【文章內(nèi)容簡介】 和各個人的工作目標(biāo)。在實際工作中圍繞 KPI開展工作，不斷進(jìn)行階段性的績效改進(jìn)，達(dá)到激勵、引導(dǎo)目標(biāo)實現(xiàn)和工作改進(jìn)的目的，避免無效勞動。 在實際工作過程中如何應(yīng)用 KPI 來改進(jìn)我們的工作，避免產(chǎn)生建立 KPI 與應(yīng)用 KPI 脫節(jié)現(xiàn)象呢？以下幾點是我們需要正確理解的。 第一， KPI 是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，不是目標(biāo)，但可以借此確定目標(biāo)。 部門管理者給下屬制定目標(biāo)的依據(jù)來自部門的 KPI，部門的 KPI 來自公司的 KPI，這樣保證每個職位都朝公司要求的總體目標(biāo)發(fā)展。 第二，定量的 KPI 可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，定性 的 KPI 則需通過對事實的描述來體現(xiàn)。 第三， KPI 是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映。 KPI 指標(biāo)的選擇必須遵循明智的目標(biāo)（ SMART）原則： S：具體的（反映階段的比較詳細(xì)的目標(biāo)） M：可衡量的（量化的） A：可達(dá)到的（可以實現(xiàn)的） R：相關(guān)的（與公司、部門目標(biāo)的一致性） T：以時間為基礎(chǔ)的（階段時間內(nèi)） 績效考核的指導(dǎo)思想 績效考核從理論上說應(yīng)該是一個閉環(huán)的過程，而這個閉環(huán)是包括計劃、實施、檢查、處理再到新的計劃、實施這樣一個循環(huán)的過程。這個循環(huán)就是管理學(xué)界著名的 PDCA 循環(huán)。 這一概念最早是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)” (Deming Circle)。 PDCA 循環(huán)實際上是有效進(jìn)行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序。 PDCA 是計劃 (Plan)、實施 (Do)、檢查 (Check)和處理(Action)的縮寫，是質(zhì)量管理的基本思想，廣泛應(yīng)用于質(zhì)量的保證與控制，并且取得了很好的效果。其實，提升績效考核的績效意味著是對績效考核進(jìn)行質(zhì)量管理的過程，因此， PDCA 這一質(zhì)量管理的基本原理能夠應(yīng)用于績效考核，并成為績效考核的指導(dǎo)思想，績效考核的 PDCA 循環(huán)如圖 27所示。 圖 27 績效考核的 PDCA循環(huán)圖 績效考核體系的主要內(nèi)容 通過以上對績效考核 PDCA 循環(huán)圖的構(gòu)建，就很容易理解，績效考核體系包含了以下幾個方面的內(nèi)容： 。崗位分析又叫做工作分析、職務(wù)分析，是對組織中特定崗位的目的、職責(zé)、工作任務(wù)、權(quán)限以及任職資格等相關(guān)信息進(jìn)行收集與分析，通過對該崗位的充分理解形成崗位說明書，對崗位的相關(guān)內(nèi)容做出明確規(guī)定。 。崗位說明書是對工作分析 的結(jié)果，在績效考核中有著重要的作用，企業(yè)員工可以通過本崗位的崗位說明書了解自己崗位的職責(zé)、工作內(nèi)容、工作環(huán)境等基本信息；企業(yè)也可以根據(jù)崗位說明書中所列示的各項內(nèi)容對各個崗位的員工進(jìn)行逐項檢查，建立有針對性的評估體系。 ?？冃Э己斯ぞ哂?BSC 考核和 KPI 考核，各個企業(yè)可以根據(jù)自己的實際選擇適合自己的考核工具。 。從績效考核的內(nèi)涵來看，績效考核包括人員素質(zhì)考核與工作業(yè)績考核兩個方面。素質(zhì)考核涉及考核對象的性格、知識、技術(shù)和能力等。業(yè)績考核一般包括工作態(tài)度考核和工作完成情況考 核。 。實施體系主要包括月度考核、季度考核和年度考核的具體實施三個方面。 。為了能夠使績效考核有個完美的結(jié)局，體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理的“人本管理”思想，績效申訴制度和反饋制度是必不可少的一個部分。 （ 1）（斯蒂芬 P羅賓斯， 孫建敏李原等譯，《組織行為學(xué)》，中國人民大學(xué)出版社， 2021年 11 月，第 177 頁） （ 2）（ 斯蒂芬 P羅賓斯，孫建敏李原等譯，《組織行為學(xué)》，中國人民大學(xué)出版社， 2021年 11月， 第 168頁 ） （ 3）范海東唐曉斌， 《寬帶薪酬設(shè)計》，廣東經(jīng)濟(jì)出版 社， 2021年 2月 .第 12頁 崗位分析 崗位說明書 考核工具 考核指標(biāo)體系 PLAN DO CHECK ACTION 年度考核 月度考核 季度考核 申訴制度 反饋制度 第三章 瑞森公司績效薪酬體系現(xiàn)狀分析 欲設(shè)計出瑞森的績效薪酬體系，除需要掌握之前篇章所述的理論知識外，還須對瑞森公司內(nèi)部情況做深刻的了解，如瑞森的組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成、績效考核與薪酬管理現(xiàn)狀等，在此基礎(chǔ)上設(shè)計出來的績效薪酬才是理論聯(lián)系實際，實用性較強(qiáng)的體系結(jié)構(gòu)。因此，本章就主要介紹瑞森公司的面臨的一些現(xiàn)狀問題。 瑞森概況及組織機(jī)構(gòu) 安徽瑞森汽車貿(mào)易有限責(zé)任公司（簡稱瑞森公司）是安徽江淮汽車有限責(zé)任公司的一個特許銷售服務(wù)店。公司注冊資金 400 萬人民幣，位于 合肥經(jīng)濟(jì)技術(shù) 開發(fā)區(qū)桃花工業(yè)園合派路與丹霞路叉口 ，共有員工 75 名。瑞森公司共有 7個部門，大致可以劃分為兩大類，一類是為公司直接創(chuàng)造出實際利潤的 4個業(yè)務(wù)部門即售后、銷售、理賠和配件部門；另一類就是不為公司直接創(chuàng)造出利潤，但是與公司利潤的獲取密切相關(guān)的 3個后勤保障部門也即是市場、財務(wù)和綜合管理部。公司的組織機(jī)構(gòu)圖如圖 31。目前，瑞森公司有巢湖、銅陵和安慶三個二級網(wǎng)點。 圖 31 瑞森組織結(jié)構(gòu)圖 銷售部 主要職責(zé)： （ 1）負(fù)責(zé)汽車 市場 的 調(diào)研與 預(yù)測，構(gòu)建銷售體系，完善運作流程； （ 2）根據(jù)公司經(jīng)營計劃，結(jié)合部門總目標(biāo)，完成 Rine 和 Refine 車銷售 的 一條龍服務(wù) ； （ 3） 負(fù)責(zé) 4S 店汽車銷售業(yè)務(wù)拓展及管理工作； （ 4）管理和維護(hù)庫存的車輛，保證其車容、車貌； 總經(jīng)理 銷售部 展廳營銷 大客戶營銷 網(wǎng)點營銷 售后服務(wù)部 前臺接待 維修車間 配件裝潢部 市場部 綜合管理部 財務(wù)部 保險理賠部 （ 5）負(fù)責(zé)安慶、銅陵和巢湖三個二級網(wǎng)點的 管理 工作 以及 所有內(nèi)部銷售員 的 培訓(xùn) 工作。 31 表 31 銷售部崗位設(shè)置 銷售部 崗位設(shè)置 銷售經(jīng)理、庫存管理員、信息員、銷售前臺接待 展廳營銷 銷售主管、銷售顧問 大客戶營銷 大客戶主 管、大客戶銷售顧問 網(wǎng)點營銷 網(wǎng)點銷售主管、駐點銷售顧問 售后服務(wù)部 主要職責(zé)： （ 1）負(fù)責(zé)問題車輛進(jìn)店的接待、檢查和維修； （ 2）組織實施客戶服務(wù)跟蹤服務(wù)，并對顧客跟蹤服務(wù)的各項工作進(jìn)行評估和總結(jié)； （ 3）負(fù)責(zé)汽車的升級和技術(shù)信息改進(jìn)工作； （ 4）接受顧客的投訴并及時向相關(guān)部門進(jìn)行反饋。 32 表 32 售后服務(wù)部崗位設(shè)置 售后服務(wù)部 崗位設(shè)置 售后服務(wù)部經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān) 前臺接待 服務(wù)經(jīng)理、服務(wù)顧問、索賠員、駕駛員 維修車間 車間主任、鈑金 工、漆工、機(jī)修工 保險理賠部 1. 保險理賠部 主要職責(zé)： （ 1）負(fù)責(zé) 新售出車輛的首次保險 的投保工作以及后來的 續(xù)保 工作； （ 2）負(fù)責(zé) 事故車 的接洽、勘察、定損和 理賠工作 ； （ 3）負(fù)責(zé)向客戶宣傳索賠條例； （ 4）開拓并維護(hù)與客戶、保險公司以及交警之間的關(guān)系。 2. 保險理賠部 的崗位設(shè)置如表 33 表 33 保險理賠部崗位設(shè)置 保險理賠部 崗位設(shè)置 理賠經(jīng)理、理賠專員、保險專員 配件裝潢部 主要職責(zé)： （ 1）負(fù)責(zé)公司維修車間以及二級網(wǎng)點的配件采購和供應(yīng)工作； （ 2）協(xié)助銷 售員完成配件的對外銷售業(yè)務(wù)； （ 3）負(fù)責(zé)車輛的裝潢業(yè)務(wù)，并嚴(yán)禁吃回扣的現(xiàn)象； （ 4）負(fù)責(zé)配件以及配件部倉儲物資的保管工作。 34 表 34 配件裝潢部的崗位設(shè)置 配件裝潢部 崗位設(shè)置 配件主管、裝潢工、計劃員、保管員 市場部 市場部 主要職責(zé) ： （ 1）對客戶檔案進(jìn)行整理和管理； （ 2）負(fù)責(zé) 短信平臺管理信息的發(fā)送以及資料信息的更新及維護(hù)； （ 3）負(fù)責(zé)電話回訪客戶以及客戶投訴的處理報表工作； （ 4）負(fù)責(zé)公司廣告和相關(guān)活動的策劃工作； （ 5）采集市場信息，及時更新 宣傳資料； （ 6） 配合廠家 進(jìn)行產(chǎn)品宣傳和 會員卡管理等業(yè)務(wù) 。 35 表 35 市場部的崗位設(shè)置 市場部 崗位設(shè)置 市場部經(jīng)理、市場專員、客服專員、貴賓休息室服務(wù)員 綜合管理部 主要職責(zé)： （ 1）負(fù)責(zé)公司 會議 的籌 備、通知 工作，并記錄、整理、存檔會議紀(jì)要 ； （ 2） 督促、檢查、催辦總經(jīng)理批件及辦公會議議定事項的辦理工作 ；（ 3）負(fù)責(zé) 招標(biāo)文件的制作 工作 ； （ 4）負(fù)責(zé) 來往信件的處理工作，做好來訪接待工作； （ 5） 客戶休閑中心管理以及 人事 管理等工作。 崗位職責(zé)如表 36 表 36 綜合管理部崗位職責(zé) 綜合管理部 崗位設(shè)置 綜合管理部主管、綜合管理員、保安、保潔 財務(wù)部 主要職責(zé)： （ 1） 負(fù)責(zé)建立、登記、打印總帳和明細(xì)帳以及各種輔助帳 ， 及時登記所管轄的賬薄，按時結(jié)賬 ， 按會議制度規(guī)定設(shè)置、運用會計科目，發(fā)現(xiàn)記帳及憑證錯誤及時更正 ， 有關(guān)帳薄定期核對，確保帳帳相符； （ 2） 根據(jù)有關(guān)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)、比例，會同出納人員及時清理公司與客 戶、供應(yīng)商之間的往來款項以及公司內(nèi)部員工的借款； （ 3） 按規(guī)定日期編制、匯總、打印各種會計報表，保證財務(wù)會計報告真實、完整 ， 上報及時，無涂改現(xiàn)象，對財務(wù)狀況、損益情況、資金增減和周圍情況等作出詳細(xì)說明； （ 4） 負(fù)責(zé)各種相關(guān)稅務(wù)處理，及時編制稅務(wù)報表 。 37 表 37 財務(wù)部崗位設(shè)置 財務(wù)部 崗位設(shè)置 主辦會計、材料會計、出納、結(jié)算員 瑞森公司人員構(gòu)成情況分析 瑞森公司共有員工 75人，其中管理類 9人，銷售及專業(yè)類 17 人，技術(shù)及操作類 49 人。這個僅由 75 名員工組成的團(tuán)隊中，擁有 MBA 碩士學(xué)位的有 2人，本科學(xué)歷的有 10 人，大專學(xué)歷的有 21 人。 具體數(shù)據(jù)的圖形分析如圖 32和 33。 由圖 32，從瑞森公司人員的專業(yè)職務(wù)分類可以看出，公司的管理類員工占 圖 32 瑞森公司員工按專業(yè)職務(wù)分類 圖 33 瑞森公司員工按文化程度分類 12%、專業(yè)類占 23%，操作類占 65%，這種崗位設(shè)置比較合理， 4S 店是一個以售后服務(wù)為主體的服務(wù)商，其主干力量就是操作類的技術(shù)工人。 由圖 33，從瑞森公司人員的文化程度分類，我們可以看出，瑞森公司雖然也有一定的高學(xué)歷人才，但是經(jīng)過實際研究我們發(fā)現(xiàn)這些高學(xué)歷人才大多從事管理崗位或者是專業(yè)類崗位，而對公司至關(guān)重要的技術(shù)工人大多集中在中?；蚋咧羞@樣的低學(xué)歷層次。雖說學(xué)歷與能力不一 定成正比關(guān)系，但是由于管理知識的匱乏，低學(xué)歷的人才根本不懂何謂績效考核，何謂薪酬管理，他們對薪酬的思想大多停留在泰勒的計件工資制上，知道最多的就是“多勞多得”，而對績效考核的本質(zhì)并沒有弄清楚。 瑞森公司績效考核與薪酬管理現(xiàn)狀 績效考核現(xiàn)狀 關(guān)于 4S 店的績效考核大多很難，因為其主體部分是售后服務(wù)和銷售這兩個部門，而現(xiàn)行的 4S 店中關(guān)于這兩個部門人員的績效考核大多是統(tǒng)一模式：售后服務(wù)部門人員的績效大多是按照工時進(jìn)行，而關(guān)于 標(biāo)準(zhǔn) 工時 的計算，維修行業(yè) 也有比較明確的規(guī)定；銷售部門人員的績效考核就更顯 得簡單，完全按照銷售額和銷售數(shù)量來進(jìn)行考核。瑞森公司作為 4S 店大軍中的一員，同樣也是按照這種方式進(jìn)行績效考核，但是這種考核方式也產(chǎn)生了很多的問題，瑞森公司的績效考核現(xiàn)狀分析如下： 。從瑞森公司現(xiàn)有的規(guī)章制度中，我們發(fā)現(xiàn)涉及員工績效考核制度的規(guī)定基本上處于空白狀態(tài)，瑞森公司的績效考核基本上靠老總和財務(wù)部按照報上來的材料進(jìn)行考核。 ，沒有形成一個體系。瑞森公司的績效考核更多的是對銷售和售后進(jìn)行考核，其余人員的績效是在年初就已經(jīng)確定下來的，這樣很難調(diào)動后勤保障的三個部門 即市場、財務(wù)和綜合部人員的工作積極性。 。瑞森公司沒有建立自己的考核指標(biāo)體系，也沒有與之相對應(yīng)的績效考核工具，甚至連員工每個月的績效考核表也沒有形成書面材料。 。 售后服務(wù)主要分為維修和前臺接待這兩塊，前臺接待的績效考核采用接待車次、維修收入和裝潢保險的數(shù)量等指標(biāo)進(jìn)行考核，基本上沒有出現(xiàn)什么大的問題。至于維修這塊的考核，主要采用依據(jù)維修收入的標(biāo)準(zhǔn)工時計劃，工時的核算通常情況下是按照維修行業(yè)所確定的標(biāo)準(zhǔn)來定，但是就是這個工時的提成系數(shù)不能準(zhǔn)確界定，造成 了售后服 務(wù)部門內(nèi)部員工和其他部門員工的矛盾。 薪酬管理現(xiàn)狀 經(jīng)調(diào)查 研究 ， 我們發(fā)現(xiàn)瑞森公司的薪酬水平在合肥同類型的 4S 店中處于中等偏上水平，尤其受江淮汽車貿(mào)易有限公司這個地方汽車產(chǎn)業(yè)的影響， Rein 和Refine 車的銷量很是可觀，因此銷售人員和維修人員的工資相對來說都比較可觀，但是這在無形之中也增加了公司薪酬管理的難度。 瑞森公司現(xiàn)有薪酬的實行以崗