【正文】 （ 1）公司戰(zhàn)略： BZ公司由于所處的地理位置的制約，一方面遠離產(chǎn)品的銷售市場和產(chǎn)品原料市場，另一方面當?shù)氐耐顿Y環(huán)境較差，使得公司進一步的發(fā)展受到了極大的限制?？冃Ч芾韺嵤┏晒εc否，很關(guān)鍵的一點在于績效考核結(jié) 果如何運用；很多績效管理的實施未能成功，其主要原因也是沒有處理好績效考核結(jié)果應用中的問題。 （ 2）員工需要在執(zhí)行績效計劃的過程中了解到有關(guān)的信息。 。 根據(jù)通過企業(yè)基本情況診斷和深度訪談所了解到的企業(yè)的具體情況和 BZ公司高層領(lǐng)導的意圖后，我們對此次績效管理體系的設(shè)計本著如下的思路和原則： ，輕行為指標。 組織機構(gòu)調(diào)整 根據(jù)對企業(yè)基本情況的診斷和深度訪談的結(jié)果，我們對企業(yè)的現(xiàn)狀有了一個比較清楚地認識。因此 BZ公司的各級管理者應該努力提升自己的 P行為與 M行為，使二者 四川大學 20xx 級 MBA 學位論文 第 33 頁 相互匹配、平衡，通過二者的雙重作用搞好企業(yè)管理，使自己盡量向高 P、高 M領(lǐng)導類型靠近。 “系列 2”處于低 P、中 M 區(qū)域，說明 BZ 公司中層部門管理者對績效目標管理重視不夠，同時在團體維系方面做得較一般。 PM2卷為職能部門一般員工對部門負責人團體維系行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：部門經(jīng)理排解糾紛的能力、是否理解下級的處境、工作中的民主作風、與下 級的溝通氣氛、能否公平地對待下級、是否關(guān)心下級的個人問題、對下級的信賴程度、是否考慮下級的晉升提薪、對下級良好行為的認可、是否支持下級的工作等。 PM1平均值表示 BZ公司基層生產(chǎn)員工回答此題的平均分； PM2的平均值表示 BZ公司職能部門基層員工回答此題的平均分； PM3的平均值表示 BZ公司基層生產(chǎn)管理者回答此題的平均分； PM4的平均值表示 BZ公司職能部門管理者回答此題的平均分； PM5的平均值表示 BZ公司副總級管理者回答此題的平均分；全公司平均值表示 BZ公司所有員工回答此題的平均分；標準差（σ）表示樣本點σ偏離平均值的程度。情景因素共有八個：工作激勵、對待遇的滿意程度、福利保健、心理保健、集體工作精神、會議成效、信息溝通和績效規(guī)范，每個因素包括五個問題。針對目前公司組織機構(gòu)上存在的問題，對 BZ 公司組織機構(gòu)進行調(diào)整，以期建立一個切合企業(yè)自身特點的、高效的組織結(jié)構(gòu)，提高公司的工作績效。在考核結(jié)束后， 四川大學 20xx 級 MBA 學位論文 第 24 頁 主管人員需要與員工進行績效面談，共同制定今后工作改進的方案。 特別是對管理者的考核，僅僅從經(jīng)營 指標去衡量 ，而沒有衡量其管理能力，把對管理者的考核等同于對普通員工的考核，這樣不能通過績效考核來判定其工作是否達到了任職資格。 BZ公司現(xiàn)有體系 對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結(jié)果通常是 考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力、物力，結(jié)果不了了之。 該公司雖然在改制后資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)濟效益都得到了快速發(fā)展，但面對知識經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化的浪潮，特別是中國加入 WTO所帶來的 機遇和挑戰(zhàn)，對主業(yè)仍是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的 BZ公司來說，面臨的是“二次創(chuàng)業(yè)”。這主要體現(xiàn)在被考核者不能清楚地了解自己的工作目標和標準，或者對工作標準有不同的看法。績效考核只是完整的績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)。 績效管理具有明確的目標導 四川大學 20xx 級 MBA 學位論文 第 19 頁 向性，關(guān)注的都是員工在工作目標范圍內(nèi)的工作產(chǎn)出與工作表現(xiàn)，任何工作目標之外的員工表現(xiàn)將不作為績效考核的依據(jù)。盡管兩者有時會采用表面上相似的手段，但目的有所不同。 通過工作分析，確定了一個職位的工作職責以及它所提供的重要工作產(chǎn)出，據(jù)此制定對這個職位進行考核的關(guān)鍵績效指標，按照這些關(guān)鍵績效指標確定對該職位任職者進行考核的績效標準。 績效管理在人力資源管理中的定位 績效管理在人力資源管理中的定位 傳統(tǒng)的人力資源管理通常被認為是一種事務性的工作，隨著社會的發(fā)展，人力資源管理的參謀與咨詢作用，以及在制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強。如果績效提高了或提高得很顯著，就說明培訓確實有效果；如果績效沒什么變化，就說明培訓沒有達到預期的效果。 。這是績效考核結(jié)果的一種非常普遍的用途。 很多績效考核的實施未能成功，其主要 四川大學 20xx 級 MBA 學位論文 第 14 頁 原因也是沒有處理好績效考核結(jié)果應用的問題。在雙方對績效考核的結(jié)果達成一致意見之后，員工和管理者可以在績效反饋面談的過程中一同制定績效改進計劃。 。 績 效考核 在績效期結(jié)束的時候，依據(jù)預先制定好的計劃，管理者對下屬的績效目標完成情況進行考核。俗話說：“計劃趕不上變化 .”如今的工作環(huán)境再也不像過去那樣穩(wěn)定了，環(huán)境中的競爭在不斷加劇，變化的因素也在逐漸增加。 難和障礙，并且明確管理者所提供的支持和幫助。 績效計劃 績效計劃是指管理者和被管理者共同溝通，對被管理者的工作目標和標準達成一致意見，形成契約的過程。這種標準是每個被考核對象經(jīng)過努力都能夠達到的水平。 績效指標的設(shè)定 對于管理者來說，設(shè)定績效指標對員工的績效進行管理是他們實施管理的需要。 其次對一個職位的任職者進行績效管理應該設(shè)定哪些關(guān)鍵績效指標，往往是由他的關(guān)鍵職責決定的。 目標管理的具體形式多種多樣，但其基本內(nèi)容是一 致的。另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善?？冃Ч芾硖峁┙o管理者一個將組織目標分解給員工的機會，并且使管理者能夠向員工說明自己對工作的期望和工作的衡量標準。因此，績效管理是組織需要的一項活動。 既然這樣，那么組織就不可避免地關(guān)心以下這些問題： （ 1）組織需要將目標有效地分解給各個業(yè)務單元和各個員工，并使各個業(yè)務單元和員工都積極向著共同的組織目標努力。 。 。 績效管理的含義 傳統(tǒng)的績效考核往往忽略了績效管理的過程，績效考核與績效管理并不是等價的。由資本獲得的收益可以通過精密的會計制度來評測。本文擬用績效管理的思想對 BZ公司原有的績效考核體系進行重新設(shè)計， 以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，促進員工成長，公司得以持續(xù)發(fā)展。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)中的人力資源管理也必須突破工業(yè)經(jīng)濟時代的模式，才能構(gòu)建新的激勵機制，才能最大限度地發(fā)揮勞動者的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)才能形成具有持續(xù)發(fā)展的競爭力。企業(yè)中人心的向背和員工對工作的投入程度在很大程度上決定了企業(yè)的興衰與成敗。 1992年諾貝爾經(jīng)濟學獎得主，美國經(jīng)濟學家貝克爾深刻指出，發(fā)達國家資本的 75%以上不再是物質(zhì)資本，而是人力資本 ① 。與此相對應，工業(yè)革命時代管理學的構(gòu)架在很長時期內(nèi)圍繞著“事”為中心建造，人不過為完成“事”而存在。 員工的績效如何評定？如何改進？這是任何企業(yè)都必須面對的一個難題?？冃Ч芾淼乃枷牒头椒ㄕ诒皇澜绶秶鷥?nèi)眾多的公司所采用，也被越來越多的中國企業(yè)家所重視。聰明的管理者將績效管理看作是與員工溝通、使員工了解企業(yè)、希望他們做什么 的一個機會。 績效管理是一個完整的 系統(tǒng)，圖 1— 1表示這個系統(tǒng)中不同環(huán)節(jié)之間的關(guān)聯(lián)。 。其次，通過績效計劃的設(shè)定、績效考核和 反饋工作，改進和提高管理者的管理能力和成效，促進被考核者工作績效的改進，最終實現(xiàn)組織整體績效的提升，使績效管理成為管理者有效的管理手段。通過績效目標的設(shè)定與績效計劃的過程，組織的目標被有效地分解到各個業(yè)務單元和個人。 （ 4）管理者還常常希望能夠掌握一些必要的信息。每個員工在內(nèi)心都希望能夠了解自己的績效，了解自己的工作做得怎樣，了解別人對自己的評價。他認為，“企業(yè)的使命和任務，必須轉(zhuǎn)化為目標”，如果一個領(lǐng)域沒有目標，那么這個領(lǐng)域的工作就會受到忽略。組織的使命和目標被分解成各個工作單元的目標，而各個工作單元的目標又決定了職位描述。 既然職位描述對績效管理非常重要，那么如何得到職位描述的信息呢？這就是工作分析。高績效的個人或團隊通常都有清晰的目標，他們清晰地知道自己將要做什么，以及將要做到什么程度。卓越標準的水平并非每個被考核對象都能達到，只有一小部分被考核對象可以達 四川大學 20xx 級 MBA 學位論文 第 11 頁 到。 當管理者和被管理者經(jīng)過共同溝通完成績效計劃時，應看 到如下結(jié)果： ，并且員工清楚地知道自己的工作目標與組織的整體目標之間的關(guān)系。在整個績效期間內(nèi)，都需要管理者不斷地對 四川大學 20xx 級 MBA 學位論文 第 12 頁 員工進行指導和反饋。但客觀、公正的績效考核一定不會是憑感覺，而是依據(jù)在績效實施和管理過程中收集和記錄的信息。 績效反饋面談主要目的是： 。員工的績效中可能存在一些不足之處，或者員工目前的績效表現(xiàn)比較優(yōu)秀，但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改進的方面，這些都是在績效反饋面談的過程中應該指出的。由于剛剛討論完員工在本績效周期中的績效結(jié)果以及績效的改進計劃，因此在制定績效目標的時候就可以參照上一個績效周期中的結(jié)果和存在的待改進的問題來制定。而員工所看重的還有許多激勵因素，例如培訓和自我提高的機會?？冃Э己说慕Y(jié)果也可以為職位的變動提供一定的信息?？冃Э己说慕Y(jié)果可以用來衡量招聘選拔和培訓的有效性如何。績效管理即是戰(zhàn)略管理第四部分測評與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略高度的管理體系，此外績效管理不僅僅是一個衡量系統(tǒng)，而是利用這個衡量系統(tǒng)來傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，并使企業(yè)與戰(zhàn)略相連接。其作用、地位如圖1－ 4 所示。通常來說，職位價值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分，績效則決定了薪酬中變化的部分，如績效工資、獎金等。 績效管理的關(guān)鍵要素及普遍存在的問題 績效管理的關(guān)鍵要素 通過績效管理可以讓員工了解到自己表現(xiàn)得怎么樣，并且讓員工了解到如何能夠改進和提高自己的績效，并且激勵他們做出改進和提高績效的行為。 績效管理中普遍存在的問題 績效考核是人力資源管理中越來越被人們熟悉的一個概念。首先是不能從工作分析中得出績效的衡量指標，其次對考核的標準的設(shè)定主觀性程度過 高。管理者有責任去管理自己下屬的績效，每個人也有權(quán)利和義務去評估為自己提供工作產(chǎn)出的對象。 表 2－ 1 車間主任的績效考核表 序號 考核內(nèi)容 總分 考核標準 1 出勤率 100％ 10 缺勤 1天扣 2分，三天及以上為 0分；遲到、早退一次扣 1分；曠工為 0分 2 遵守公司規(guī)章制度 5 違反一次為 0分 3 確保產(chǎn)品按期交貨 15 未做到一次扣 4分，二次扣 8分，三次及以上為0分 4 發(fā) 出 產(chǎn) 品降 價 不 超過3000元 10 每扣 100元扣 1分 四川大學 20xx 級 MBA 學位論文 第 22 頁 5 督察各工序按照工藝卡、配料單操作，制止違章，避免安全事故 10 發(fā)生損失在 200 元及以下的質(zhì)量 事故每次扣 2分，損失在 200元以上的質(zhì)量事故每次扣 4分，質(zhì)量事故未處理此項為 0分 6 搞好車間安全 10 發(fā)生減員或治療費用在 100元以上或損失在 500元以上，此項為 0 分，一般安全事故每次扣 3分，發(fā)生事故未處理為 0分 7 原材料當月消耗未超標 10 每超 1000元扣 1分 8 做好設(shè)備的日常維護保養(yǎng) 10 上級檢查不合格 1次扣 5分 9 每周檢查車間及周邊環(huán)境 1次，每次有記錄 10 未檢查或檢查無記錄每次扣 2分，三次及以上為0分，上級檢查不合格 1次扣 5分 10 校隊、復核生產(chǎn)工藝卡無誤 5 核對、復 核失誤 1次扣 2分，造成損失為 0分 11 所轄部門文明生產(chǎn)，無吵架、打架斗毆 5 發(fā)生 1次扣 2分， 2次以上為 0分 合計 100 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價 考核的定位，是績效考核的核心問題。對任務績效的評價通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進行評價。而BZ公司績效考核的文件中沒有對考核關(guān)系進行詳細地說明和規(guī)定，這樣造成了績效考核 在實施過程中流于形式。 四川大學 20xx 級 MBA 學位論文 第 25 頁 第三部分 BZ公司績效管理體系設(shè)計 項目流程 對 BZ 公