【文章內(nèi)容簡介】 效考評的具體程序、步驟、考評主體、考評周期、考評方法，為績效管理的運(yùn)行與實(shí)施提供了前提和基礎(chǔ)。績效考核的主要方法目前國內(nèi)外較流行、應(yīng)用較多的績效考評方法主要有：360度評估法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡計分卡等[10]，接下來本文將對這三種評估方法進(jìn)行介紹，其中會主要介紹關(guān)鍵績效指標(biāo)法[10]。引用位置不當(dāng)戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI績效考核方法關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator）簡稱KPI，是一種系統(tǒng)化的績效考核方法。關(guān)鍵績效指標(biāo)用以衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的效果，其目的是建立一種機(jī)制，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可衡量的量化的內(nèi)部流程與活動，KPI可以使評估體系成為激勵和約束員工的一種有效手段，同時KPI也是戰(zhàn)略實(shí)施的工具。關(guān)鍵績效指標(biāo)是通過對組織內(nèi)部某個流程的輸入端和輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)計、取樣、計算以及分析，來衡量績效的一個目標(biāo)式的量化的管理指標(biāo)，它是對工作效果的較為直接的衡量方式[11]。關(guān)鍵績效指標(biāo)注重對企業(yè)業(yè)績起關(guān)鍵作用的主要指標(biāo)，抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行考核，運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)將員工行為引入組織目標(biāo)。KPI的理論基礎(chǔ)是二八法則[12]?？冃Э己酥袑τ诙朔▌t的運(yùn)用，具體體現(xiàn)在關(guān)鍵績效指標(biāo)上面，也就是說一個企業(yè)在創(chuàng)造價值的過程里，部門與員工80%的工作任務(wù)來自于20%的關(guān)鍵行為，只要抓住這20%的關(guān)鍵行為，也就抓住了最重要的主體。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時必須遵守SMART原則。SMART的具體含義如下：S代表具體（Specific），是指績效考核過程中要明確特定的工作指標(biāo)，不能過于概括，要詳細(xì)具體；M代表可度量（Measurable），是指績效指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)該是數(shù)量化的或者行為化的，這些績效指標(biāo)的驗證，是可以通過具體的數(shù)據(jù)或者信息完成的；A代表可實(shí)現(xiàn)（Attainable），是指在通過努力之后，績效指標(biāo)是完全可以實(shí)現(xiàn)的，在目標(biāo)設(shè)立的過程中，需要避免目標(biāo)過高或者過低的現(xiàn)象；R代表相關(guān)性（Relevant），是指企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定必須與部門的職責(zé)緊密相關(guān)，需要通過目標(biāo)的制定者、各級管理部門以及執(zhí)行部門經(jīng)過共同分析、反復(fù)研究協(xié)商的結(jié)果，需要得到相關(guān)人員的共同認(rèn)可和承諾。T代表有時限（Timebased），是指績效指標(biāo)的考核是受時間約束的，要注重績效指標(biāo)在特定的期限內(nèi)完成。平衡計分卡方法平衡計分卡(BalancedScoreCard簡稱BSC)是美國哈佛大學(xué)商學(xué)院RobertS．KaplanRobertS．Kaplan與復(fù)興國際方案總格式有問題裁DavidP．Norton共同提出的，其最為主要的特點(diǎn)即：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評估聯(lián)系起來，把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)和測評指標(biāo)[13]。平衡計分卡的基礎(chǔ)是企業(yè)的戰(zhàn)略，多種衡量方法被整合為一個有機(jī)的整體；平衡計分卡的核心思想是通過財務(wù)(Financial)、客戶(Customers)、內(nèi)部流程(InternalBusinessProgress)和學(xué)習(xí)與成長(LearningandGrowth)四個指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，以此來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的績效的考評、改進(jìn)以及戰(zhàn)略的實(shí)施和修正的目標(biāo)。平衡計分卡還非常強(qiáng)調(diào)策略背后所隱含的因果關(guān)系，借助學(xué)習(xí)與成長維度、內(nèi)部流程維度和客戶維度，來評估指標(biāo)的完成情況，最終達(dá)到企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 360度績效考核方法360度績效考核又被稱為全方位績效考核，是一種利用來自于不同層面的人員的考核信息結(jié)果，從多個角度對員工進(jìn)行綜合考評的方法。是由被評估人以及與之有密切交往的人，評估者包括被評估者的上級、同事、下級和（或）客戶（包括內(nèi)部客戶、外部客戶）以及被評估者本人，從多個維度對評估者進(jìn)行360度的全方位評估，再通過反饋程序來達(dá)到改變行為、提高績效的目的[14]。360度績效考核的特點(diǎn)有以下幾種：360度考核是全方位、多角度的考核；360度考核是基于勝任特征的考核；其考核結(jié)果誤差相對較小；屬于一種分類考核；一般采取匿名考核形式。其考核的內(nèi)容包括：主管評估、同事評估、員工自評、下屬評估、客戶評估和多主管評估的矩陣式評估六個部分。本章小結(jié)：同二級標(biāo)題，沒有冒號目前，績效考核理念深入人心，被所有企業(yè)所重視，各種績效考核方法經(jīng)歷長期的實(shí)踐演變，已相當(dāng)成熟。如何科學(xué)運(yùn)用各種績效考核方法，如何制定適合本企業(yè)的績效考核制度越來越受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視，并成為企業(yè)管理者必須考慮的問題之一。科學(xué)的績效考核體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障，是企業(yè)成功的基石。300字以上3 瑞明公司績效管理體系存在的問題 企業(yè)概況瑞明工業(yè)股份有限公司，總部坐落于浙江溫州瑞安市北工業(yè)園區(qū)，占地面積150畝，建筑面積11萬平方米，現(xiàn)有職工4000人，其中科技人員552人，總資產(chǎn)9億元，是目前國內(nèi)最大的汽車鋁鑄件產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，先后榮獲“國家汽車零部件出口基地企業(yè)”、“國家級重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)”等稱號。集團(tuán)公司主要研發(fā)生產(chǎn)航空鋁合金器材配件、鐵路鋁合金器材配件、汽車發(fā)動機(jī)鋁合金氣缸體、氣缸蓋、進(jìn)氣歧管和缸蓋罩等系列產(chǎn)品，國內(nèi)絕大部分汽車制造廠及美國福特、克萊斯勒、日本鈴木、意大利菲亞特等世界著名汽車制造企業(yè)都直接地配套了瑞明產(chǎn)品，是美國通用汽車公司全球采購一級供應(yīng)商。集團(tuán)公司堅持以科技進(jìn)步為原動力，大力實(shí)施“科技興企”戰(zhàn)略，每年在研發(fā)方面投入的經(jīng)費(fèi)占到集團(tuán)公司銷售收入的5%以上。建有浙江省級技術(shù)中心，具備自主研發(fā)與產(chǎn)品同步開發(fā)能力，擁有25項國家技術(shù)專利。 瑞明公司績效管理現(xiàn)狀分析 瑞明公司績效考核現(xiàn)狀 瑞明公司績效管理模式演變過程分兩個階段：第一階段(1995－2006)民營企業(yè)“德能勤績”式；第二階段(2006－2015)以目標(biāo)管理的考核方式為核心的績效管理模式[15]。瑞明公司目前的績效管理年初董事會制定公司年度經(jīng)營目標(biāo)，經(jīng)股東大會討論通過《公司經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書》，經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書的考核指標(biāo)設(shè)置，見表4321。哪來的42？應(yīng)該是31吧表 42一樣表格盡量排版控制在一頁內(nèi) 不要斷開！ 瑞明公司原經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書的考核指標(biāo)設(shè)置責(zé)任人中高層管理者為責(zé)任人經(jīng)濟(jì)指標(biāo)凈利潤(萬元)基本目標(biāo)(萬元)爭取目標(biāo)(萬元)主營業(yè)務(wù)收入(萬元)生產(chǎn)部(萬元)砂芯分廠 (萬元) 鑄造分廠(萬元)機(jī)加分廠(萬元)配件分廠(萬元)缸蓋分廠(萬元)其他指標(biāo)產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到國家和客戶要求產(chǎn)品工期在客戶規(guī)定的合同工期內(nèi)完成產(chǎn)品文明生產(chǎn)與安全作業(yè)目標(biāo)作業(yè)現(xiàn)場必須順暢、整潔，標(biāo)識齊全，無人身傷亡事故發(fā)生 績效考評內(nèi)容 公司的績效考核應(yīng)該從責(zé)任、業(yè)績、能力和態(tài)度四個維度綜合進(jìn)行[16]。 責(zé)任目標(biāo)。是經(jīng)營責(zé)任書中規(guī)定的目標(biāo)，在剛好完成責(zé)任目標(biāo)的情況下，績效考核系數(shù)為1；超額完成責(zé)任目標(biāo)的情況下，績效考核系數(shù)大于1；沒有完成責(zé)任目標(biāo)的情況下，績效考核系數(shù)小于1。業(yè)績指標(biāo)。是反應(yīng)完成工作的業(yè)績情況，包括目標(biāo)完成、工作質(zhì)量、工作數(shù)量、工作效率等方面。能力指標(biāo)。能力是一個隱形指標(biāo)，對其很難進(jìn)行直接的考核、測量。但是能力一個人內(nèi)在素質(zhì)的外在表現(xiàn)，可以通過其具體的工作行為、業(yè)績等間接體現(xiàn)。態(tài)度指標(biāo)。工作態(tài)度是指一個人根據(jù)自己對所任工作的認(rèn)知，工作過程中有意或無意識呈現(xiàn)出的行為特征。 績效考評周期 公司績效考核周期是指一次完整的績效考核活動所花費(fèi)的時間[17]。根據(jù)考核時間、考核對象的不同有不同的形式，每季度進(jìn)行一次成為季度考核，一個會計年度進(jìn)行一次成為年度考核，另外，如果考核對象是一個確定的項目，對其進(jìn)行的考核即為項目考核。公司高管層實(shí)行年度考核，年末要對《公司經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書》進(jìn)行年度考核；各部門、各部長實(shí)行季度考核、年度考核；各部門員工實(shí)行季度考核、年度考核；項目結(jié)束后根據(jù)《項目目標(biāo)責(zé)任書》進(jìn)行項目考核。季度績效考核內(nèi)容和權(quán)重設(shè)置，見表43。表43瑞明公司原季度績效考核內(nèi)容和權(quán)重設(shè)置被考核者考核者考核內(nèi)容及權(quán)重（%）業(yè)績指標(biāo)能力態(tài)度指標(biāo)部門總經(jīng)理100部長總經(jīng)理部門得分*70盡量排版在一頁15主管副總15主管級副總3515本部門部長3515員級副總3020本部門部長3020 績效考核的實(shí)施年度綜合測評和半年度綜合測評的實(shí)施。綜合測評是每半年由公司高層、公司中層管理者互相進(jìn)行考核評價[18]。綜合測評應(yīng)該分別從工作態(tài)度、行為、能力、績效以及部門創(chuàng)造力等幾個模塊對高層、部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行深入分析，比對彼此之間的差距，最后綜合統(tǒng)計各自綜合得分情況。部門、崗位績效考核評分采用百分制，具體評分標(biāo)準(zhǔn)如表44所示： 表 44 績效考評評分標(biāo)準(zhǔn)等級優(yōu)秀良好合格基本合格不合格得分≥95≥90且＜95≥80且＜90≥60且＜80＜60所有論文中的表格同