【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 研究，其中主要從內(nèi)容型激勵(lì)理論、過(guò)程型激勵(lì)理論、強(qiáng)化理論三個(gè)方面來(lái)進(jìn)行研究。激勵(lì)理論的研究?jī)?nèi)容結(jié)構(gòu)如圖24所示。內(nèi)容型激勵(lì)理論過(guò)程型激勵(lì)理論強(qiáng)化理論激勵(lì)理論馬斯洛的需求層次論奧爾德弗的ERG理論赫茨伯格的雙因素論麥格雷戈的XY理論弗隆的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論正強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化圖24激勵(lì)理論的研究?jī)?nèi)容 內(nèi)容型激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論著重研究激發(fā)人們行為動(dòng)機(jī)的各種因素，這一理論實(shí)際上是圍繞人們的各種需要來(lái)進(jìn)行研究的，因此，它又被稱為需要理論。主要包括馬斯洛的需要層次論、奧爾德佛的ERG理論以及赫茲伯格的雙因素理論等。美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛( .Maslow)通過(guò)對(duì)人類需求層次的研究，提出了經(jīng)典的“需求五層次”論，即任何人都有五個(gè)層次的需求，從低到高依次是生理需求、安全需求、社交需求、受尊重的需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。只有當(dāng)最基本的需求得到滿足之后，才會(huì)有更高的需求，如圖25所示。馬斯洛認(rèn)為，激勵(lì)的根源是人的內(nèi)在壓力和內(nèi)在需要，而需要又能引發(fā)人們的行為動(dòng)機(jī)，從而引導(dǎo)其行為。生理需求安全需求社交需求受尊重需求自我實(shí)現(xiàn)需求圖25馬斯洛需求層次論馬斯洛之后，耶魯大學(xué)克萊頓奧爾德弗（Clayton Alderfer）重組了馬斯洛的需求層次，使之與實(shí)證研究更加一致，經(jīng)他修改的需求層次成為ERG理論。奧爾得弗認(rèn)為人有三種核心需要：生存（existence）、相互關(guān)愛（relatedness）和成長(zhǎng)（growth），所以稱為ERG理論。雙因素理論是美國(guó)的行為科學(xué)家弗雷德里克赫茨伯格在馬斯洛的五層需求理論上提出來(lái)的，與馬斯洛的需求層次論有很多相似之處。他的研究主要圍繞兩個(gè)問(wèn)題:在工作中，哪些事項(xiàng)是讓他們感到滿意的，并估計(jì)這種積極情緒持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間；又有哪些事項(xiàng)是讓他們感到不滿意的，并估計(jì)這種消極情緒持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間。通過(guò)研究哪些事情使人們?cè)诠ぷ髦锌鞓?lè)和滿足，哪些事情造成不愉快和不滿足。研究發(fā)現(xiàn)，使員工滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的因素，叫激勵(lì)因素；使員工感到不滿意的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面問(wèn)題的，叫保健因素[10]。 過(guò)程型激勵(lì)理論過(guò)程型激勵(lì)理論著重研究人從動(dòng)機(jī)產(chǎn)生到采取行動(dòng)的心理過(guò)程。這其中主要包括：麥格雷戈的XY理論、佛隆的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論等。就激勵(lì)方面來(lái)講，XY理論關(guān)注的是管理者對(duì)待員工的態(tài)度、信念以及由此產(chǎn)生的影響，因此，道格拉斯麥格雷戈(Douglas Mc Gregar)提出兩種完全不同的人性假設(shè):一種是基本消極的，稱為X理論；另一種基本上是積極的，稱為Y理論。根據(jù)X理論，管理者持有以下四種假設(shè):(1)員工天生討厭工作，盡可能逃避工作；(2)由于員工討厭工作，必須對(duì)其強(qiáng)制、控制或懲罰，迫使他們達(dá)到目標(biāo)；(3)員工逃避責(zé)任，并且盡可能地尋求指導(dǎo)；(4 )大多數(shù)員工認(rèn)為安全感在工作相關(guān)因素中最為重要，并且沒(méi)有什么進(jìn)取心。與這些關(guān)于人性的消極假設(shè)相反，麥格里格還提出了4個(gè)積極假設(shè)，即Y理論:(1)員工會(huì)把工作看成與休息或游戲一樣自然的事情；(2)如果員工對(duì)工作做出承諾，它能自我引導(dǎo)和自我控制；(3)普通人能學(xué)會(huì)接受甚至尋求責(zé)任；(4 )人們普遍具有創(chuàng)造性決策能力，而不只是管理層次的核心人物具有此種能力。維克多弗隆認(rèn)為，員工選擇或不做主要工作主要基于三個(gè)因素：第一個(gè)因素是員工對(duì)自己做某項(xiàng)工作能力的知覺，如果員工相信他能做，則動(dòng)機(jī)就是強(qiáng)烈的，反之動(dòng)機(jī)就不足；第二個(gè)因素是員工的期望，如果從事這項(xiàng)工作會(huì)帶來(lái)之前期望的結(jié)果，則做這項(xiàng)工作的動(dòng)機(jī)就是強(qiáng)烈的，反之動(dòng)機(jī)就不足；第三個(gè)因素是員工對(duì)某種結(jié)果的偏好，如果員工渴求加薪、晉升或其他結(jié)果，則工作動(dòng)機(jī)就很強(qiáng)烈，反之，如果員工認(rèn)為這是一個(gè)消極的結(jié)果，如額外壓力、領(lǐng)導(dǎo)的不重視等，則他不會(huì)受到激勵(lì)。弗隆期望理論的模式是：個(gè)人努力—個(gè)人成績(jī)—組織獎(jiǎng)勵(lì)—滿足需要[11]。因此，作為管理者要注意處理好以下關(guān)系：個(gè)人努力與個(gè)人成績(jī)的關(guān)系；個(gè)人成績(jī)與組織獎(jiǎng)勵(lì)的管理；組織獎(jiǎng)勵(lì)與滿足需要的關(guān)系。斯塔亞亞當(dāng)斯(JSAdamas)是美國(guó)心理學(xué)家，它在《社會(huì)交換中的不公平》一書中提出了公平理論。亞當(dāng)斯的公平理論揭示了人們由于將報(bào)償與他人比較而得到心理平衡感與他的行為積極性之間的關(guān)系，其基本公式可以寫為:(本人對(duì)自己所得報(bào)償?shù)母杏X/本人對(duì)自己所做貢獻(xiàn)的感覺)=(對(duì)比較對(duì)象所得報(bào)償?shù)母杏X/對(duì)比較對(duì)象所做貢獻(xiàn)的感覺) [12] 一般認(rèn)為，這里的報(bào)償項(xiàng)目通常包括:薪酬、晉升機(jī)會(huì)、工作地位、工作興趣、工作環(huán)境、上級(jí)賞識(shí)、同事的尊重、表?yè)P(yáng)、工作安全、額外的福利等。而貢獻(xiàn)項(xiàng)目包括:資歷、年齡、努力、績(jī)效等。當(dāng)?shù)仁匠闪r(shí)，員工會(huì)感到公平，工作處于穩(wěn)定狀態(tài)；反之，則感到不滿。 強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論是由美國(guó)心理學(xué)家斯金納首先提出來(lái)的。這個(gè)理論認(rèn)為人的行為是對(duì)其所獲取刺激的函數(shù)。若這種刺激對(duì)他有利，則這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；若對(duì)他不利，則這種行為就會(huì)減弱直至消失。因此，管理者要采取各種強(qiáng)化方式，以使人們的行為符合組織的目標(biāo)。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，強(qiáng)化可以分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。正強(qiáng)化就是獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，從而加強(qiáng)這種行為有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，從而削弱這種行為以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。正強(qiáng)化的方法包括獎(jiǎng)金等物質(zhì)條件，還包括表?yè)P(yáng)，提升等精神上的獎(jiǎng)勵(lì)。負(fù)強(qiáng)化的方法包括罰款、批評(píng)、降級(jí)等。各種實(shí)踐證明，正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效。管理者在強(qiáng)化手段的運(yùn)用上應(yīng)以正強(qiáng)化為主，對(duì)一些差的行為也要給予懲罰，做到獎(jiǎng)懲結(jié)合。因此，管理者在制定員工的薪酬時(shí)，可以結(jié)合強(qiáng)化理論，充分激發(fā)員工工作的積極性。 績(jī)效考核相關(guān)理論知識(shí)“績(jī)效”是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)付責(zé)任所達(dá)到的階段性結(jié)果以及在達(dá)到這個(gè)過(guò)程中的行為表現(xiàn)。而績(jī)效考核是人力資源管理的重要活動(dòng)之一，是企業(yè)人力資源管理中不可或缺的重要環(huán)節(jié)，是提高企業(yè)執(zhí)行力和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量的重要手段，對(duì)于推進(jìn)企業(yè)發(fā)展具有重要作用。 績(jī)效考核的主要工具平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card），源自于哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長(zhǎng)David Norton于90年所從事的“未來(lái)組織績(jī)效衡量方法”研究計(jì)劃[13]。對(duì)平衡計(jì)分卡，我們可以這樣表述：平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的目的。平衡計(jì)分卡之所以能夠作為績(jī)效考核的一項(xiàng)有力工具，并被大多數(shù)企業(yè)鐘情，主要原因在于“平衡”，一是在財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核方法之間的相互補(bǔ)充“平衡”；二是在定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)與主觀評(píng)價(jià)之間的“平衡”；三是在組織的短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)之間之間的“平衡”。這四個(gè)指標(biāo)間存在的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系如下：財(cái)務(wù)指標(biāo)是企業(yè)最終的追求和目標(biāo)，也是企業(yè)存在的根本物質(zhì)保證；而要提高企業(yè)的利潤(rùn)水平，必須以客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度；要滿足客戶，就必須加強(qiáng)自身的建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)效率；提高企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展。也就是說(shuō)這四個(gè)方面構(gòu)成一個(gè)循環(huán)，從四個(gè)角度解釋企業(yè)在發(fā)展中所需要滿足的四個(gè)因素，并通過(guò)適當(dāng)?shù)墓芾砗驮u(píng)估促進(jìn)企業(yè)發(fā)展?？梢哉f(shuō)它們基本囊括了一般企業(yè)在發(fā)展中的幾個(gè)關(guān)鍵因素，它們之間的循環(huán)關(guān)系如圖26所示。財(cái)務(wù)角度如何經(jīng)營(yíng)才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化？客戶角度如何滿足顧客需要，提高顧客滿意度？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度通過(guò)不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新來(lái)謀求企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。內(nèi)部流程角度是否建立起合適的組織、流程和管理機(jī)制？企業(yè)、顧客、員工三者利益最大化圖26 BSC四個(gè)角度之間的循環(huán)關(guān)系圖KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）是Key Performance Indicators的英文簡(jiǎn)寫，是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分[14]。KPI指標(biāo)體系是目前在中小企業(yè)以及一些大型企業(yè)的績(jī)效考核中應(yīng)用最廣泛的一種工具。在KPI體系的建立過(guò)程中，尤其是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標(biāo)的全部，更重要的是在KPI的建立過(guò)程中，各部門、各職位對(duì)其關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)需要通過(guò)溝通討論，達(dá)成共識(shí)，運(yùn)用績(jī)效管理的思想和方法，來(lái)明確各部門和各個(gè)職位的關(guān)鍵貢獻(xiàn)，并據(jù)此運(yùn)用到確定各部門和各個(gè)人的工作目標(biāo)。在實(shí)際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進(jìn)行階段性的績(jī)效改進(jìn)，達(dá)到激勵(lì)、引導(dǎo)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和工作改進(jìn)的目的，避免無(wú)效勞動(dòng)。在實(shí)際工作過(guò)程中如何應(yīng)用KPI來(lái)改進(jìn)我們的工作，避免產(chǎn)生建立KPI與應(yīng)用KPI脫節(jié)現(xiàn)象呢？以下幾點(diǎn)是我們需要正確理解的。第一，KPI是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，不是目標(biāo)，但我們可以借此確定目標(biāo)。部門管理者給下屬制定目標(biāo)的依據(jù)來(lái)自部門的KPI，部門的KPI來(lái)自公司的KPI，這樣保證每個(gè)職位都朝公司要求的總體目標(biāo)發(fā)展。第二，定量的KPI可以通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)體現(xiàn)，定性的KPI則需通過(guò)對(duì)事實(shí)的描述來(lái)體現(xiàn)。第三，KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映。 第四，KPI指標(biāo)的選擇必須遵循明智的目標(biāo)（SMART）原則：S：具體的（反映階段的比較詳細(xì)的目標(biāo)）M：可衡量的（量化的）A：可達(dá)到的（可以實(shí)現(xiàn)的）R：相關(guān)的（與公司、部門目標(biāo)的一致性）T：以時(shí)間為基礎(chǔ)的（階段時(shí)間內(nèi)） 績(jī)效考核的指導(dǎo)思想績(jī)效考核從理論上說(shuō)應(yīng)該是一個(gè)閉環(huán)的過(guò)程，而這個(gè)閉環(huán)是包括計(jì)劃、實(shí)施、檢查、處理再到新的計(jì)劃、實(shí)施這樣一個(gè)循環(huán)的過(guò)程[15]。這個(gè)循環(huán)就是管理學(xué)界著名的PDCA循環(huán)。這一概念最早是由美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明提出來(lái)的，所以又稱為“戴明環(huán)” (Deming Circle)。PDCA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序。PDCA是計(jì)劃(Plan)、實(shí)施(Do)、檢查(Check)和處理(Action)的縮寫，是質(zhì)量管理的基本思想，廣泛應(yīng)用于質(zhì)量的保證與控制，并且取得了很好的效果[16]。其實(shí)，提升績(jī)效考核的績(jī)效意味著是對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行質(zhì)量管理的過(guò)程，因此，PDCA這一質(zhì)量管理的基本原理能夠應(yīng)用于績(jī)效考核領(lǐng)域，并成為績(jī)效考核的指導(dǎo)思想，績(jī)效考核的PDCA循環(huán)如圖27所示。崗位分析崗位說(shuō)明書考核工具考核指標(biāo)體系PLANDOCHECKACTION年度考核月度考核季度考核申訴制度反饋制度圖27績(jī)效考核的PDCA循環(huán)圖 績(jī)效考核體系的主要內(nèi)容通過(guò)以上對(duì)績(jī)效考核PDCA循環(huán)圖的構(gòu)建，就很容易理解，績(jī)效考核體系包含了以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：。崗位分析又叫做工作分析、職務(wù)分析，是對(duì)組織中特定崗位的目的、職責(zé)、工作任務(wù)、權(quán)限以及任職資格等相關(guān)信息進(jìn)行收集與分析，通過(guò)對(duì)該崗位的充分理解形成崗位說(shuō)明書，對(duì)崗位的相關(guān)內(nèi)容做出明確規(guī)定[17]。崗位說(shuō)明書是對(duì)工作分析的結(jié)果，在績(jī)效考核中有著重要的作用，企業(yè)員工可以通過(guò)本崗位的崗位說(shuō)明書了解自己崗位的職責(zé)、工作內(nèi)容、工作環(huán)境等基本信息；企業(yè)也可以根據(jù)崗位說(shuō)明書中所列示的各項(xiàng)內(nèi)容對(duì)各個(gè)崗位的員工進(jìn)行逐項(xiàng)檢查，建立有針對(duì)性的評(píng)估體系?？?jī)效考核工具有BSC考核和KPI考核，各個(gè)企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際選擇適合自己的考核工具。從績(jī)效考核的內(nèi)涵來(lái)看，績(jī)效考核包括人員素質(zhì)考核與工作業(yè)績(jī)考核兩個(gè)方面。素質(zhì)考核涉及考核對(duì)象的性格特征、知識(shí)水平、技術(shù)水平和工作能力等。業(yè)績(jī)考核一般包括工作態(tài)度考核和工作完成情況考核。實(shí)施體系主要包括月度考核、季度考核和年度考核的具體實(shí)施三個(gè)方面。為了能夠使績(jī)效考核體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理的“人本管理”思想，績(jī)效申訴制度和反饋制度是必不可少的一個(gè)部分。第三章 左岸公司績(jī)效薪酬體系現(xiàn)狀及存在問(wèn)題分析欲設(shè)計(jì)出左岸公司的績(jī)效薪酬體系，除需要掌握之前篇章所述的理論知識(shí)外，還須對(duì)左岸公司內(nèi)部情況做深刻的了解，如左岸公司的概況和組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成、績(jī)效考核與薪酬管理現(xiàn)狀等，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)出來(lái)的績(jī)效薪酬才是理論聯(lián)系實(shí)際，實(shí)用性較強(qiáng)的體系結(jié)構(gòu)。因此，本章就主要介紹左岸公司的面臨的一些現(xiàn)狀問(wèn)題。 左岸公司概況及組織機(jī)構(gòu) 左岸公司概況 左岸公司是安徽江淮汽車制造集團(tuán)的終端銷售服務(wù)企業(yè)，也是江淮汽車股份公司授權(quán)的特許4S銷售服務(wù)店。公司坐落于合肥經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)合安路與丹霞路交叉口，交通便利，毗鄰江淮廠多功能營(yíng)銷公司，屬于肥西縣內(nèi)企業(yè)。左岸公司成立于2004年3月，注冊(cè)資本800萬(wàn)元，擁有員工75人，公司總占地面積達(dá)8畝，展廳面積720平方米，維修車間占地面積近1500平方米，停車場(chǎng)面積達(dá)1000平方米，是江淮汽車在全國(guó)范圍內(nèi)最精致的“四位一體”銷售維修服務(wù)店之一。左岸公司一直致力于提供優(yōu)秀的銷售與售后服務(wù)，公司擁有優(yōu)秀的營(yíng)銷人員及維修服務(wù)隊(duì)伍，所有人員全部經(jīng)過(guò)江淮廠嚴(yán)格培訓(xùn)、統(tǒng)一上崗。左岸公司擁有充足純正、價(jià)格透明度高的零配件和精良的維修設(shè)備，原廠專用檢測(cè)儀等一應(yīng)俱全，同時(shí)為購(gòu)車族提供了“一站式親情服務(wù)”，即咨詢、購(gòu)車、保險(xiǎn)、裝璜、入戶、上牌、檢測(cè)、保養(yǎng)、維修等一條龍服務(wù)。2007年度，在江淮廠的年度工作會(huì)議上，左岸公司奪得了全國(guó)江淮多功能乘用車十佳經(jīng)銷商的榮譽(yù)稱號(hào)；在江淮廠舉行的第三方滿意度調(diào)查中，左岸公司的各項(xiàng)指標(biāo)多次名列華東片區(qū)前茅，并第二次獲得了合肥市運(yùn)輸管理處頒發(fā)的汽車維修企業(yè)A級(jí)信用單位資質(zhì)證。近年來(lái)為了適應(yīng)汽車銷售市場(chǎng)迅猛變化，左岸公司逐步從單純的汽車銷售和售后服務(wù)這種粗放型經(jīng)營(yíng)模式向銷售、汽車裝潢、汽車保險(xiǎn)理賠、售后服務(wù)等業(yè)務(wù)精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變。 左岸公司組織結(jié)構(gòu) 左岸公司共有7個(gè)部門，大致可以劃分為兩大類，一類是為公司直接創(chuàng)造出實(shí)際利潤(rùn)的4個(gè)業(yè)務(wù)部門即售后、銷售、保險(xiǎn)理賠和配件部門；另一類就是不為公司直接創(chuàng)造出利潤(rùn)，但是與公司利潤(rùn)的獲取密切相關(guān)的3