【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 工資管理的主要問題來自兩個(gè)方面，現(xiàn)實(shí)的問題是，由于機(jī)構(gòu)尚未健全，崗位沒有設(shè)定，而人員增加速度越來越快，導(dǎo)致核算困難。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，不論是集團(tuán)公司還是北興公司，還缺乏明確有效的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核手段，因此現(xiàn)行的績(jī)效工資不能真實(shí)反映企業(yè)的效益以及員工個(gè)人的績(jī)效，所以不能起到足夠的激勵(lì)作用。薪酬設(shè)計(jì)的重要性在我國(guó)，制造業(yè)的人工成本占總成本的比重平均為 10%以上，所以企業(yè)的總體工資支付成為反映企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的一項(xiàng)重要指標(biāo)。從動(dòng)態(tài)上看，員工隊(duì)分配水平的滿意程度，以及分配公平性的認(rèn)同比例還直接決定著企業(yè)的命運(yùn)。而對(duì)于員工而言，工資無疑是其維持生活、進(jìn)行簡(jiǎn)單再生產(chǎn)和擴(kuò)大再生產(chǎn)的必要前提，因此會(huì)極大地影響他們的行為何工作績(jī)效。因此，企業(yè)的薪酬制度是一把“雙刃劍” ，如果設(shè)計(jì)得當(dāng)，可以成為提高和調(diào)動(dòng)企業(yè)員工積極性、創(chuàng)造性的強(qiáng)大動(dòng)力；反之，則會(huì)導(dǎo)致士氣低落，人心不穩(wěn)，效率下降。薪酬體系的概念并不簡(jiǎn)單等同于工資，其主體是原有概念的工資(或者稱為薪水)，但還有相應(yīng)的其他內(nèi)容：16 / 34非 貨 幣 報(bào) 酬187。 249。177。 190。185。 164。202。 189。177。189。240。 178。 185。204。 249。214。177。189。211。185。 164。202。208。221。188。217。 185。 201。200。168。 184。 163。192。188。228。189。211。202。213。200。235。貨 幣 報(bào) 酬208。189。179。 234。圖一：薪酬結(jié)構(gòu)圖表薪酬制度的劃分目前，企業(yè)的薪酬制度可以劃分為四種類型：(1) 自然人工資體系根據(jù)勞動(dòng)者的潛在勞動(dòng)或勞動(dòng)者本身所具有的能力決定每個(gè)勞動(dòng)者的工資標(biāo)準(zhǔn)，即“工資隨著員工走” 。一般包括年功工資制、技術(shù)等級(jí)工資制等工資制度。年功工資制：其典型代表是日本的年功序列工資制，這是一種年齡越長(zhǎng)，工齡越長(zhǎng)，工資越高的工資制度，往往和終身雇傭制相連。其依據(jù)是：根據(jù)以往的工資管理經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，員工的年齡越長(zhǎng)，熟練程度越高，貢獻(xiàn)也越大。它能最大限度地穩(wěn)定企業(yè)職工，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和凝聚力，鼓勵(lì)員工安心本職工作，鉆研業(yè)務(wù)。但其缺點(diǎn)也比較明顯，一是重資歷，忽視能力，不利于人才(特別是青年人才)的挖掘；二是對(duì)員工的勞動(dòng)缺乏量化，工資的基礎(chǔ)過于模糊。由于這種弊端的存在，90 年代以后，日本的大企業(yè)開始修改甚至廢除的年功工資制。技術(shù)等級(jí)工資制：也稱為能力工資制，通過對(duì)職工綜合能力的評(píng)價(jià)來確定工資等級(jí)和工資標(biāo)準(zhǔn)，它只成人員工是否具有能力，而不管這種能力是否發(fā)揮。實(shí)行能力工資可以促進(jìn)員工自身素質(zhì)的持續(xù)提高，以較小的資本投入增加企業(yè)的人力資源總量，企業(yè)的生產(chǎn)效率也最終可以隨著員工技術(shù)水平的增長(zhǎng)而提高。其弊端是如何把握能力確認(rèn)的環(huán)節(jié)，對(duì)冒牌的技術(shù)等級(jí)不能甄別，不但不能提高企業(yè)的整體素質(zhì)，反而可能造成分配不公的負(fù)面效應(yīng)。改革開放初期，在國(guó)營(yíng)大中型企業(yè)中工人實(shí)行的技術(shù)等級(jí)工資制就是典型的實(shí)例。17 / 34(2) 崗位工資體系根據(jù)每一個(gè)崗位的重要程度確定崗位工資，即“工資隨著崗位走” ，崗位成為發(fā)放工資的唯一或主要的標(biāo)準(zhǔn)。它的主要形式有崗位效益工資制、崗位薪點(diǎn)工資制、崗位等級(jí)工資制等等。通常，成為崗位工資制的工資體系中，崗位工資的比重應(yīng)該達(dá)到 60%以上。(3) 業(yè)績(jī)工資體系以勞動(dòng)者最終完成的工作成果決定勞動(dòng)者的工資，即“工資隨著業(yè)績(jī)走” 。它的主要表現(xiàn)形式有計(jì)件工資制、傭金制等等。計(jì)件工資制：將勞動(dòng)者生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量直接與工資掛鉤的形式成為計(jì)件工資。它便于計(jì)算，也容易被員工理解，有利于提高產(chǎn)量。實(shí)行計(jì)件工資要把握三個(gè)條件：工作物的等級(jí)、勞動(dòng)定額、計(jì)價(jià)單價(jià)。計(jì)件工資制雖然可以促進(jìn)產(chǎn)量的增加，但對(duì)于質(zhì)量的促進(jìn)效果不大，而且這種模式下使職工不但在本質(zhì)上，在形式上也變成金錢的奴隸，因此它只是工資形式演變中的初級(jí)形式，難以持久。傭金制：直接按銷售額的一定比例確定報(bào)酬的形式，主要用于銷售人員。傭金制的優(yōu)勢(shì)非常明顯，銷售人員的銷售動(dòng)力很大，會(huì)努力擴(kuò)大銷售額，促進(jìn)企業(yè)的市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)大。而且，傭金制計(jì)算簡(jiǎn)單，管理和監(jiān)督成本也低。為減少企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，很多企業(yè)將回款率也作為工資計(jì)算的重要指標(biāo)。傭金制的缺陷是銷售人員往往只注重銷售額，忽略培養(yǎng)長(zhǎng)期客戶，不愿推銷滯銷產(chǎn)品，而且市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)完全轉(zhuǎn)化到銷售員身上，造成工資水平忽高忽低。(4) 結(jié)構(gòu)工資體系也成為混合工資體系，由幾種不同的工資結(jié)構(gòu)組成，兼有前三種工資體系的特征，是一種綜合工資。每一部分的工資對(duì)應(yīng)一個(gè)考慮因素，通過工資對(duì)勞動(dòng)差別的分項(xiàng)表現(xiàn)實(shí)現(xiàn)工資與勞動(dòng)相符的目的。一般它的組成有年功工資、崗位(職務(wù))工資、技能工資、效益工資。津(補(bǔ))貼等。由于它靈活的體現(xiàn)了不同工資體系的優(yōu)點(diǎn)，合理地確定各自的比例關(guān)系，可以最大地調(diào)動(dòng)各方面的積極性，所以應(yīng)用得最為普遍。根據(jù)北興公司的歷史及現(xiàn)狀，考慮現(xiàn)有國(guó)內(nèi)類似企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，建議采用以崗位薪點(diǎn)工資制為主要形式的結(jié)構(gòu)工資體系。? 北興公司控股股東北興集團(tuán)目前已經(jīng)使用的工資考核體系也是一種結(jié)構(gòu)形式，也融入了考核的手段，因此對(duì)于薪點(diǎn)制、結(jié)構(gòu)工資制的接受能力可以得到保證；18 / 34? 北興公司的員工有相當(dāng)部門來自于原有的集團(tuán)，長(zhǎng)期經(jīng)歷傳統(tǒng)國(guó)企的工資模式，因此保持一定的連續(xù)性有助于員工隊(duì)伍的穩(wěn)定；? 北興公司面對(duì)的是市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，薪酬設(shè)計(jì)必須有足夠的彈性以應(yīng)對(duì)可以出現(xiàn)的各種經(jīng)營(yíng)情況，確保員工在不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下都能保持良好的歸屬感及熱情。崗位工資的確定崗位工資的主導(dǎo)思路是以崗位責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件等因素確定崗位系數(shù)，由此作為支付工資報(bào)酬的依據(jù)。其中的崗位薪點(diǎn)工資是指采用一定的程序和方法，按職工崗位的崗位因素測(cè)出每個(gè)崗位的點(diǎn)數(shù)(即崗位測(cè)評(píng))，然后將其與職工的勞動(dòng)報(bào)酬相聯(lián)系。崗位測(cè)評(píng)的主要方法是評(píng)分法。其主要做法是先確定影響崗位的共有因素，并將這些因素分級(jí)、定義、配點(diǎn)，以建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)這一標(biāo)準(zhǔn)，組織人員對(duì)所有崗位打分、統(tǒng)計(jì)、分析，得出每一個(gè)崗位的總分?jǐn)?shù)。將企業(yè)所有崗位的分?jǐn)?shù)匯總，得到企業(yè)的總分?jǐn)?shù)，以先行企業(yè)工資總額除以企業(yè)的總分?jǐn)?shù)，可以得到“點(diǎn)值” ，即每一分的工資含量。用點(diǎn)值乘以每個(gè)崗位的得分，就可以得到各個(gè)崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)?？茖W(xué)的崗位評(píng)價(jià)體系是通過綜合評(píng)價(jià)各方面因素得出工資級(jí)別，而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級(jí)差異問題。比如，高級(jí)技術(shù)工程師并不一定比技術(shù)部經(jīng)理的等級(jí)低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長(zhǎng)。大型企業(yè)的職位等級(jí)有的多達(dá) 17 級(jí)以上，中型企業(yè)多采用 11~15 級(jí)，小型企業(yè)在 610 級(jí)。國(guó)際上有一種趨勢(shì)是減級(jí)增距(Broadbanding)，即企業(yè)內(nèi)的職位等級(jí)正逐漸減少，而工資級(jí)差變得更大。薪酬體系的實(shí)施和修正 在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財(cái)務(wù)部門在做此測(cè)算。而科學(xué)的方法是由人力資源部做此測(cè)算。因?yàn)榘凑諔T例，財(cái)務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺(tái)賬，19 / 34并設(shè)計(jì)一套比較好的測(cè)算方法。 在制定和實(shí)施薪酬體系過程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)報(bào)酬是對(duì)人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會(huì)、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。 20 / 34表一：行政管理崗位定崗定員表部 門 崗 位 名 稱 定 員 部 門 崗 位 名 稱 定 員 部 門 崗 位 名 稱 定 員 辦 公 室 主 任 1 企 管 部 經(jīng) 理 1 質(zhì) 保 部 經(jīng) 理 1 文 秘 主 管 企 管 部 副 經(jīng) 理 質(zhì) 量 體 系 專 員 后 勤 主 管 1 企 劃 主 管 1 質(zhì) 檢 員 8 黨 團(tuán) 干 事 運(yùn) 營(yíng) 主 管 化 驗(yàn) 室 主 管 1 總 機(jī) 管 理 員 1 監(jiān) 察 審 計(jì) 主 管 1 質(zhì) 檢 主 管 文 書 人 力 資 源 主 管 化 驗(yàn) 員 4 秘 書 1 法 律 顧 問 （ 兼 ） 1 質(zhì) 保部 打 字 員 2 統(tǒng) 計(jì) 分 析 員 合 計(jì) 16 保 安 （ 臨 ） 10 培 訓(xùn) 專 員 1 清 潔 工 （ 臨 ） 8 勞 資 員 2 機(jī) 電 裝 備 部 經(jīng) 理 1 小 車 司 機(jī) （ 臨 ） 3 企 管部 設(shè) 備 主 管 4 公 司辦 公室 設(shè) 備 技 術(shù) 員 12 合 計(jì) （ 正 式 ） 合 計(jì) （ 兼 職 ） 10 設(shè) 備 檔 案 管 理 員 合 計(jì) （ 正 式 ） 合 計(jì) （ 兼 職 ） 9 21 財(cái) 務(wù) 部 經(jīng) 理 1 銷 售 部 經(jīng) 理 1 資 金 主 管 會(huì) 計(jì) 機(jī) 電裝 備部 銷 售 部 副 經(jīng) 理 出 納 員 2 合 計(jì) 18 行 政 主 管 1 成 本 主 管 會(huì) 計(jì) 1 文 員 2 財(cái) 務(wù) 核 算 主 管 會(huì) 計(jì) 保 供 部 經(jīng) 理 1 銷 售 計(jì) 劃 員 1 會(huì) 計(jì) 人 員 3 廢 鋼 料 場(chǎng) 主 管 業(yè) 務(wù) 經(jīng) 理 3 財(cái) 務(wù) 綜 合 主 管 會(huì) 計(jì) 1 原 輔 料 倉(cāng) 庫(kù) 主 管 1 業(yè) 務(wù) 員 6 電 算 會(huì) 計(jì) /檔 案 員 化 工 油 料 庫(kù) 主 管 市 場(chǎng) 主 管 1 財(cái) 務(wù)部 備 品 備 件 庫(kù) 主 管 1 售 后 服 務(wù) 人 員 2 合 計(jì) 1 器 材 工 具 庫(kù) 主 管 銷 售部 成 品 倉(cāng) 庫(kù) 主 管 1 合 計(jì) 19 采 購(gòu) 部 經(jīng) 理 1 運(yùn) 輸 主 管 廢 鋼 采 購(gòu) 主 管 車 庫(kù) 管 理 員 （ 臨 ） 3 生 產(chǎn) 技 術(shù) 部 經(jīng) 理 1 原 輔 材 料 采 購(gòu) 主 管 1 司 機(jī) （ 正 式 ） 10 調(diào) 度 主 管 備 品 備 件 采 購(gòu) 主 管 司 機(jī) （ 臨 時(shí) ） 4 調(diào) 度 員 8 燃 油 動(dòng) 力 采 購(gòu) 主 管 1 維 修 工 工 藝 主 管 1 器 材 工 具 采 購(gòu)