某公司薪酬體系研究與設(shè)計(編輯修改稿)
2024-07-23 12:25 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 須為著一個共同的目標做貢獻?！雹?因此計劃通過新酬體系的再造，形成全公司為實現(xiàn)三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃而“共同的努力”的局面。首先必須搞清楚是誰、是怎樣創(chuàng)造了公司的價值；其次為公司創(chuàng)造了多少價值；第三拿什么分給價值創(chuàng)造者；第四怎么進行價值分配。為實現(xiàn)公司的三年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，薪酬分配應(yīng)達到的目的如圖二所示：薪 酬 分 配 的 目 的公司的可持續(xù)發(fā)展強化公司的核心價值觀支持公司戰(zhàn)略的實施培育和增強公司的核心能力營造響應(yīng)變革和實施變革的變化圖二 XX公司薪酬分配的目的資料來源：張建國，《薪酬體系設(shè)計》，第一版，北京，北京工業(yè)大學(xué)出版社，P 13頁。 ① 彼得? 德魯克，《管理實踐》，第一版，上海，上海譯文出版社，P137頁。公司注重以能力為導(dǎo)向的競爭策略，但是還必須考慮績效，能力是公司發(fā)展的潛力，績效是公司生存的條件，只有妥善處置能力與績效的關(guān)系，才能保障公司“基業(yè)長青”。薪酬體系中還應(yīng)綜合考慮外在、內(nèi)在薪酬的作用。根據(jù)公司現(xiàn)有工資體系及薪酬管理現(xiàn)狀，在國內(nèi)現(xiàn)有較成熟的工資模式中選擇了因素計點法的工資模式，計點因素根據(jù)公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向進行了設(shè)計（見表二）。該表將工作責任分為三大因素，十八個評價項目，八十七級標準。將工作內(nèi)容的實質(zhì)進行提取，避免了具體工作間的不可比擬性，增強了可操作性。其中三大因素間分值的比例為33∶28∶11，最高分為720分。經(jīng)測算公司內(nèi)最高分可評到680分，最低分為29分，方案體現(xiàn)了公司的價值取向，又貫徹了薪酬分配的目的。公司應(yīng)建立合理的獎金分配制度，讓員工也可以計算出個人所能獲得的獎金。獎金中含有公司業(yè)績、團隊合作、個人業(yè)績的成分。、期股、期權(quán)對下屬子公司的經(jīng)營管理人員可以先選擇一、二家子公司進行年薪制的試點工作，積累了一定經(jīng)驗后再推廣執(zhí)行。為了表彰與激勵績效突出的員工、管理人員、留住人才，公司應(yīng)考慮實施期股、期權(quán)，根據(jù)公司的經(jīng)營現(xiàn)狀，期股、期權(quán)應(yīng)鎖定在5年后行使權(quán)利。在國家的規(guī)定外公司的福利體系外，公司還應(yīng)設(shè)計一些用于激勵和鼓勵員工長期工作的福利制度：建立補充養(yǎng)老保險金、實行購房補貼計劃、員工療休養(yǎng)計劃等一系列福利措施。“以人為本”的人力資本投資為了增強公司的競爭能力，應(yīng)注重“以人為本”的人力資本投資，具體應(yīng)做到：確立及鞏固員工的歸屬與認知感；構(gòu)筑具有鮮明特色的組織結(jié)構(gòu)與文化特征；保持人才的高素質(zhì)與多樣化。在招聘員工時充分考慮合適人選的素質(zhì)、技能與發(fā)展?jié)摿?，員工被錄用后，將得到全面科學(xué)的培訓(xùn)與發(fā)展機會，建立員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。 建立內(nèi)部公開選聘的體制，公司內(nèi)部出現(xiàn)的各種空缺職位與崗位，在內(nèi)部公告，所有的員工都可以來申請。目的是促使內(nèi)部的人才流動，即員工有機會選擇符合個人興趣的崗位。職務(wù)分析是人力資源管理的基礎(chǔ)工作，主要內(nèi)容包括：職位名稱、匯報關(guān)系、財務(wù)權(quán)限、工作目標、工作職責、工作范疇、素質(zhì)要求、經(jīng)驗要求，工作開始與結(jié)束時間。職務(wù)分析是工資因素評定的基礎(chǔ)；也是績效評估的依據(jù)?？冃гu估是人力資源管理的重要組成部分：員工能力決定了其工資，而績效決定了其當年的薪酬總額及下一年度工資因素。職務(wù)分析與績效評估是人力資源管理體系的重要部分，它是培訓(xùn)發(fā)展、員工招募與安置、員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)。為了保障公司薪酬體系的競爭力，必須不斷的了解掌握市場動態(tài)，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)職位評價——是為了解決公司薪酬對內(nèi)的公平性、對外的競爭性所進行的重要工作。 薪酬調(diào)查——解決的是薪酬的對外競爭力問題，主要選擇同行業(yè)的類似公司或與自己有競爭關(guān)系的公司為調(diào)查對象。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況，不同薪酬結(jié)構(gòu)對比，不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。薪酬定位——得到準確可信的薪酬調(diào)查結(jié)果并分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，結(jié)合本公司的經(jīng)營及財務(wù)等各方面狀況選用不同的薪酬組合模式?？筛鶕?jù)行業(yè)所處的戰(zhàn)略地位選擇領(lǐng)先策略、跟隨策略或混合政策。第五章：結(jié)論與建議根據(jù)波特—勞勒模型可知，個人對薪酬的主觀評價是不同的。因此公司必須建立符合公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的評價標準，引導(dǎo)員工的主觀評價向公司的標準靠攏，當員工接受了公司的評價標準后，薪酬體系才能發(fā)揮更好的激勵作用。調(diào)查研究結(jié)果證明XX公司現(xiàn)行的薪酬體系，不利于調(diào)動員工的積極性，不利于招聘、吸引人才，嚴重削弱了公司
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