【正文】 營銷管理 銷售案場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè) ? ? 明源銷售軟件的推廣 ? ? 標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè) 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè) ? ? ? ? 工程管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè) ? ? ? 客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)制定實(shí)施 ? ? 成本管理體系建設(shè) 成本管理體系建設(shè) ? ? ? ? ? ? ? 明源成本軟件的上線推廣 ? ? 材料貿(mào)易平臺(tái)建設(shè) 材料、設(shè)備、部件戰(zhàn)略采購體系建設(shè) ? ? 戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系建設(shè) 房地產(chǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系建設(shè) ? ? 重點(diǎn)供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建設(shè) ? ? ? 媒介的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建設(shè) ? ? 建筑設(shè)計(jì)院的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建設(shè) ? ? 注：房地產(chǎn)集團(tuán)的重點(diǎn)工作由房地產(chǎn)集團(tuán)高管及職能部門主導(dǎo)，下屬子公司配合和實(shí)施，集團(tuán)職能部門對(duì)子公司的重點(diǎn)工作配合實(shí)施進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督并有考評(píng)權(quán)。 在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)績效合同 — 房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理 ?重點(diǎn)工作指標(biāo)是目標(biāo)責(zé)任人當(dāng)期需推進(jìn)或完成的重點(diǎn)管理改善事項(xiàng)，是公司核心能力構(gòu)建的基礎(chǔ)。此指標(biāo)由萊茵達(dá)集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略要求和年度工作計(jì)劃制訂 舉例 權(quán)重 權(quán)重利潤指標(biāo) —— 20%銷售收入 50% 25%經(jīng)營性現(xiàn)金流流入 10% 7%經(jīng)營性現(xiàn)金流流出 5% 3%重點(diǎn)工作目標(biāo)評(píng)價(jià) 35% 25%客戶滿意度 —— 10%員工培養(yǎng) —— 10%一季度 四季度123456房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制訂及戰(zhàn)略計(jì)劃管理房地產(chǎn)集團(tuán)績效管理體系推進(jìn)成本管理體系建設(shè)權(quán)重重點(diǎn)工作目標(biāo)見下05年房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)目標(biāo)05年房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)目標(biāo)05年房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)05年房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)05年房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)05年房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)05年房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)財(cái)務(wù)——房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理目標(biāo)責(zé)任書半年度 年度指標(biāo) 營運(yùn) 見下客戶 —— 下屬子房地產(chǎn)集團(tuán)滿意度綜合得分員工 —— 以員工培養(yǎng)計(jì)劃為考核標(biāo)準(zhǔn)階段目標(biāo)二季度 三季度房地產(chǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系建設(shè)工程管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)房地產(chǎn)集團(tuán)計(jì)劃預(yù)算體系推進(jìn)績效合同 — 房地產(chǎn)集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心總監(jiān) 舉例 權(quán)重 權(quán)重集團(tuán)利潤指標(biāo) —— 15%部門預(yù)算費(fèi)用控制率 10% 10%研發(fā)計(jì)劃達(dá)成率 20% 15%項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃綜合達(dá)成率 35% 20%質(zhì)量事故發(fā)生次數(shù)(負(fù)向指標(biāo)) 5% 5%重點(diǎn)工作目標(biāo) 30% 20%客戶滿意度 —— 5%員工培養(yǎng) —— 10%一季度 四季度123456780次，以損失超過__萬元為準(zhǔn)以員工培養(yǎng)計(jì)劃為考核標(biāo)準(zhǔn)見下下屬子房地產(chǎn)集團(tuán)滿意度綜合得分——見下成本管理體系建設(shè)建立工程管理檔案體系——階段目標(biāo)二季度 三季度05年房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)以部門費(fèi)用預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)工程管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)專業(yè)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建設(shè)05年集團(tuán)計(jì)劃目標(biāo)房地產(chǎn)集團(tuán)工程技術(shù)中心總監(jiān)目標(biāo)責(zé)任書半年度 年度指標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)——以部門費(fèi)用預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)權(quán)重重點(diǎn)工作目標(biāo)0次，以損失超過__萬元為準(zhǔn)05年部門計(jì)劃目標(biāo)營運(yùn)05年部門計(jì)劃目標(biāo)05年集團(tuán)計(jì)劃目標(biāo)客戶員工績效合同 — 房地產(chǎn)集團(tuán)營銷策劃中心總監(jiān) 舉例 權(quán)重 權(quán)重集團(tuán)利潤指標(biāo) —— 15%部門預(yù)算費(fèi)用控制率 10% 10%銷售收入指標(biāo) 50% 30%回款率 10% 5%重點(diǎn)工作目標(biāo) 30% 20%客戶滿意度 —— 10%員工培養(yǎng) —— 10%一季度 四季度12345678前期拓展權(quán)重重點(diǎn)工作目標(biāo)銷售案場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)體系的建設(shè)明源銷售軟件的推廣媒介的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建設(shè)客戶數(shù)據(jù)庫和分析系統(tǒng)建設(shè)客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)制定階段目標(biāo)二季度 三季度以部門費(fèi)用預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)半年度 年度指標(biāo)財(cái)務(wù)房地產(chǎn)集團(tuán)營銷策劃中心總監(jiān)目標(biāo)契約書以員工培養(yǎng)計(jì)劃為考核標(biāo)準(zhǔn)營運(yùn)見下下屬子房地產(chǎn)集團(tuán)滿意度綜合得分目標(biāo)——以部門費(fèi)用預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)05年房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)客戶員工——見下房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)——房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo) 房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)績效合同 子公司總經(jīng)理 舉例 權(quán)重 權(quán)重稅前利潤 —— 20%銷售收入 40% 25%經(jīng)營性現(xiàn)金流流入 7% 3%經(jīng)營性現(xiàn)金流流出 3% 2%開工面積 2% 2%竣工面積 3% 3%項(xiàng)目成本控制率 10% 5%回款率 10% 5%工程質(zhì)量、安全事故(負(fù)向指標(biāo)) 5% 5%重點(diǎn)工作目標(biāo)評(píng)價(jià) 20% 15%客戶滿意度 —— 10%員工培養(yǎng) —— 5%一季度 四季度123456重點(diǎn)工作由房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理對(duì)子公司總經(jīng)理進(jìn)行考評(píng)0次 ，以損失超過__萬 元為準(zhǔn)客戶 ——營運(yùn)05 年公司經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)0次 ，以損失超過__萬 元為準(zhǔn)按滿意度調(diào)查表評(píng)分05年 公司經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)以項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃書為標(biāo)準(zhǔn)見下05年 公司經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)05年 公司經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)05年 公司經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)05 年公司經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)05 年公司經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo) 05年 公司經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)年度05年 公司經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)05年 公司經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)子公司總經(jīng)理2 0 0 5 年度目標(biāo)責(zé)任書指標(biāo)半年度目標(biāo)——目標(biāo)以項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃書為標(biāo)準(zhǔn)見下財(cái)務(wù)05 年公司經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)05 年公司經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)05 年公司經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)根據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一工作布置，在公司推行成本管理體系根據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一工作布置，推行公司計(jì)劃預(yù)算體系根據(jù)集團(tuán)梳一布置，在公司推進(jìn)明源軟件上線權(quán)重重點(diǎn)工作目標(biāo)——階段目標(biāo)二季度 三季度以員工培養(yǎng)計(jì)劃為考核標(biāo)準(zhǔn)員工期間上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行持續(xù)的績效輔導(dǎo)與監(jiān)控，幫助員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo) A業(yè)績報(bào)告 業(yè)績審議會(huì)議 B 進(jìn)行 績效輔導(dǎo) C 同意 新的行動(dòng)計(jì)劃 業(yè)績報(bào)告 績效輔導(dǎo) 行動(dòng)計(jì)劃 ? 建立監(jiān)視系統(tǒng) ? 收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù) ? 準(zhǔn)備業(yè)績報(bào)告 ? 針對(duì)業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因 ? 制定 初步 解決方案 ? 質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標(biāo) ? 針對(duì)業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根本原因 ? 通過討論，制定最終的解決方案 ? 制定解決的行動(dòng)計(jì)劃 同意行動(dòng)計(jì)劃并執(zhí)行 KPI 1 驅(qū)動(dòng)力 根本原因 ~~~ 及時(shí)生成報(bào)表 , 指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視 保證足夠的管理人員注意力以解決問題 在全年都能迅速采取行動(dòng)改正問題 結(jié)合萊茵達(dá)現(xiàn)狀，針對(duì)不同層級(jí)的考評(píng)對(duì)象，建議采取不同的考評(píng)方式和考評(píng)頻度 部門 (人 ) 集團(tuán)總部總監(jiān)以上及子公司總經(jīng)理班子 按目標(biāo)責(zé)任書為考評(píng) 半年 集團(tuán)部門經(jīng)理 按目標(biāo)責(zé)任書為考評(píng) 半年 集團(tuán)部門經(jīng)理以下員工 (含部門副經(jīng)理 ) 按照工作職責(zé)和工作計(jì)劃，由部門經(jīng)理采取 目標(biāo)管理卡 進(jìn)行管理 季度 子公司部門經(jīng)理 以子公司的目標(biāo)責(zé)任書考評(píng)，集團(tuán)對(duì)應(yīng)職能部門對(duì)之有部分考評(píng)權(quán) * 半年 子公司部門經(jīng)理以下員工 (含部門副經(jīng)理 ) 按照工作職責(zé)和工作計(jì)劃，由部門經(jīng)理采取 目標(biāo)管理卡 進(jìn)行管理 季度 績效考評(píng) 考評(píng)方式 考評(píng)頻度 注： * 建議集團(tuán)職能對(duì)下屬公司工程技術(shù)、行政人事、營銷策劃部門有 15%左右的考評(píng)權(quán)，對(duì)預(yù)算部有50%的考評(píng)權(quán)，對(duì)財(cái)務(wù)部有 80%的考評(píng)權(quán) 采取考評(píng)卡進(jìn)行對(duì)中高層考評(píng) 目標(biāo)考評(píng)表 考評(píng)人 被考評(píng)人 時(shí)間類別 指標(biāo)名稱 權(quán)重 目標(biāo) 得分員工成長指標(biāo)重點(diǎn)工作指標(biāo) 衡量標(biāo)準(zhǔn) 自評(píng)分 上級(jí)評(píng)分 權(quán)重——123456年度總得分實(shí)際業(yè)績目標(biāo)綜述合計(jì)年度考評(píng)財(cái)務(wù)指標(biāo)營運(yùn)指標(biāo)客戶指標(biāo)績效考評(píng)得分由三個(gè)部份組成 總分 量化指標(biāo)評(píng) 分 評(píng)價(jià)指標(biāo)得 分 重點(diǎn)工作目 標(biāo)評(píng)分 指標(biāo)完成率 % 完成率 ≥1 20% 120%＞完成率 ≥ 0% 得分 12分 10分完成率 量化指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) ?正向完成率 =實(shí)際247。計(jì)劃 例：銷售收入完成率等 ?負(fù)向完成率 =計(jì)劃247。實(shí)際 例：費(fèi)用預(yù)算控制率 計(jì)劃達(dá)成率 % 0 12分 得分 量化指標(biāo)的評(píng)分方法 120% 100% 10分 績效考核得分一般由三個(gè)部份組成 總分 量化指標(biāo)評(píng) 分 評(píng)價(jià)指標(biāo)得 分 重點(diǎn)工作目 標(biāo)評(píng)分 ?內(nèi)部服務(wù)滿意度評(píng)價(jià) ?集團(tuán)化管理綜合評(píng)價(jià) 內(nèi)部服務(wù)滿意度評(píng)價(jià)主要針對(duì)難以量化的服務(wù)性職能部門，標(biāo)準(zhǔn)及考核辦法如下 得分 10分 8分 6分 4分 2分 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) ?服務(wù)質(zhì)量高于約定的標(biāo)準(zhǔn) ?服務(wù)質(zhì)量達(dá)到約定標(biāo)準(zhǔn) ?服務(wù)質(zhì)量未完全達(dá)到約定的標(biāo)準(zhǔn) ?能及時(shí)整改并滿足要求 ?服務(wù)質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn) ?能及時(shí)進(jìn)行整改，但結(jié)果仍難滿足要求 ?服務(wù)質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn) ?對(duì)低于服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的事項(xiàng)長期不改 服務(wù)承諾評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 服務(wù)承諾指標(biāo) ? 服務(wù)者與被服務(wù)者商討確定 5項(xiàng)以內(nèi)的關(guān)鍵服務(wù)事項(xiàng)，并確定服務(wù)輸出質(zhì)量的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重 序號(hào) 需提供的服務(wù)事項(xiàng) 衡量標(biāo)準(zhǔn) 權(quán)重 1 2 3 4 5 合計(jì) 100% 內(nèi)部滿意度指標(biāo) 服務(wù)承諾示例 示例 凱捷客戶舉例 凱捷將與集團(tuán)服務(wù)職能部門如總裁辦、財(cái)務(wù)部、人力資源部討論服務(wù)承諾書 序號(hào) 重要服務(wù)事項(xiàng) 承諾標(biāo)準(zhǔn) 權(quán)重 評(píng)價(jià)得分 備注1 招聘及時(shí)性1 、在接到高管人員招聘申請(qǐng)后 50 天內(nèi)安排三個(gè)以上人員面試， 70 天內(nèi)保證人員基本到崗。 2 、在接到中管人員招聘申請(qǐng)后 30 天內(nèi)安排三個(gè)以上人員面試， 50 天內(nèi)保證人員基本到崗。 3 、在接到基層管人員招聘申請(qǐng)后 20 天內(nèi)安排三個(gè)以上人員面試， 30 天內(nèi)保證人員基本到崗。 4 、在接到一般員工招聘申請(qǐng)后 7 天內(nèi)安排三個(gè)以上人員面試， 15 天內(nèi)保證人員基本到崗。25%2 人事制度流程每月 20 日與部門負(fù)責(zé)人溝通下月將轉(zhuǎn)正人員， 2 日內(nèi)辦理人事手續(xù)，開始轉(zhuǎn)正流程，審批后， 2 日內(nèi)給予員工反饋；對(duì)人事制度、流程一般性問題咨詢立即答復(fù)，需向上級(jí)請(qǐng)示， 2 日內(nèi)回復(fù)。一周內(nèi)檢查是否給予員工反饋。25%3 保險(xiǎn)辦理有效指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門推進(jìn)績效管理，并結(jié)合實(shí)際情況及時(shí)優(yōu)化績效管理15%4 績效考核反饋及時(shí)性轉(zhuǎn)正員工當(dāng)月完成保險(xiǎn)報(bào)表，次月完成社保局申報(bào)，申報(bào)成功 2 日內(nèi)反饋員工；離職員工當(dāng)月完成保險(xiǎn)報(bào)表，次月完成社保局申報(bào)，再次月 15 日前完成結(jié)算工作， 2 日內(nèi)相關(guān)資料交離職員工本人。20%5 員工關(guān)系管理定期、主動(dòng)收集員工意見并合理反饋，員工生日慰問及時(shí)、無遺漏。15%—— 100%人力資源中心服務(wù)承諾評(píng)價(jià)表按 5 分制評(píng)分， 5 分 = 超過承諾標(biāo)準(zhǔn)； 4 分 = 完全達(dá)到承諾標(biāo)準(zhǔn)； 3 分 = 與承諾標(biāo)準(zhǔn)有一定差距； 2 分 = 與承諾標(biāo)準(zhǔn)有較大差距； 1 分 = 完全達(dá)不到承諾標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)分等于 5 分或小于等于 2 分時(shí)，需說明理由；合計(jì)評(píng)分基準(zhǔn)人力資源部服務(wù)承諾書 針對(duì)集團(tuán)對(duì)子公司工作配合度的考評(píng)，建議設(shè)置集團(tuán)化管理評(píng)價(jià)指標(biāo)，其考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)辦法如下 得分 10分 8分 6分 4分 2分 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) ?工作配合質(zhì)量高于約定的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)集團(tuán)管理工作有很大支持 ?工作配合質(zhì)量達(dá)到約定標(biāo)準(zhǔn)，響應(yīng)及時(shí) ?工作配合質(zhì)量未完全達(dá)到約定的標(biāo)準(zhǔn) ?能及時(shí)整改并滿足要求 ?對(duì)集團(tuán)布置的工作配合質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn)，反應(yīng)較慢 ?能及時(shí)進(jìn)行整改，但結(jié)果仍難滿足要求 ?對(duì)集團(tuán)的工作配合質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn)，反應(yīng)很慢，工作失誤導(dǎo)致嚴(yán)重?fù)p失 集團(tuán)化綜合管理評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 綜合管理評(píng)價(jià)指標(biāo) ? 集團(tuán)與下屬子公司就工作配合的主要內(nèi)容和關(guān)鍵事項(xiàng)，并確定工作質(zhì)量的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重 序號(hào) 下屬公司需配合的工作目標(biāo) 衡量標(biāo)準(zhǔn) 權(quán)重 1 2 3 4 5 合計(jì) 100% 集團(tuán)化綜合管理評(píng)價(jià)指標(biāo) 績效考核得分一般由三個(gè)部份組成 總分 量化指標(biāo)評(píng) 分 評(píng)價(jià)指標(biāo)得 分 重點(diǎn)工作目 標(biāo)評(píng)分 重點(diǎn)工作目標(biāo)的評(píng)價(jià)方法及標(biāo)準(zhǔn) 得分 10分 8分 6分 4分 2分 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) ?結(jié)果超過設(shè)定的目標(biāo)水平 ?結(jié)果達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平 ?質(zhì)量或進(jìn)度未完全達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平但可以彌補(bǔ)，對(duì)整體影響不大 ?質(zhì)量或進(jìn)度與設(shè)定的目標(biāo)水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補(bǔ) ?結(jié)果與設(shè)定的目標(biāo)水平存在重大偏差，結(jié)果幾乎不可用 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 說明 : 重點(diǎn)工作目標(biāo)由被考評(píng)者的直接上級(jí)評(píng)價(jià)打分； 由考評(píng)者的直接上級(jí)審批后交人力資源管理部門； 下屬子公司職能部門經(jīng)理的部分重點(diǎn)工作指標(biāo)需由集團(tuán)職能部門經(jīng)理評(píng)價(jià)打分 目標(biāo)管理卡時(shí)間 0 3 . 0 1 . 0 1 時(shí)間[1]NO 重要度 %[3