【正文】 級(jí)溝通的氣氛、在工作中是否感情用事、能否公平地對(duì)待下級(jí)等。 BZ公司基本情況調(diào)查結(jié)果（PM）工作績(jī)效行為（P因素）表3－1 各級(jí)管理者調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果 類型PM1PM2PM3PM4PM5公 司自評(píng)人數(shù)77人19人2人3人2人102人題號(hào)平均σ平均σ平均σ平均σ平均σ414243444546474849050合計(jì)表3－1中：PM1卷為基層生產(chǎn)員工對(duì)基層生產(chǎn)管理者工作績(jī)效行為的評(píng)價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：基層生產(chǎn)管理者是否讓下級(jí)理解自己的工作計(jì)劃和設(shè)想、對(duì)下級(jí)工作指導(dǎo)的詳盡程度、是否嚴(yán)格督促下級(jí)完成工作任務(wù)、是否了解下級(jí)職責(zé)、是否要求下級(jí)做工作進(jìn)展報(bào)告、工作計(jì)劃性強(qiáng)否、是否嚴(yán)格按規(guī)章制度要求下級(jí)、對(duì)下級(jí)工作努力程度的要求、對(duì)下級(jí)工作量的限定、是否掌握相應(yīng)的知識(shí)技能、對(duì)工作是否有明確的方針等。（3）本企業(yè)工作制度狀況評(píng)價(jià)，主要考察BZ公司和紙廠的制度及員工激勵(lì)，共由十九個(gè)問題組成。第三步：工作分析。這樣才不會(huì)造成員工對(duì)績(jī)效考核的不理解，抵觸情緒大。要想使考核有效進(jìn)行，必須確定好由誰來實(shí)施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關(guān)系。選擇和確定什么樣的績(jī)效指標(biāo)是考核中一個(gè)重要的，同時(shí)也是比較難于解決的問題。由于BZ公司是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制組建而成的，員工的素質(zhì)低，企業(yè)沒有建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，管理極不規(guī)范，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展由此而帶來的弊端顯現(xiàn)無疑。這就導(dǎo)致任職者在工作中無法確定自己努力的方向，不知道自己的工作做到什么程度。由于對(duì)績(jī)效管理的片面認(rèn)識(shí)，將績(jī)效考核與完整的績(jī)效管理割裂開來，往往使組織的績(jī)效管理系統(tǒng)沒有與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。，從績(jī)效目標(biāo)的制定、績(jī)效計(jì)劃的形成、達(dá)成目標(biāo)過程中的目標(biāo)調(diào)整和任務(wù)變更，到對(duì)工作貢獻(xiàn)與產(chǎn)出的考核、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的形成以及提出新的績(jī)效目標(biāo)，都會(huì)通過員工與直接主管的溝通來實(shí)現(xiàn)。為了對(duì)一個(gè)人進(jìn)行全面了解，這兩種評(píng)估手段可以相輔相成，共同提供個(gè)體特征的信息?？梢哉f，工作分析提供了績(jī)效管理的一些基本依據(jù)。越來越多的企業(yè)意識(shí)到人力資源的優(yōu)勢(shì)在獲取企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力方面的作用，人力資源管理也就成為許多企業(yè)用以獲得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具和手段。 績(jī)效管理與組織戰(zhàn)略的關(guān)系圖1－3 績(jī)效管理與組織戰(zhàn)略關(guān)系圖1－3中系統(tǒng)流程、核心業(yè)務(wù)流程、作業(yè)程序說明要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略必須做哪些事，這些事情怎么做；組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位職責(zé)說明這些事情由誰來做，他們是怎樣組織起來的；公司年度目標(biāo)、部門年度目標(biāo)、部門季度目標(biāo)、崗位目標(biāo)說明做這些事情的階段性的與分解的目標(biāo)是什么；績(jī)效管理則告訴我們?nèi)绾伪ＷC把事情做對(duì)，做好。這是績(jī)效考核結(jié)果最重要的用途。一般來說，為了增強(qiáng)報(bào)酬的激勵(lì)作用，在員工的報(bào)酬體系中有一部分報(bào)酬是與績(jī)效掛鉤的。 傳統(tǒng)上，人們績(jī)效考核最主要的目的是幫助做出一些薪酬方面的決策，例如獎(jiǎng)金的分配和工資的晉升等。通過績(jī)效反饋面談，雙方可以充分地溝通關(guān)于如何改進(jìn)績(jī)效計(jì)劃的方法和具體的計(jì)劃。每個(gè)人都有被別人認(rèn)可的需要?？?jī)效考核的依據(jù)就是在績(jī)效期間開始時(shí)雙方達(dá)成一致意見的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，同時(shí)，在績(jī)效實(shí)施與管理過程中，所收集到的能夠說明被考核者績(jī)效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實(shí)，可以作為判斷被考核者是否達(dá)到關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要求的依據(jù)。因此，在績(jī)效實(shí)施的過程中進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通的第一目的就是為了適應(yīng)環(huán)境中的變化的需要，適時(shí)地對(duì)計(jì)劃做出調(diào)整。，該文檔中包括被管理者的工作目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的主要工作結(jié)果、衡量工作結(jié)果的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、各項(xiàng)工作所占的權(quán)重，并且管理者和被管理者雙方都在該文檔上簽了字?？?jī)效計(jì)劃發(fā)生在新的績(jī)效期間的開始。并且，對(duì)一定的職位來說，基本標(biāo)準(zhǔn)可以有限度地描述出來。對(duì)于自我管理的專業(yè)人士或者團(tuán)隊(duì)來說也是如此。雖然從目標(biāo)管理的角度，一個(gè)被考核者的關(guān)鍵指標(biāo)是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)逐漸分解而形成的，但個(gè)人的目標(biāo)終究要依據(jù)職位的關(guān)鍵職責(zé)來確定，一定要與他的關(guān)鍵職責(zé)密切相關(guān)。所謂目標(biāo)管理，是一種程序，它使組織中的上、下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。員工希望了解自己的績(jī)效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績(jī)效，提高自己的技能，增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)力?？?jī)效管理也使管理者能夠?qū)?jī)效計(jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控。管理者承擔(dān)著組織賦予自己的目標(biāo)，而每個(gè)管理者都是通過自己的業(yè)務(wù)單元或者團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)自己的管理目標(biāo)的。（2）組織需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過程中各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的問題并予以解決。通常在一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)中不可能立即實(shí)現(xiàn)上述所有的目的，往往重點(diǎn)針對(duì)其中的幾個(gè)目的。績(jī)效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開發(fā)的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為④ 武欣：《績(jī)效管理實(shí)務(wù)手冊(cè)》，石油工業(yè)出版社，2001年。由技術(shù)獲得的收益可以通過與此相似的控制系統(tǒng)來評(píng)估。第一部分 績(jī)效管理的理論研究競(jìng)爭(zhēng)永遠(yuǎn)是推動(dòng)企業(yè)管理變革的原動(dòng)力。人力資源的開發(fā)與管理在發(fā)達(dá)國(guó)家已有六七十年，我們以前一直沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，真正當(dāng)代意義上的人力資源開發(fā)與管理才起步幾年。如何能保持企業(yè)員工的工作責(zé)任感，激勵(lì)他們的工作熱情，減少人才的流失，已成為困擾企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、人力資源經(jīng)理和部門主管的一個(gè)日益尖銳的問題。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的核心就是以人力資源和知識(shí)資本為中心的新經(jīng)濟(jì)。回顧工業(yè)革命以來的歷史就可以看到，工業(yè)革命曾使往日的自由勞動(dòng)者成了機(jī)器的附庸；勞動(dòng)異化為資本的奴隸；人制造的機(jī)器反過來成了人的主宰。尤其是世界經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮席卷全球，中國(guó)加入WTO，如何面對(duì)挑戰(zhàn)？如何保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人的競(jìng)爭(zhēng)，要使優(yōu)秀的員工成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，怎樣去獲取、領(lǐng)導(dǎo)與發(fā)展他們，已成為人力資源管理的重點(diǎn)所在。其中尤其是績(jī)效管理在企業(yè)管理中具有核心控制作用，是組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效控制手段，其重要性引起越來越多管理者的關(guān)注。并且，對(duì)員工業(yè)績(jī)的考核，不僅僅是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，更重要的是讓員工有一種持續(xù)改進(jìn)，提高績(jī)效的信心。在這個(gè)系統(tǒng)中，績(jī)效考核不僅包含應(yīng)用某種方法考核員工工作績(jī)效這一核心過程，而且將企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略以及人力資源政策對(duì)績(jī)效考核的影響作用納入其中，同時(shí)把考核結(jié)果反饋這一較孤立的環(huán)節(jié)與員工培訓(xùn)甚至人力資源開發(fā)緊密聯(lián)系起來。首先績(jī)效管理能為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）、人員調(diào)配和日常精神激勵(lì)提供依據(jù)與評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，有效地激勵(lì)員工。績(jī)效管理恰恰是解決上述問題的有效途徑。（3）管理者也需要有機(jī)會(huì)告訴員工自己對(duì)他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，哪些工作員工自己可以做出決策；管理者也需要讓員工知道各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么。根據(jù)馬斯洛需要層次理論，我們知道員工在基本的生理需要滿足之后，更多的高級(jí)需要有待于滿足。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。一個(gè)組織的觀念、哲學(xué)等決定了組織的政策，從而影響了組織的使命和目標(biāo)。對(duì)于那些較為穩(wěn)定的基礎(chǔ)性職位，他們的工作可能并不由目標(biāo)直接控制，而主要是依據(jù)工作職責(zé)來完成工作，對(duì)他們的績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定就需要依據(jù)工作的核心職責(zé)。而且，缺乏績(jī)效提高前后的數(shù)據(jù)或信息，也就無法知道績(jī)效是不是有了提高。卓越標(biāo)準(zhǔn)是指對(duì)被考核對(duì)象未做要求和期望但是可以達(dá)到的績(jī)效水平。在共識(shí)的基礎(chǔ)上，被管理者對(duì)自己的工作目標(biāo)做出承諾?？?jī)效計(jì)劃并不是在制定了之后就一成不變，隨著工作的開展會(huì)根據(jù)實(shí)際情況不斷調(diào)整。 我們?cè)诳紤]整個(gè)績(jī)效管理循環(huán)的時(shí)候，往往把比較多的注意力放在對(duì)績(jī)效的考核上，力圖做到客觀、公正。通過績(jī)效反饋面談，使下屬了解管理者對(duì)自己的期望，了解自己的績(jī)效，認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面；并且，下屬也可以提出自己在完成績(jī)效目標(biāo)中遇到的困難，請(qǐng)求上司指導(dǎo)。因此上一個(gè)績(jī)效周期的績(jī)效反饋面談可以與下一個(gè)績(jī)效周期的績(jī)效計(jì)劃面談合并在一起進(jìn)行。薪酬因素對(duì)于保留員工來說僅僅是一種保健因素，也就是說這方面不足的話員工會(huì)產(chǎn)生不滿意，而有了也不會(huì)讓員工感到特別滿意。所謂“效標(biāo)”，就是衡量某個(gè)事物有效性的指標(biāo)。戰(zhàn)略管理即是對(duì)戰(zhàn)略的形成與實(shí)施過程的管理，包括四個(gè)組成部分（或步驟）：企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析；戰(zhàn)略的制定；戰(zhàn)略的實(shí)施，測(cè)評(píng)與監(jiān)控。績(jī)效管理在這個(gè)系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位，起到重要的作用。在不同的組織中，對(duì)不同性質(zhì)的職位，在不同的薪酬體系中，績(jī)效所決定的薪酬成分和比例有所區(qū)別。人力資源部門則根據(jù)員工目前績(jī)效中有待改進(jìn)的方面，設(shè)計(jì)整體的培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃，并幫助主管和員工共同實(shí)施培訓(xùn)開發(fā)。在績(jī)效考核之后，管理者需要與員工進(jìn)行績(jī)效反饋面談，將績(jī)效考核的結(jié)果反饋給當(dāng)事人，并與員工共同制定績(jī)效改進(jìn)和提高計(jì)劃。其次，在績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)方面通常缺乏系統(tǒng)的良好的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定方法?？?jī)效管理應(yīng)該是每位管理者，甚至是每個(gè)人的職責(zé)。車間主任的績(jī)效考核表如表2－1所示。一般來說，員工的績(jī)效中可評(píng)價(jià)的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對(duì)其工作結(jié)果的評(píng)價(jià)，國(guó)外有的管理學(xué)家將這部分績(jī)效稱為任務(wù)績(jī)效；另一部分績(jī)效指標(biāo)是對(duì)工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為是周邊績(jī)效?？己岁P(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，因?yàn)楣芾碚邔?duì)被管理者的績(jī)效最有發(fā)言權(quán)。，使績(jī)效考核流于形式。 建立一套科學(xué)的、追求實(shí)效的績(jī)效管理體系來支持企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，提高企業(yè)的績(jī)效，為企業(yè)的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張打好基礎(chǔ)。PM理論認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的作用就在于圓滿執(zhí)行這兩種團(tuán)體職能。PM4卷為職能部門負(fù)責(zé)人對(duì)公司副總級(jí)管理者工作績(jī)效行為的評(píng)價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：公司副總對(duì)下級(jí)制定工作計(jì)劃的指導(dǎo)性、讓下級(jí)理解公司方針和設(shè)想的努力程度、在工作計(jì)劃的實(shí)施上是否重點(diǎn)明確、是否嚴(yán)格要求下級(jí)完成工作任務(wù)、工作中是否有創(chuàng)新性、是否給下級(jí)適當(dāng)?shù)闹甘?、分析問題的能力、對(duì)意見的態(tài)度、是否掌握相應(yīng)的知識(shí)技能、在工作中是否給予下級(jí)必要的指導(dǎo)、對(duì)新事物的挑戰(zhàn)欲望等。調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果分析（略）。產(chǎn)生這種差異的原因，我們分析：一方面公司總經(jīng)理本身具有強(qiáng)烈的以制度來進(jìn)行管理的主觀愿望，在實(shí)際工作中喜歡用制度來規(guī)范組織和員工的行為，但在績(jī)效目標(biāo)管理的具體應(yīng)用上缺乏較系統(tǒng)的方法，造成在抓某些目標(biāo)的時(shí)候效果不好，因此，在此次問卷回答中，對(duì)涉及到這些方面的問題有可能打分偏低；另一方面，可能由于公司民主氣氛不濃，下級(jí)在回答問題時(shí)有所顧慮，打分有可能偏高?！跋盗?”處于低P、中M區(qū)域，說明辦公室主任兼財(cái)務(wù)科科長(zhǎng)對(duì)績(jī)效目標(biāo)管理重視程度不夠，在團(tuán)體維系方面做得一般?，F(xiàn)以車間主任的職務(wù)說明書為例說明：崗位名稱；車間主任直接上級(jí)：公司常務(wù)副總經(jīng)理下屬崗位：班組長(zhǎng)崗位性質(zhì)：全面主持生產(chǎn)車間的工作管理權(quán)限：對(duì)生產(chǎn)車間職責(zé)范圍內(nèi)的工作有指導(dǎo)、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督管理的權(quán)力，并承擔(dān)執(zhí)行公司規(guī)章制度、管理規(guī)程及工作指令的義務(wù)管理責(zé)任：對(duì)所分管的工作全面負(fù)責(zé)主要職責(zé)：，負(fù)責(zé)主持生產(chǎn)車間的全面工作，組織并督促車間人員全面完成生產(chǎn)車間職責(zé)范圍內(nèi)的各項(xiàng)工作任務(wù)； ，認(rèn)真做好協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、調(diào)度、檢查、考核工作，加強(qiáng)與有關(guān)部門的協(xié)作配合工作；，對(duì)計(jì)劃和目標(biāo)的完成負(fù)責(zé)；，安排和控制生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度；，對(duì)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的情況進(jìn)行控制；、在產(chǎn)品數(shù)量和勞動(dòng)量的統(tǒng)計(jì)工作；負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)物資消耗的統(tǒng)計(jì)工作，對(duì)生產(chǎn)消耗的控制負(fù)責(zé)；、生產(chǎn)材料、生產(chǎn)設(shè)備和工具的調(diào)度管理工作；，對(duì)整個(gè)產(chǎn)品的質(zhì)量負(fù)責(zé)；，負(fù)責(zé)對(duì)不合格品的處置； ，提出改進(jìn)措施，并組織實(shí)施； ，對(duì)員工進(jìn)行安全操作、安全知識(shí)的教育和培訓(xùn)工作； ，做好文明生產(chǎn)工作； ； 、刀模具的驗(yàn)收工作； ； ，協(xié)助做好生產(chǎn)設(shè)備、計(jì)質(zhì)量器具檢驗(yàn)、維護(hù)工作； 、技改及新技術(shù)研究、引進(jìn)和產(chǎn)品制樣等方面的工作； ； 、考核、激勵(lì)； 、評(píng)價(jià)權(quán)； ；。讓每位員工都能清楚地知道自己的工作完成得怎樣，達(dá)沒達(dá)到要求，從而增強(qiáng)績(jī)效管理體系的透明度和公平性。在有的企業(yè)中，不是很重視績(jī)效反饋面談這個(gè)環(huán)節(jié)，往往認(rèn)為填完考核表格，算出績(jī)效考核分?jǐn)?shù)就算績(jī)效考核結(jié)束了。員工的特征是員工行為的原因，員工的行為可以幫助我們了解員工是否在努力完成工作任務(wù)，員工工作的結(jié)果則可被用來證實(shí)員工的行為和組織目標(biāo)之間的聯(lián)系。此外BZ公司通過走出去還可以改善企業(yè)的投資環(huán)境，為企業(yè)今后的發(fā)展創(chuàng)造良好的空間。在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，通過被考核人的主要職責(zé)，可以看到一個(gè)個(gè)體為哪些內(nèi)外客戶提供工作產(chǎn)出，以及對(duì)每個(gè)客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么，以及對(duì)每個(gè)客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么。這個(gè)過程是通過上級(jí)和員工以共同合作的方式達(dá)成目標(biāo)協(xié)議來保證完成的。績(jī)效管理循環(huán)是從制定績(jī)效計(jì)劃開始，經(jīng)過績(jī)效實(shí)施和管理過程，然后進(jìn)行績(jī)效考核，最后是績(jī)效反饋面談。同時(shí)為了避免各級(jí)管理者陷入日?，嵤轮?，所以要求每位管理者在記錄下屬的工作表現(xiàn)時(shí)采用關(guān)鍵事件記錄法并認(rèn)真、細(xì)致地填寫關(guān)鍵事件記錄卡。例如：對(duì)下屬的考核：（5分）① 在公司規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成考核；（1分）② 制定考核指標(biāo)有下級(jí)參與； （1分）③ 考核數(shù)據(jù)真實(shí)； （2分）④ 及時(shí)就考核結(jié)果與被考核人進(jìn)行溝通；（1分）（2）考核的程序：人事助理發(fā)放考核表→考核者填寫（評(píng)分、簽署意見） 交被考核者（溝通、簽署意見）→交公司考核小組（簽署意見）→ 交人事助理備案。為了增強(qiáng)報(bào)酬的激勵(lì)作用，在員工的報(bào)酬