【正文】 圖41左岸公司績效薪酬體系設(shè)計步驟崗位分析又叫做工作分析、職務(wù)分析，是對左岸公司中特定崗位的目的、職責(zé)、工作任務(wù)、權(quán)限以及任職資格等相關(guān)信息進(jìn)行收集與分析，通過對該崗位的充分理解形成崗位說明書，對崗位的相關(guān)內(nèi)容做出明確規(guī)定，是績效薪酬體系設(shè)計的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作；崗位評價是績效薪酬體系設(shè)計的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是指在崗位說明書的基礎(chǔ)上運(yùn)用各種科學(xué)有效的方法對現(xiàn)有崗位進(jìn)行評價，形成一定的績效等級；薪酬調(diào)查就是通過各種正當(dāng)?shù)氖侄潍@取同類型4S店各職位的績效考核和薪資水平的相關(guān)信息，然后對調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計和分析，為制定左岸的績效薪酬體系提供一定的參考意見；績效薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計是指在崗位分析、崗位評價和薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上確定左岸公司的現(xiàn)有的薪酬水平以及這些薪酬的構(gòu)成部分和分配系數(shù)，從而形成一套體系制度；績效薪酬制度的實(shí)施與修正是指將設(shè)計好的薪酬體系付諸實(shí)際工作，并在工作過程中根據(jù)外界環(huán)境和內(nèi)部戰(zhàn)略目標(biāo)不斷變化修正完善績效薪酬體系。其中，崗位分析和崗位評價主要是側(cè)重內(nèi)部公平性，薪酬調(diào)查是側(cè)重外部競爭性，只有在兼顧內(nèi)部公平和具有外部競爭性的基礎(chǔ)上設(shè)計出來的績效薪酬體系制度才是公平合理的薪酬體系制度，當(dāng)然這個公平合理的績效薪酬體系制度還必須遵循動態(tài)性原則，也就是績效薪酬制度正式實(shí)施后，要適時的修正和完善，形成一個動態(tài)的循環(huán)系統(tǒng)。 左岸公司的崗位分析崗位分析的目的簡單說來只有兩個，一是弄清楚企業(yè)中每個職位都在做些什么工作；二是明確這些職位對員工有什么具體的從業(yè)要求，崗位分析的最后結(jié)果就會形成崗位說明書。企業(yè)員工可以通過本崗位的崗位說明書了解自己崗位的職責(zé)、工作內(nèi)容、工作環(huán)境等基本信息；企業(yè)也可以根據(jù)崗位說明書中所列示的各項(xiàng)內(nèi)容對各個崗位的員工進(jìn)行逐項(xiàng)檢查，建立有針對性的績效考核體系和薪酬體系。因此，績效薪酬體系的設(shè)計必須以崗位分析為基礎(chǔ)，這樣設(shè)計出來的考核體系和薪酬分配才合理。隨著崗位分析理論的不斷發(fā)展，崗位分析的方法也日益完善，主要包括觀察分析法、面談法、問卷調(diào)查法、工作日志法四種：觀察分析法是指崗位分析人員在一定時期內(nèi)對員工的工作內(nèi)容、工作形式和工作方法進(jìn)行觀察記錄，并在此基礎(chǔ)上達(dá)到有關(guān)崗位分析的目的；面談法是指崗位分析人員和被訪員工就工作內(nèi)容、工作形式和工作方法進(jìn)行面對面的交談來獲取工作信息的方法；問卷調(diào)查法是指崗位分析人員事先就崗位分析目的設(shè)計好調(diào)查問卷，達(dá)到工作分析的目的；工作日志法是由員工自己記錄的一種信息搜集方法，是由任職者將自己每天從事的活動按照時間順序以日志的形式紀(jì)錄下來，然后崗位分析人員從中獲得有用信息的一種方法[19]。在左岸公司的崗位分析中，項(xiàng)目組主要采用問卷調(diào)查法為主，面談法為輔的崗位分析方法。在進(jìn)行問卷調(diào)查的過程中，得到了公司內(nèi)部員工和部門主管的大力支持，問卷的回收率達(dá)到100%，形成以基本信息、工作描述和任職資格三個部分為主要內(nèi)容的崗位說明書初稿。為了使崗位說明書更加完善和準(zhǔn)確，項(xiàng)目組又分組采取面談法跟左岸公司員工進(jìn)行面對面的交談，從而最終形成了左岸公司7個部門47個崗位（包括項(xiàng)目組根據(jù)公司要求添加的對未來發(fā)展有需要的10個崗位：DMS專員、配件主管、裝潢主管、市場專員、人事檔案專員、銷售主管、網(wǎng)點(diǎn)主管、大客戶主管、信息員和駐點(diǎn)銷售顧問）的崗位說明書。左岸公司調(diào)查問卷和崗位說明書模板見附表。 左岸公司的崗位評價崗位評價是績效薪酬體系設(shè)計的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因此必須運(yùn)用科學(xué)的方法，本著公平合理的原則，在崗位說明書的基礎(chǔ)上對左岸公司現(xiàn)有崗位進(jìn)行評價，形成一定的等級，從而為構(gòu)建以績效為導(dǎo)向的薪酬制度提供一定的依據(jù)。 基本職層的劃分在進(jìn)行崗位評價之前，須先對左岸公司的基本職層進(jìn)行劃分，然后針對不同的職層采取不同的崗位評價方法。職層劃分標(biāo)準(zhǔn)如表41所示。表41 左岸公司職層劃分標(biāo)準(zhǔn)職層劃分標(biāo)準(zhǔn)管理層依據(jù)環(huán)境變化，把握左岸公司經(jīng)營方向，主持設(shè)定左岸公司戰(zhàn)略目標(biāo)或某一業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，主持制定公司生產(chǎn)計劃，組織實(shí)施公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新（如事業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等）。專業(yè)層參與左岸公司某一專業(yè)領(lǐng)域的規(guī)劃設(shè)計、計劃制定，依據(jù)左岸公司戰(zhàn)略規(guī)劃要求，站在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的高度和角度建立所在業(yè)務(wù)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及作業(yè)規(guī)范，監(jiān)督、判斷和指導(dǎo)下屬或下級的業(yè)務(wù)工作，落實(shí)左岸公司和部門目標(biāo)，不斷研究和開發(fā)維修業(yè)務(wù)技術(shù)與方法；開展工作方法創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，不斷提高所在部門及業(yè)務(wù)系統(tǒng)的運(yùn)行效率。操作層在各自的崗位上嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，熟練掌握相關(guān)業(yè)務(wù)技術(shù)和方法，能夠依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)獨(dú)立完成工作任務(wù)；能夠?qū)ぷ鞣椒ㄟM(jìn)行技術(shù)革新。 崗位評價方法的選擇總的來說，崗位評價的方法主要有四種：崗位排序法、崗位分類法、因素比較法、要素計點(diǎn)法。左岸公司的崗位評價，項(xiàng)目組采用了崗位排序法和要素計點(diǎn)法兩種方法。其中崗位排序法主要是針對管理類崗位，而專業(yè)類和操作類崗位評價則主要采用要素計點(diǎn)法。崗位排序法是目前國內(nèi)外廣泛應(yīng)用的一種定性的崗位評價方法，這種方法是一種整體性的崗位評價方法。其主要思想是：根據(jù)一些特定的標(biāo)準(zhǔn)例如工作的復(fù)雜程度、對組織的貢獻(xiàn)大小等對各個崗位的相對價值進(jìn)行整體的比較，進(jìn)而將崗位按照相對價值的高低排列出一個次序的崗位評價方法[20]。在左岸公司的崗位評價中，項(xiàng)目組主要是運(yùn)用崗位排序法對公司的管理崗位進(jìn)行排序，目的就是降低工作的強(qiáng)度，提高工作效率，因?yàn)槿缜八?，公司的管理類占全體員工的12%，而且管理類崗位的工作很難量化，因此，定性的崗位評價方法基本上是完全適用的。最終的左岸公司管理類崗位序列如圖42所示。綜合管理部主管財務(wù)主管服務(wù)經(jīng)理、配件經(jīng)理、理賠經(jīng)理市場經(jīng)理售后經(jīng)理、銷售經(jīng)理副經(jīng)理（總助）總經(jīng)理7等6等5等4等3等2等1等左岸公司管理類崗位等級圖42左岸公司管理類崗位序列圖 要素計點(diǎn)法是一種定量的崗位評價方法。其主要思想是：選取若干關(guān)鍵性的薪酬因素也即評價指標(biāo)，并對每個因素的不同水平進(jìn)行界定，同時給各個水平賦予一定的分值，這個分值也稱作是“點(diǎn)數(shù)”，然后按照這些關(guān)鍵的薪酬因素對崗位進(jìn)行評價，得到每個崗位的總點(diǎn)數(shù)，以此決定崗位的級別水平[21]。左岸公司操作類和專業(yè)類崗位的評價主要采用這種方法，下面著重以操作類為例，敘述要素計點(diǎn)法的運(yùn)用。 要素計點(diǎn)法對操作類崗位進(jìn)行評價第一步，確定報酬因素，根據(jù)左岸公司崗位說明書，選取工作職責(zé)、知識要求、技能要求和工作強(qiáng)度四大類因素。第二步，將大類報酬因素細(xì)分為子因素，為了簡化工作，在對左岸公司的崗位評價中，主要將工作職責(zé)進(jìn)行細(xì)分，其他的知識要求、技能要求和工作強(qiáng)度沒有進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分。工作職責(zé)細(xì)分為以下子因素：工作計劃執(zhí)行情況、安全生產(chǎn)、成本費(fèi)用的控制、投訴情況、團(tuán)隊(duì)合作。第三步，劃分因素及子因素的等級并制定判斷的基準(zhǔn)。一個因素的等級多少，取決于該因素的重要程度，一般以46級為宜。等級過多，會增加操作的難度；等級過少，區(qū)分性和精確程度下屬。左岸公司的因素及等級劃分情況如表42所示。對于每個因素的每個等級，都要制定判斷基準(zhǔn)，判斷基準(zhǔn)必須客觀、明確，以便操作，左岸公司知識要求的等級判斷基準(zhǔn)如表43所示。表42左岸公司操作類崗位評價因素及等級因 素子 因 素等級工作職責(zé)工作計劃執(zhí)行情況6安全生產(chǎn)情況5投訴情況5成本費(fèi)用的控制情況5團(tuán)隊(duì)合作情況4知識要求無5技能要求無5工作強(qiáng)度無5表43 知識要求指標(biāo)的等級判斷標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)名稱：知識要求等級標(biāo)準(zhǔn)1初步了解基本專業(yè)知識和操作知識2全面掌握專業(yè)理論知識和操作知識3系統(tǒng)掌握專業(yè)理論知識和操作知識，了解國內(nèi)外同行業(yè)現(xiàn)狀4堅實(shí)掌握專業(yè)理論知識和操作知識，掌握國內(nèi)外同行業(yè)現(xiàn)狀5對理論知識有很深的造詣，具有一定的開拓創(chuàng)新能力，把握國內(nèi)外同行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展方向第四步，分配分?jǐn)?shù)。首先把分?jǐn)?shù)按各因素的權(quán)重分配到四大類因素上，然后再分配到各個子因素上，最后把分?jǐn)?shù)分配到每個子因素的每個等級上，從而形成一個衡量工作的統(tǒng)一尺度。通過AHP層次分析法（），我們計算出左岸公司操作類四個因素的權(quán)重分配分別是60%、8%、20%、12%，而工作職責(zé)子因素的權(quán)重又分別為46%、18%、18%、11%、7%。與其他公司崗位評價不同的是，左岸公司的崗位評價總分?jǐn)?shù)是100分，將這總分100分分配到各個因素和子因素，最高分?jǐn)?shù)為100分，最低分?jǐn)?shù)為50分，評價分?jǐn)?shù)的浮動范圍是50100分之間。具體各個因素的分?jǐn)?shù)如表44所示。表44左岸公司操作類崗位評價因素分?jǐn)?shù)因 素（分?jǐn)?shù)）子因素（子）因素等級工作職責(zé)（60分）工作計劃執(zhí)行情況（60=）6級： 5級：25分4級：22分 3級：20分2級：18分 1級：16分安全生產(chǎn)情況（60=）5級： 4級：9分3級：7分 2級：5分1級：4分投訴情況（60=）5級： 4級：9分3級：7分 2級：5分1級：4分成本費(fèi)用的控制情況（60=）5級： 4級：5分3級：4分 2級：3分1級：2分團(tuán)隊(duì)合作情況（60=）4級： 3級：3分2級：2分 1級：1分知識要求（8分）無5級：8分 4級：7分3級：6分 2級：5分1級：4分技能要求（20分）無5級：20分 4級：18分3級：16分 2級：14分1級：12分工作強(qiáng)度（12分）無5級：12分 4級：10分3級：9分 2級：8分1級：7分第五步，根據(jù)每個崗位的崗位說明書對工作進(jìn)行評價。在實(shí)際的評價過程中，必須遵循公平的原則，以各個因素的等級標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，不要憑主觀想象，以同一評價標(biāo)準(zhǔn)把可能導(dǎo)致不公平的現(xiàn)象降到最低。以噴漆工為例，如表45所示。表45 左岸公司噴漆工崗位評價分?jǐn)?shù)因 素（分?jǐn)?shù)）子因素（子）因素等級得分工作職責(zé)（60分）工作計劃執(zhí)行情況4級22分安全生產(chǎn)情況4級9分投訴情況4級9分成本費(fèi)用的控制情況5級團(tuán)隊(duì)合作情況2級2分小計知識要求（8分）無3級6分技能要求（20分）無5級20分工作強(qiáng)度（12分）無3級9分總分?jǐn)?shù)第六步，根據(jù)最終評價的分?jǐn)?shù)，確定每個崗位的等級。左岸公司操作類崗位定為8級，按照分?jǐn)?shù)段來進(jìn)行劃分，操作類的等級分?jǐn)?shù)幅度表如表46所示，最終根據(jù)崗位評價分?jǐn)?shù)和分?jǐn)?shù)幅度表，確定左岸公司的操作類崗位序列如圖43所示。由此可知，第五步中計算的噴漆工屬于操作類3等，噴漆2級主修。表46 左岸公司操作類崗位的等級分?jǐn)?shù)幅度表崗位評價分?jǐn)?shù)等級50608616576670671755768048185386902911001保潔噴漆副修3級、鈑金、機(jī)修學(xué)員、保安、裝潢學(xué)員噴漆副修2級、鈑金、機(jī)修副修2級噴漆副修1級、鈑金、機(jī)修副修1級，裝潢副修噴漆3級主修、鈑金3級主修、機(jī)修3級主修、裝潢主修噴漆2級主修、鈑金2級主修、機(jī)修2級主修噴漆1級主修、鈑金1級主修、機(jī)修1級主修8等7等6等5等4等3等2等技術(shù)總監(jiān)、車間主任1等左岸公司操作類崗位序列圖 圖43左岸公司操作類崗位序列圖 AHP層次分析法確定崗位評價指標(biāo)的權(quán)重層次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP方法）是美國匹茲堡大學(xué)教授薩迪（）提出的一種定性與定量分析相結(jié)合的多目標(biāo)決策分析方法[22]。它是一種系統(tǒng)的分析方法，把人的思維過程層次化、數(shù)量化，并用數(shù)學(xué)手段為分析、決策提供定量的依據(jù)，是一種定性與定量相結(jié)合進(jìn)行權(quán)重分析的比較好的方法。它改變了以往最優(yōu)化技術(shù)只能處理定量分析問題的傳統(tǒng)觀念，率先進(jìn)入了長期滯留在定性分析水平上的許多科學(xué)研究的領(lǐng)地，提供了對非定量事件作定量分析的簡便方法。AHP方法為評價因素權(quán)重的確定提供了科學(xué)的依據(jù)和方法。層次分析法首先將問題條理化、層次化，根據(jù)問題的性質(zhì)和所要達(dá)到的總目標(biāo)，將問題分解為不同的組成因素。按照因素間的關(guān)系，將因素按照不同層次聚集組合，形成一個多層次的分析結(jié)構(gòu)模型，求出標(biāo)準(zhǔn)層相對于目標(biāo)層的重要性權(quán)值或排列出方案層的相對優(yōu)劣質(zhì)量次序。其大致分為以下四個步驟，即：建立層次結(jié)構(gòu)模型，構(gòu)造判斷矩陣，指標(biāo)權(quán)重的計算和一致性檢驗(yàn)[23]。下面著重講述如何運(yùn)用AHP方法確定左岸公司崗位評價指標(biāo)權(quán)重：針對不同崗位，按照各評價指標(biāo)間的關(guān)系，將指標(biāo)按不同層次聚集組合，形成一個多層次的分析結(jié)構(gòu)模型，如圖44所示。目標(biāo)層 崗位評價值A(chǔ)第二層 崗位評價因素Bj 第三層 崗位評價子因素Cij崗位評價值A(chǔ)工作職責(zé)B1知識要求B2技能要求B3工作強(qiáng)度B4工作計劃執(zhí)行C11安全生產(chǎn)C12客戶投訴C13成本費(fèi)用控制C14團(tuán)隊(duì)協(xié)作C15圖44左岸公司崗位評價層次結(jié)構(gòu)模型層次分析法中的排序計算是通過構(gòu)造判斷矩陣，對于比較復(fù)雜的問題，評價指標(biāo)的權(quán)重不容易直接獲得，這時就需要通過適當(dāng)?shù)姆椒ǖ贸鏊鼈兊臋?quán)重，AHP所用的導(dǎo)出權(quán)重的方法就是兩兩比較的方法。重要性標(biāo)度以下表47中的規(guī)定為準(zhǔn)。表47判斷標(biāo)度定義表判斷標(biāo)度定 義1對Ai而言，bi與bj同樣重要3對Ai而言，bi比bj稍微重要一些5對Ai而言，bi比bj重要7對Ai而言，bi比bj重要得多
9對Ai而言，bi比bj絕對重要
2 4 6 8表示上述兩相鄰判斷的中值倒數(shù)若bi