引導和自我控制；(3)普通人能學會接受甚至尋求責任；(4 )人們普遍具有創(chuàng)造性決策能力，而不只是管理層次的核心人物具有此種能力。維克多弗隆認為，員工選擇或不做主要工作主要基于三個因素：第一個因素是員工對自己做某項工作能力的知覺，如果員工相信他能做，則動機就是強烈的，反之動機就不足；第二個因素是員工的期望，如果從事這項工作會帶來之前期望的結(jié)果，則做這項工作的動機就是強烈的，反之動機就不足；第三個因素是員工對某種結(jié)果的偏好，如果員工渴求加薪、晉升或其他結(jié)果，則工作動機就很強烈，反之，如果員工認為這是一個消極的結(jié)果，如額外壓力、領導的不重視等，則他不會受到激勵。弗隆期望理論的模式是：個人努力—個人成績—組織獎勵—滿足需要[11]。因此，作為管理者要注意處理好以下關系：個人努力與個人成績的關系；個人成績與組織獎勵的管理；組織獎勵與滿足需要的關系。斯塔亞亞當斯(JSAdamas)是美國心理學家，它在《社會交換中的不公平》一書中提出了公平理論。亞當斯的公平理論揭示了人們由于將報償與他人比較而得到心理平衡感與他的行為積極性之間的關系，其基本公式可以寫為:(本人對自己所得報償?shù)母杏X/本人對自己所做貢獻的感覺)=(對比較對象所得報償?shù)母杏X/對比較對象所做貢獻的感覺) [12] 一般認為，這里的報償項目通常包括:薪酬、晉升機會、工作地位、工作興趣、工作環(huán)境、上級賞識、同事的尊重、表揚、工作安全、額外的福利等。而貢獻項目包括:資歷、年齡、努力、績效等。當?shù)仁匠闪r，員工會感到公平，工作處于穩(wěn)定狀態(tài)；反之，則感到不滿。 強化理論強化理論是由美國心理學家斯金納首先提出來的。這個理論認為人的行為是對其所獲取刺激的函數(shù)。若這種刺激對他有利，則這種行為就會重復出現(xiàn)；若對他不利，則這種行為就會減弱直至消失。因此，管理者要采取各種強化方式，以使人們的行為符合組織的目標。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的，強化可以分為正強化和負強化。正強化就是獎勵那些符合組織目標的行為，從而加強這種行為有利于組織目標的實現(xiàn)；負強化就是懲罰那些不符合組織目標的行為，從而削弱這種行為以保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾。正強化的方法包括獎金等物質(zhì)條件，還包括表揚，提升等精神上的獎勵。負強化的方法包括罰款、批評、降級等。各種實踐證明，正強化比負強化更有效。管理者在強化手段的運用上應以正強化為主，對一些差的行為也要給予懲罰，做到獎懲結(jié)合。因此，管理者在制定員工的薪酬時，可以結(jié)合強化理論，充分激發(fā)員工工作的積極性。 績效考核相關理論知識“績效”是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應付責任所達到的階段性結(jié)果以及在達到這個過程中的行為表現(xiàn)。而績效考核是人力資源管理的重要活動之一，是企業(yè)人力資源管理中不可或缺的重要環(huán)節(jié)，是提高企業(yè)執(zhí)行力和經(jīng)濟運行質(zhì)量的重要手段，對于推進企業(yè)發(fā)展具有重要作用。 績效考核的主要工具平衡計分卡（Balanced Score Card），源自于哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長David Norton于90年所從事的“未來組織績效衡量方法”研究計劃[13]。對平衡計分卡，我們可以這樣表述：平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內(nèi)部流程及學習與發(fā)展四個方面的指標之間的相互驅(qū)動因果關系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核的目的。平衡計分卡之所以能夠作為績效考核的一項有力工具，并被大多數(shù)企業(yè)鐘情，主要原因在于“平衡”，一是在財務指標與非財務指標考核方法之間的相互補充“平衡”；二是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間的“平衡”；三是在組織的短期目標與長期目標之間之間的“平衡”。這四個指標間存在的相互驅(qū)動的因果關系如下：財務指標是企業(yè)最終的追求和目標，也是企業(yè)存在的根本物質(zhì)保證；而要提高企業(yè)的利潤水平，必須以客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度；要滿足客戶，就必須加強自身的建設，提高企業(yè)內(nèi)部的運營效率；提高企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工的學習與發(fā)展。也就是說這四個方面構(gòu)成一個循環(huán)，從四個角度解釋企業(yè)在發(fā)展中所需要滿足的四個因素，并通過適當?shù)墓芾砗驮u估促進企業(yè)發(fā)展?？梢哉f它們基本囊括了一般企業(yè)在發(fā)展中的幾個關鍵因素，它們之間的循環(huán)關系如圖26所示。財務角度如何經(jīng)營才能實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化？客戶角度如何滿足顧客需要，提高顧客滿意度？學習與發(fā)展角度通過不斷學習和創(chuàng)新來謀求企業(yè)長遠的發(fā)展。內(nèi)部流程角度是否建立起合適的組織、流程和管理機制？企業(yè)、顧客、員工三者利益最大化圖26 BSC四個角度之間的循環(huán)關系圖KPI（關鍵績效指標）是Key Performance Indicators的英文簡寫，是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分[14]。KPI指標體系是目前在中小企業(yè)以及一些大型企業(yè)的績效考核中應用最廣泛的一種工具。在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關鍵業(yè)績指標時，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標的全部，更重要的是在KPI的建立過程中，各部門、各職位對其關鍵業(yè)績指標需要通過溝通討論，達成共識，運用績效管理的思想和方法，來明確各部門和各個職位的關鍵貢獻，并據(jù)此運用到確定各部門和各個人的工作目標。在實際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進行階段性的績效改進，達到激勵、引導目標實現(xiàn)和工作改進的目的，避免無效勞動。在實際工作過程中如何應用KPI來改進我們的工作，避免產(chǎn)生建立KPI與應用KPI脫節(jié)現(xiàn)象呢？以下幾點是我們需要正確理解的。第一，KPI是關鍵業(yè)績指標，不是目標，但我們可以借此確定目標。部門管理者給下屬制定目標的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自公司的KPI，這樣保證每個職位都朝公司要求的總體目標發(fā)展。第二，定量的KPI可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，定性的KPI則需通過對事實的描述來體現(xiàn)。第三，KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映。 第四，KPI指標的選擇必須遵循明智的目標（SMART）原則：S：具體的（反映階段的比較詳細的目標）M：可衡量的（量化的）A：可達到的（可以實現(xiàn)的）R：相關的（與公司、部門目標的一致性）T：以時間為基礎的（階段時間內(nèi)） 績效考核的指導思想績效考核從理論上說應該是一個閉環(huán)的過程，而這個閉環(huán)是包括計劃、實施、檢查、處理再到新的計劃、實施這樣一個循環(huán)的過程[15]。這個循環(huán)就是管理學界著名的PDCA循環(huán)。這一概念最早是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)” (Deming Circle)。PDCA循環(huán)實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序。PDCA是計劃(Plan)、實施(Do)、檢查(Check)和處理(Action)的縮寫，是質(zhì)量管理的基本思想，廣泛應用于質(zhì)量的保證與控制，并且取得了很好的效果[16]。其實，提升績效考核的績效意味著是對績效考核進行質(zhì)量管理的過程，因此，PDCA這一質(zhì)量管理的基本原理能夠應用于績效考核領域，并成為績效考核的指導思想，績效考核的PDCA循環(huán)如圖27所示。崗位分析崗位說明書考核工具考核指標體系PLANDOCHECKACTION年度考核月度考核季度考核申訴制度反饋制度圖27績效考核的PDCA循環(huán)圖 績效考核體系的主要內(nèi)容通過以上對績效考核PDCA循環(huán)圖的構(gòu)建，就很容易理解，績效考核體系包含了以下幾個方面的內(nèi)容：。崗位分析又叫做工作分析、職務分析，是對組織中特定崗位的目的、職責、工作任務、權(quán)限以及任職資格等相關信息進行收集與分析，通過對該崗位的充分理解形成崗位說明書，對崗位的相關內(nèi)容做出明確規(guī)定[17]。崗位說明書是對工作分析的結(jié)果，在績效考核中有著重要的作用，企業(yè)員工可以通過本崗位的崗位說明書了解自己崗位的職責、工作內(nèi)容、工作環(huán)境等基本信息；企業(yè)也可以根據(jù)崗位說明書中所列示的各項內(nèi)容對各個崗位的員工進行逐項檢查，建立有針對性的評估體系?？冃Э己斯ぞ哂蠦SC考核和KPI考核，各個企業(yè)可以根據(jù)自己的實際選擇適合自己的考核工具。從績效考核的內(nèi)涵來看，績效考核包括人員素質(zhì)考核與工作業(yè)績考核兩個方面。素質(zhì)考核涉及考核對象的性格特征、知識水平、技術(shù)水平和工作能力等。業(yè)績考核一般包括工作態(tài)度考核和工作完成情況考核。實施體系主要包括月度考核、季度考核和年度考核的具體實施三個方面。為了能夠使績效考核體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理的“人本管理”思想，績效申訴制度和反饋制度是必不可少的一個部分。第三章 左岸公司績效薪酬體系現(xiàn)狀及存在問題分析欲設計出左岸公司的績效薪酬體系，除需要掌握之前篇章所述的理論知識外，還須對左岸公司內(nèi)部情況做深刻的了解，如左岸公司的概況和組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成、績效考核與薪酬管理現(xiàn)狀等，在此基礎上設計出來的績效薪酬才是理論聯(lián)系實際，實用性較強的體系結(jié)構(gòu)。因此，本章就主要介紹左岸公司的面臨的一些現(xiàn)狀問題。 左岸公司概況及組織機構(gòu) 左岸公司概況 左岸公司是安徽江淮汽車制造集團的終端銷售服務企業(yè)，也是江淮汽車股份公司授權(quán)的特許4S銷售服務店。公司坐落于合肥經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)合安路與丹霞路交叉口，交通便利，毗鄰江淮廠多功能營銷公司，屬于肥西縣內(nèi)企業(yè)。左岸公司成立于2004年3月，注冊資本800萬元，擁有員工75人，公司總占地面積達8畝，展廳面積720平方米，維修車間占地面積近1500平方米，停車場面積達1000平方米，是江淮汽車在全國范圍內(nèi)最精致的“四位一體”銷售維修服務店之一。左岸公司一直致力于提供優(yōu)秀的銷售與售后服務，公司擁有優(yōu)秀的營銷人員及維修服務隊伍，所有人員全部經(jīng)過江淮廠嚴格培訓、統(tǒng)一上崗。左岸公司擁有充足純正、價格透明度高的零配件和精良的維修設備，原廠專用檢測儀等一應俱全，同時為購車族提供了“一站式親情服務”，即咨詢、購車、保險、裝璜、入戶、上牌、檢測、保養(yǎng)、維修等一條龍服務。2007年度，在江淮廠的年度工作會議上，左岸公司奪得了全國江淮多功能乘用車十佳經(jīng)銷商的榮譽稱號；在江淮廠舉行的第三方滿意度調(diào)查中，左岸公司的各項指標多次名列華東片區(qū)前茅，并第二次獲得了合肥市運輸管理處頒發(fā)的汽車維修企業(yè)A級信用單位資質(zhì)證。近年來為了適應汽車銷售市場迅猛變化，左岸公司逐步從單純的汽車銷售和售后服務這種粗放型經(jīng)營模式向銷售、汽車裝潢、汽車保險理賠、售后服務等業(yè)務精細化管理轉(zhuǎn)變。 左岸公司組織結(jié)構(gòu) 左岸公司共有7個部門，大致可以劃分為兩大類，一類是為公司直接創(chuàng)造出實際利潤的4個業(yè)務部門即售后、銷售、保險理賠和配件部門；另一類就是不為公司直接創(chuàng)造出利潤，但是與公司利潤的獲取密切相關的3