【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 效考評(píng)的具體程序、步驟、考評(píng)主體、考評(píng)周期、考評(píng)方法，為績(jī)效管理的運(yùn)行與實(shí)施提供了前提和基礎(chǔ)?？?jī)效考核的主要方法目前國(guó)內(nèi)外較流行、應(yīng)用較多的績(jī)效考評(píng)方法主要有：360度評(píng)估法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法和平衡計(jì)分卡等[10]，接下來(lái)本文將對(duì)這三種評(píng)估方法進(jìn)行介紹，其中會(huì)主要介紹關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法[10]。引用位置不當(dāng)戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI績(jī)效考核方法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator）簡(jiǎn)稱(chēng)KPI，是一種系統(tǒng)化的績(jī)效考核方法。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)用以衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的效果，其目的是建立一種機(jī)制，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可衡量的量化的內(nèi)部流程與活動(dòng)，KPI可以使評(píng)估體系成為激勵(lì)和約束員工的一種有效手段，同時(shí)KPI也是戰(zhàn)略實(shí)施的工具。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某個(gè)流程的輸入端和輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)計(jì)、取樣、計(jì)算以及分析，來(lái)衡量績(jī)效的一個(gè)目標(biāo)式的量化的管理指標(biāo)，它是對(duì)工作效果的較為直接的衡量方式[11]。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)注重對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)起關(guān)鍵作用的主要指標(biāo)，抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考核，運(yùn)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)將員工行為引入組織目標(biāo)。KPI的理論基礎(chǔ)是二八法則[12]?？?jī)效考核中對(duì)于二八法則的運(yùn)用，具體體現(xiàn)在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上面，也就是說(shuō)一個(gè)企業(yè)在創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程里，部門(mén)與員工80%的工作任務(wù)來(lái)自于20%的關(guān)鍵行為，只要抓住這20%的關(guān)鍵行為，也就抓住了最重要的主體。確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)必須遵守SMART原則。SMART的具體含義如下：S代表具體（Specific），是指績(jī)效考核過(guò)程中要明確特定的工作指標(biāo)，不能過(guò)于概括，要詳細(xì)具體；M代表可度量（Measurable），是指績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)該是數(shù)量化的或者行為化的，這些績(jī)效指標(biāo)的驗(yàn)證，是可以通過(guò)具體的數(shù)據(jù)或者信息完成的；A代表可實(shí)現(xiàn)（Attainable），是指在通過(guò)努力之后，績(jī)效指標(biāo)是完全可以實(shí)現(xiàn)的，在目標(biāo)設(shè)立的過(guò)程中，需要避免目標(biāo)過(guò)高或者過(guò)低的現(xiàn)象；R代表相關(guān)性（Relevant），是指企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定必須與部門(mén)的職責(zé)緊密相關(guān)，需要通過(guò)目標(biāo)的制定者、各級(jí)管理部門(mén)以及執(zhí)行部門(mén)經(jīng)過(guò)共同分析、反復(fù)研究協(xié)商的結(jié)果，需要得到相關(guān)人員的共同認(rèn)可和承諾。T代表有時(shí)限（Timebased），是指績(jī)效指標(biāo)的考核是受時(shí)間約束的，要注重績(jī)效指標(biāo)在特定的期限內(nèi)完成。平衡計(jì)分卡方法平衡計(jì)分卡(BalancedScoreCard簡(jiǎn)稱(chēng)BSC)是美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院RobertS．KaplanRobertS．Kaplan與復(fù)興國(guó)際方案總格式有問(wèn)題裁DavidP．Norton共同提出的，其最為主要的特點(diǎn)即：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估聯(lián)系起來(lái)，把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)和測(cè)評(píng)指標(biāo)[13]。平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)是企業(yè)的戰(zhàn)略，多種衡量方法被整合為一個(gè)有機(jī)的整體；平衡計(jì)分卡的核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)(Financial)、客戶(hù)(Customers)、內(nèi)部流程(InternalBusinessProgress)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)(LearningandGrowth)四個(gè)指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，以此來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的績(jī)效的考評(píng)、改進(jìn)以及戰(zhàn)略的實(shí)施和修正的目標(biāo)。平衡計(jì)分卡還非常強(qiáng)調(diào)策略背后所隱含的因果關(guān)系，借助學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度、內(nèi)部流程維度和客戶(hù)維度，來(lái)評(píng)估指標(biāo)的完成情況，最終達(dá)到企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 360度績(jī)效考核方法360度績(jī)效考核又被稱(chēng)為全方位績(jī)效考核，是一種利用來(lái)自于不同層面的人員的考核信息結(jié)果，從多個(gè)角度對(duì)員工進(jìn)行綜合考評(píng)的方法。是由被評(píng)估人以及與之有密切交往的人，評(píng)估者包括被評(píng)估者的上級(jí)、同事、下級(jí)和（或）客戶(hù)（包括內(nèi)部客戶(hù)、外部客戶(hù)）以及被評(píng)估者本人，從多個(gè)維度對(duì)評(píng)估者進(jìn)行360度的全方位評(píng)估，再通過(guò)反饋程序來(lái)達(dá)到改變行為、提高績(jī)效的目的[14]。360度績(jī)效考核的特點(diǎn)有以下幾種：360度考核是全方位、多角度的考核；360度考核是基于勝任特征的考核；其考核結(jié)果誤差相對(duì)較?。粚儆谝环N分類(lèi)考核；一般采取匿名考核形式。其考核的內(nèi)容包括：主管評(píng)估、同事評(píng)估、員工自評(píng)、下屬評(píng)估、客戶(hù)評(píng)估和多主管評(píng)估的矩陣式評(píng)估六個(gè)部分。本章小結(jié)：同二級(jí)標(biāo)題，沒(méi)有冒號(hào)目前，績(jī)效考核理念深入人心，被所有企業(yè)所重視，各種績(jī)效考核方法經(jīng)歷長(zhǎng)期的實(shí)踐演變，已相當(dāng)成熟。如何科學(xué)運(yùn)用各種績(jī)效考核方法，如何制定適合本企業(yè)的績(jī)效考核制度越來(lái)越受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視，并成為企業(yè)管理者必須考慮的問(wèn)題之一?？茖W(xué)的績(jī)效考核體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障，是企業(yè)成功的基石。300字以上3 瑞明公司績(jī)效管理體系存在的問(wèn)題 企業(yè)概況瑞明工業(yè)股份有限公司，總部坐落于浙江溫州瑞安市北工業(yè)園區(qū)，占地面積150畝，建筑面積11萬(wàn)平方米，現(xiàn)有職工4000人，其中科技人員552人，總資產(chǎn)9億元，是目前國(guó)內(nèi)最大的汽車(chē)鋁鑄件產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，先后榮獲“國(guó)家汽車(chē)零部件出口基地企業(yè)”、“國(guó)家級(jí)重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)”等稱(chēng)號(hào)。集團(tuán)公司主要研發(fā)生產(chǎn)航空鋁合金器材配件、鐵路鋁合金器材配件、汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)鋁合金氣缸體、氣缸蓋、進(jìn)氣歧管和缸蓋罩等系列產(chǎn)品，國(guó)內(nèi)絕大部分汽車(chē)制造廠(chǎng)及美國(guó)福特、克萊斯勒、日本鈴木、意大利菲亞特等世界著名汽車(chē)制造企業(yè)都直接地配套了瑞明產(chǎn)品，是美國(guó)通用汽車(chē)公司全球采購(gòu)一級(jí)供應(yīng)商。集團(tuán)公司堅(jiān)持以科技進(jìn)步為原動(dòng)力，大力實(shí)施“科技興企”戰(zhàn)略，每年在研發(fā)方面投入的經(jīng)費(fèi)占到集團(tuán)公司銷(xiāo)售收入的5%以上。建有浙江省級(jí)技術(shù)中心，具備自主研發(fā)與產(chǎn)品同步開(kāi)發(fā)能力，擁有25項(xiàng)國(guó)家技術(shù)專(zhuān)利。 瑞明公司績(jī)效管理現(xiàn)狀分析 瑞明公司績(jī)效考核現(xiàn)狀 瑞明公司績(jī)效管理模式演變過(guò)程分兩個(gè)階段：第一階段(1995－2006)民營(yíng)企業(yè)“德能勤績(jī)”式；第二階段(2006－2015)以目標(biāo)管理的考核方式為核心的績(jī)效管理模式[15]。瑞明公司目前的績(jī)效管理年初董事會(huì)制定公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，經(jīng)股東大會(huì)討論通過(guò)《公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)》，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)的考核指標(biāo)設(shè)置，見(jiàn)表4321。哪來(lái)的42？應(yīng)該是31吧表 42一樣表格盡量排版控制在一頁(yè)內(nèi) 不要斷開(kāi)！ 瑞明公司原經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)的考核指標(biāo)設(shè)置責(zé)任人中高層管理者為責(zé)任人經(jīng)濟(jì)指標(biāo)凈利潤(rùn)(萬(wàn)元)基本目標(biāo)(萬(wàn)元)爭(zhēng)取目標(biāo)(萬(wàn)元)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入(萬(wàn)元)生產(chǎn)部(萬(wàn)元)砂芯分廠(chǎng) (萬(wàn)元) 鑄造分廠(chǎng)(萬(wàn)元)機(jī)加分廠(chǎng)(萬(wàn)元)配件分廠(chǎng)(萬(wàn)元)缸蓋分廠(chǎng)(萬(wàn)元)其他指標(biāo)產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到國(guó)家和客戶(hù)要求產(chǎn)品工期在客戶(hù)規(guī)定的合同工期內(nèi)完成產(chǎn)品文明生產(chǎn)與安全作業(yè)目標(biāo)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)必須順暢、整潔，標(biāo)識(shí)齊全，無(wú)人身傷亡事故發(fā)生 績(jī)效考評(píng)內(nèi)容 公司的績(jī)效考核應(yīng)該從責(zé)任、業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度四個(gè)維度綜合進(jìn)行[16]。 責(zé)任目標(biāo)。是經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)中規(guī)定的目標(biāo)，在剛好完成責(zé)任目標(biāo)的情況下，績(jī)效考核系數(shù)為1；超額完成責(zé)任目標(biāo)的情況下，績(jī)效考核系數(shù)大于1；沒(méi)有完成責(zé)任目標(biāo)的情況下，績(jī)效考核系數(shù)小于1。業(yè)績(jī)指標(biāo)。是反應(yīng)完成工作的業(yè)績(jī)情況，包括目標(biāo)完成、工作質(zhì)量、工作數(shù)量、工作效率等方面。能力指標(biāo)。能力是一個(gè)隱形指標(biāo)，對(duì)其很難進(jìn)行直接的考核、測(cè)量。但是能力一個(gè)人內(nèi)在素質(zhì)的外在表現(xiàn)，可以通過(guò)其具體的工作行為、業(yè)績(jī)等間接體現(xiàn)。態(tài)度指標(biāo)。工作態(tài)度是指一個(gè)人根據(jù)自己對(duì)所任工作的認(rèn)知，工作過(guò)程中有意或無(wú)意識(shí)呈現(xiàn)出的行為特征。 績(jī)效考評(píng)周期 公司績(jī)效考核周期是指一次完整的績(jī)效考核活動(dòng)所花費(fèi)的時(shí)間[17]。根據(jù)考核時(shí)間、考核對(duì)象的不同有不同的形式，每季度進(jìn)行一次成為季度考核，一個(gè)會(huì)計(jì)年度進(jìn)行一次成為年度考核，另外，如果考核對(duì)象是一個(gè)確定的項(xiàng)目，對(duì)其進(jìn)行的考核即為項(xiàng)目考核。公司高管層實(shí)行年度考核，年末要對(duì)《公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)》進(jìn)行年度考核；各部門(mén)、各部長(zhǎng)實(shí)行季度考核、年度考核；各部門(mén)員工實(shí)行季度考核、年度考核；項(xiàng)目結(jié)束后根據(jù)《項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書(shū)》進(jìn)行項(xiàng)目考核。季度績(jī)效考核內(nèi)容和權(quán)重設(shè)置，見(jiàn)表43。表43瑞明公司原季度績(jī)效考核內(nèi)容和權(quán)重設(shè)置被考核者考核者考核內(nèi)容及權(quán)重（%）業(yè)績(jī)指標(biāo)能力態(tài)度指標(biāo)部門(mén)總經(jīng)理100部長(zhǎng)總經(jīng)理部門(mén)得分*70盡量排版在一頁(yè)15主管副總15主管級(jí)副總3515本部門(mén)部長(zhǎng)3515員級(jí)副總3020本部門(mén)部長(zhǎng)3020 績(jī)效考核的實(shí)施年度綜合測(cè)評(píng)和半年度綜合測(cè)評(píng)的實(shí)施。綜合測(cè)評(píng)是每半年由公司高層、公司中層管理者互相進(jìn)行考核評(píng)價(jià)[18]。綜合測(cè)評(píng)應(yīng)該分別從工作態(tài)度、行為、能力、績(jī)效以及部門(mén)創(chuàng)造力等幾個(gè)模塊對(duì)高層、部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行深入分析，比對(duì)彼此之間的差距，最后綜合統(tǒng)計(jì)各自綜合得分情況。部門(mén)、崗位績(jī)效考核評(píng)分采用百分制，具體評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)如表44所示： 表 44 績(jī)效考評(píng)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)優(yōu)秀良好合格基本合格不合格得分≥95≥90且＜95≥80且＜90≥60且＜80＜60所有論文中的表格同