【正文】 業(yè)采用適合自己競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略，并以此建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而變化不斷的市場(chǎng)必須要求企業(yè)具有較強(qiáng)的靈活性和適應(yīng)性，企業(yè)只有理解客戶并為之創(chuàng)造出產(chǎn)品和服務(wù)，才能受到客戶的青睞，才能取得成功。這就要求企業(yè)的績(jī)效管理能夠?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略提供支持和服務(wù)。如：采用創(chuàng)新戰(zhàn)略，其核心是以產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展，那么關(guān)鍵成功領(lǐng)域就是快速市場(chǎng)響應(yīng)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、客戶服務(wù)質(zhì)量等，這就要求企業(yè)員工具備更快的學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技術(shù)，以及適應(yīng)新環(huán)境和團(tuán)隊(duì)協(xié)作等能力。 　　第三，明確表達(dá)企業(yè)履行關(guān)鍵領(lǐng)域的指標(biāo)。為確保公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、計(jì)劃以及相關(guān)政策、制度得到嚴(yán)格執(zhí)行，公司運(yùn)用平衡記分卡和目標(biāo)管理的思想從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)方面進(jìn)行展開(kāi)，通過(guò)由上到下逐級(jí)分解的方法，先確定公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，再依據(jù)公司級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)逐步分解到各個(gè)部門，進(jìn)而分解到相關(guān)崗位人員，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門和崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，形成從公司到個(gè)人的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。 　　通過(guò)以上措施，該建立了以客戶需求為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系，并通過(guò)下列方式來(lái)有效地進(jìn)行實(shí)施：首先制訂公司級(jí)績(jī)效計(jì)劃。其次，制訂各部門績(jī)效計(jì)劃，各部門依據(jù)部門考核周期的工作重點(diǎn)，部門客戶需求為出發(fā)點(diǎn)選取考核期的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)編制績(jī)效計(jì)劃，形成部門績(jī)效計(jì)劃。第三，制訂員工績(jī)效計(jì)劃，各部門負(fù)責(zé)人指導(dǎo)本部員工依據(jù)部門計(jì)劃工作重點(diǎn)，以部門任務(wù)的分解和崗位服務(wù)對(duì)象的需求來(lái)提取崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)編制績(jī)效計(jì)劃，形成員工績(jī)效計(jì)劃，并簽字確認(rèn)。 　　該公司業(yè)績(jī)考核分為兩級(jí)，一級(jí)是考核團(tuán)隊(duì)——部門，二級(jí)是考核個(gè)人——員工。部門考核依據(jù)不同指標(biāo)采用多主體績(jī)效考核方式進(jìn)行。員工績(jī)效考核又分為部門負(fù)責(zé)人和其他員工考核，公司部門負(fù)責(zé)人采用自評(píng)、委員會(huì)評(píng)估相結(jié)合的方式進(jìn)行；其他員工考核由崗位服務(wù)對(duì)象進(jìn)行，部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行歸總和審核，同時(shí)將員工考核成績(jī)采用百分制和強(qiáng)制排序的方法進(jìn)行績(jī)效考核系數(shù)確定，并與員工績(jī)效工資掛鉤。 　　配合公司兩級(jí)考核，員工績(jī)效工資也做兩級(jí)分配。一級(jí)為公司將績(jī)效工資總額在部門間進(jìn)行分配；部門績(jī)效工資總額的確定依據(jù)部門績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)總額、部門績(jī)效考核等級(jí)和公司效益；二級(jí)績(jī)效工資分配由部門依據(jù)對(duì)員工績(jī)效考核在部門內(nèi)部員工間進(jìn)行分配。而且，公司還根據(jù)員工的績(jī)效考核結(jié)果，采取了相應(yīng)的績(jī)效改善和溝通、申訴、末位警告和淘汰機(jī)制。以給予員工業(yè)績(jī)改進(jìn)的機(jī)會(huì)和加大員工的危機(jī)意識(shí)。 　　強(qiáng)化員工績(jī)效和能力，建立薪酬晉升標(biāo)準(zhǔn) 　　薪酬晉升標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行加薪的資格條件，一方面對(duì)員工的行為和績(jī)效等產(chǎn)生影響，另一方面也對(duì)企業(yè)盈利能力產(chǎn)生影響。因此，企業(yè)的加薪標(biāo)準(zhǔn)要在綜合考慮企業(yè)執(zhí)行的戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)承受能力和員工的加薪頻率等基礎(chǔ)上進(jìn)行設(shè)計(jì)。常見(jiàn)的加薪標(biāo)準(zhǔn)有依據(jù)工齡進(jìn)行加薪，即達(dá)到一定的工作年限后，員工的工資自動(dòng)向上晉升一級(jí)；職務(wù)加薪，即員工在職務(wù)等級(jí)中得到提升帶來(lái)的加薪；能力加薪，即員工的能力得到提高或達(dá)到相應(yīng)能力標(biāo)準(zhǔn)后，員工的工資向上晉升一級(jí)；業(yè)績(jī)加薪，即對(duì)績(jī)效考核中獲得較為突出業(yè)績(jī)的員工給予一定的加薪；最后也可以是前面幾種方式的組合運(yùn)用。 　　該公司原有薪酬的晉升標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)等級(jí)體系匹配——職務(wù)晉升成為員工獲取薪酬增加的主要?jiǎng)恿?。為改變這種現(xiàn)狀，公司一方面強(qiáng)化以績(jī)效為基礎(chǔ)的可變薪酬激勵(lì)，同時(shí)以改變薪酬晉升標(biāo)準(zhǔn)來(lái)改變激勵(lì)導(dǎo)向——以關(guān)注客戶、不斷增強(qiáng)能力和提高績(jī)效以達(dá)到公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。 　　因此，該公司要在關(guān)鍵領(lǐng)域獲得成功以支撐公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的成長(zhǎng)，員工能力的提升對(duì)該公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展非常重要，為鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)、開(kāi)發(fā)自己潛力以提升能力水平，公司采取了下列措施來(lái)激勵(lì)員工。 　　配合員工職業(yè)晉升路線建立任職資格體系。依據(jù)公司不同系列崗位的性質(zhì)、特點(diǎn)等，分析公司成功關(guān)鍵因素——達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略成功需要在哪些領(lǐng)域取得成就，如滿足客戶需求、快速的產(chǎn)品研發(fā)、高效的管理運(yùn)作等。依據(jù)成功關(guān)鍵領(lǐng)域通過(guò)多種方法和渠道明確不同崗位需要的核心能力，如培養(yǎng)他人、服務(wù)意識(shí)、主動(dòng)性、影響力、創(chuàng)新能力或團(tuán)隊(duì)精神等，對(duì)這些能力進(jìn)行清晰的定義和描述，并在企業(yè)員工中進(jìn)行測(cè)試，從而建立起員工基于能力的任職資格體系。 　　建立基于能力的績(jī)效加薪酬標(biāo)準(zhǔn)。該公司的員工只有在能力得到提升達(dá)到相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)公司員工能力評(píng)估中心認(rèn)定后才有資格晉升工資標(biāo)準(zhǔn)——以能力為基礎(chǔ)；否則，即使員工業(yè)績(jī)?cè)俸?，如果能力沒(méi)有得到提升，其也不能進(jìn)行加薪；而對(duì)員工績(jī)效的認(rèn)可已在可變薪酬（績(jī)效工資、年終效益工資和嘉獎(jiǎng)）中予以充分體現(xiàn)；基于能力提升具備加薪的員工，將按照下列方式與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行： 　　基于團(tuán)隊(duì)的薪酬增加準(zhǔn)則 個(gè)人業(yè)績(jī)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī) A B C D E A 1315% 1113% 911% 79% —— B 1113% 911% 79% 57% —— C 911% 79% 57% 35% —— D 79% 57% 35% 0 —— 　　基于團(tuán)隊(duì)的薪酬增加準(zhǔn)則可以將員工加薪的決策從單純的管理者決策擴(kuò)大到團(tuán)隊(duì)層面，由于團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核是全方位的進(jìn)行，這樣可以削弱管理者對(duì)員工績(jī)效考核結(jié)果給加薪帶來(lái)的影響；在考慮薪酬水平增加時(shí)直接使用團(tuán)隊(duì)績(jī)效，利于鼓勵(lì)個(gè)人為團(tuán)隊(duì)努力工作，把團(tuán)隊(duì)的成功當(dāng)著自己的成功來(lái)看待；改變了過(guò)去那種僅僅依靠工資等級(jí)進(jìn)行加薪的方式。 　　實(shí)施總結(jié)，公司薪酬變革思考 　　該公司雖然面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，又身處內(nèi)部變革的陣痛之中，結(jié)合薪酬策略的變革，每個(gè)人都意識(shí)到公司的發(fā)展與自己息息相關(guān)，命運(yùn)把握在自己手中——個(gè)人可以通過(guò)提升自己的能力來(lái)體現(xiàn)自己的價(jià)值；薪酬的總體水平高于市場(chǎng)薪酬水平，其中較大部分依靠團(tuán)隊(duì)和自己業(yè)績(jī)來(lái)確定；個(gè)人績(jī)效與企業(yè)業(yè)績(jī)的關(guān)系更緊密，使自己看到對(duì)公司的價(jià)值所在。方案實(shí)施以后，公司出現(xiàn)的新面貌令管理層鼓舞，要取得持續(xù)的效果還將是任重道遠(yuǎn)。因此，公司在總結(jié)薪酬變革的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了新的思考： 　　如何監(jiān)督薪酬水平，吸引并留住公司必要的人才。這涉及到公司如何監(jiān)測(cè)員工的流動(dòng)，公司員工進(jìn)出的條件和原因有哪些；內(nèi)部員工如何升遷和崗位變動(dòng)的，如何保證公司人力資源的總體需求水平等；為了面對(duì)人才競(jìng)爭(zhēng)，如何對(duì)市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行適時(shí)調(diào)查以支持公司薪酬策略，如何測(cè)量公司對(duì)所需人才的吸引和留用能力。12 /