【文章內容簡介】 營失敗的例證很多，巨人集團總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一，就是盲目追求多元化經營。巨人大廈的建設導致財務危機，幾乎拖垮了整個公司。廣州太陽神公司的戰(zhàn)略一直是“以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔”，即以保健品發(fā)展為主，多元化發(fā)展為輔。但1993年開始，太陽神改企業(yè)原有的戰(zhàn)略為“縱向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進”，一年內上當了包括石油、房地產、化妝品、電腦、酒店等在內的20個項目，在新疆、云南、廣東和山東相繼組建了“經濟發(fā)展總公司”，進行大規(guī)模的收購。據了解。然而，這些項目競沒有一個成為新的“太陽神”。在完成早期積累步入持續(xù)發(fā)展的時候，認為什么領域利潤高就盲目進入什么領域，最終使太陽神落入了陷阱。到1997年。 　　企業(yè)多元化經營的根本依托核心競爭力 　　企業(yè)的多元化經營，必須涉及到企業(yè)核心競爭力問題。為什么我們有些企業(yè)能夠保持業(yè)績穩(wěn)定增長的發(fā)展勢頭，而有些企業(yè)是曇花一現呢？關鍵就是看企業(yè)有沒有核心競爭力。 　　國外成功的企業(yè)，大多數只投資一個行業(yè)，在這行業(yè)里逐步培步培養(yǎng)自身的核心競爭力，再以此為基礎逐步考慮多元化經營。 　　不管企業(yè)實施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭力都至關重要。穩(wěn)定而具有相當競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務，是企業(yè)利潤的主要源泉和生存基礎。企業(yè)應該通過保持和擴大自己熟悉與擅長的主營業(yè)務，盡力擴展市場占有率以求規(guī)模經濟效益，把增強企業(yè)的核心競爭力作為第一目標，在此基礎上兼顧多元化。成功的企業(yè)在經營領域的選擇上，都是首先確定自己的主營業(yè)務，積極培養(yǎng)核心競爭力，再以此為基礎，考慮多元化經營。 　　海爾公司的多元化經營戰(zhàn)略的脈絡是：首先堅持七年的冰箱專業(yè)經營，在管理、品牌、銷售服務等方面形成自己的核心競爭力，在行業(yè)占據領頭羊位置。1992年開始，根據相關程度逐步從高度相關行業(yè)開始進入，然后向中度相關、無關行業(yè)展開。首先進入核心技術（制冷技術）同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調行業(yè)，逐步向黑色家電與知識產業(yè)拓展。 　　現實中，部分企業(yè)盲目追求多元化經營，搞過度的多元化，這種做法不妥。因為，企業(yè)的戰(zhàn)線拉得越長，力量就越分散，控制力就越弱。亞洲金融危機中，韓國部分大企業(yè)破產倒閉，過度多元化經營是重要原因。近幾年，西方國家興起主業(yè)集中，回歸主業(yè)的潮流，昭示著企業(yè)對過渡多元化的反省。企業(yè)開展多元化經營，科學的思路是在突出核心競爭力的基礎上，重點發(fā)展23個具有一定規(guī)模和相當實力的項目，形成對主業(yè)的強大支持，主業(yè)與多元化經營協(xié)調發(fā)展才是正確的發(fā)展思路。 　合資公司的薪酬設計案例分析博銳　 　　XX公司是一家合資公司，公司成立于1995年，目前是中國目前最重要的中央空調和機房空調產品生產銷售廠商之一。目前有員工300余人，在全國有17個辦事處，隨著銷售額的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)整體管理水平也需要提升?！　」驹谌肆Y源管理方面起步較晚，原有的基礎比較薄弱，尚未形成科學的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較突出。在早期，人員較少，單憑領導一雙眼、一支筆倒還可以分清楚給誰多少工資，但人員的激增，只靠過去的老辦法顯然不靈，這樣做帶有很大的個人色彩，公平性、公正性、對外的競爭性就更談不上。于是他們聘請普爾摩公司就其薪酬體系進行系統(tǒng)設計。　　普爾摩公司管理顧問經過系統(tǒng)的分析診斷就公司現在的薪酬管理所存在的問題進行整理，認為該公司在這方面存在的主要問題有：一是在薪酬分配原則不明晰，內部不公平。不同職位之間、不同個人之間的薪酬差別，基本上是憑感覺來確定。二是不能準確了解外部特別是同行業(yè)的薪酬水平，無法準確定位薪酬整體水平。給誰加薪、加多少，老板和員工心里都沒底。三是薪酬結構和福利項目有待進一步合理化。固定工資、浮動工資、獎金的比例到底如何？如何有效地設立保險和福利項目？這需要細化。四是需要建立統(tǒng)一的薪酬政策?！　∑諣柲竟芾眍檰栒J為：解決薪酬分配問題，需要一系列步驟，首先需要有職位說明書以作為公司人力資源管理的基礎；其次，在職位說明的基礎上，對職位所具有的特性進行重要性評價，我們依據國際上被廣泛使用，是最權威的評估方法之一對該公司的職位等級進行評定，最終形成公司職級圖。再次，公司委托專門的薪酬調查公司就同行業(yè)、同類別、同性質公司的薪酬水平進行調查，獲得薪酬市場數據。另外，依據公司職級圖、薪資調查的數據，公司的業(yè)務狀況以及實際支付能力，我們對公司的薪酬體系進行設計，此項工作內容包括制訂薪酬結構、制訂不同人員的薪酬分配辦法和薪酬調整辦法、測算人力成本等。最后形成公司可執(zhí)行、公布的薪酬政策?！　　　〗涍^雙方的緊密配合以及我們積極務實的工作方法，該公司領導對最終形成的方案十分滿意，因為他們再也不用為每月發(fā)工資的這件事頭疼了，薪酬分配政策的公平性，也消除了員工之間的猜疑，增強了其工作熱情。　　分析：　　正如普爾摩公司經過診斷分析后得出的結論，XX公司薪酬方面存在不少問題，上面已有論述，那么該怎么解決呢？案例寫到這兒就沒了下文，普爾摩公司為XX公司設計的薪酬方案具體怎樣，我們不得而知。拋開普爾摩公司的設計思路不談。我從書本、網絡資料的查閱中對該案例有一些淺顯的看法。我認為我們可以先從理論上來了解一下薪酬設計的具體步驟?！　∫话銇碚f，薪酬系統(tǒng)的設定可以劃分為6個基本步驟 ：　　一、 制定薪酬策略（明確企業(yè)的總體戰(zhàn)略）　　 這是企業(yè)文化的部分內容，是以后諸環(huán)節(jié)的前提，對后者起著重要的指導作用。它包括對職工本性的認識（人性觀），對職工總體價值的評價，對管理骨干及高級專業(yè)人才所起作用的估計等這類核心價值觀；以及由此衍生的有關薪資分配的政策和策略，如薪資等級間差異的大小。薪資。獎勵、與福利費用的分配比例等。　　二、 職務分析與工作評價（職務分析又稱工作分析，任務是進行組織結構設計編寫職務說明書；工作評價則是確定薪酬因素，選擇評價方法，大多數觀點把這兩塊分開表述。）　　這是薪資制度建立的依據，這一活動將產生企業(yè)的組織機構系統(tǒng)圖及其中所有工作說明與規(guī)格等文件?！　∵@是上述過程中保證內在公平的關鍵一步，要以必要的精確性，以具體的金額來表示每一職務對本企業(yè)的相對價值，此價值反映了企業(yè)對各工作承擔者的要求。需要指出的是，這些用來表示工作相對價值的金額，并不就是各個工作承擔者真正的薪資額，那是經過五個步驟，融人了外在公平性后，在第六個步驟“薪資分級與定薪”完成的。　　三、 市場薪酬調查（主要指地區(qū)及行業(yè)的調查）　　這一步驟其實并不應列在上一步驟之后，兩者應同時進行，甚至應在考慮外在公平性而對薪資結構線進行調整之前。這項活動主要需研究兩個問題：要調查什么；怎樣去調查和作數據收集。調查的內容，當然首先是本地區(qū)，本行業(yè)，尤其是主要競爭對手的薪資狀況。參照同行或同地區(qū)其他企業(yè)的現有薪資來調整本企業(yè)對應工作的薪資，便保證了企業(yè)薪資制度的外在公平性?！　∷?、 薪資結構設計　　經過工作評價這一步驟，無論采用那種方法，總可得到表明每一工作對本企業(yè)相對價值的順序、等級，分數或象征性的金額。工作的完成難度越高，對本企業(yè)的貢獻也越大，對企業(yè)的重要性也就越高，就意味著它的相對價值越大。使企業(yè)內所有工作的薪資都按同一的貢獻律原則定薪，便保證了企業(yè)薪資制度的內在公平性。但找出了這樣的理論上的價值后，還必須據此能轉換成實際的薪資值，才能有使用價值。這便需要進行薪資結構設計。 　　所謂薪資結構，是指一個企業(yè)的組織機構中各項職位的相對價值及其對應的實付薪資間保持著什么樣的關系。這種關系不是隨意的，是服從以某種原則為依據的一定規(guī)律的。這種關系和規(guī)律通常多以“薪資結構線”來表示，因為這種方式更直觀、更清晰、更易于分析和控制，更易于理解?！　∥?、薪資分級和定薪（或稱確定薪酬水平，主要內容是薪酬范圍級數值的確定）　　這一步驟是指在工作評價后，企業(yè)根據其確定的薪資結構線，將眾多類型的職務薪資歸并組合成若干等級，形成一個薪資等級（或稱職級）系列。通過這一步驟，就可以確定企業(yè)內每一職務具體的薪資范圍，保證職工個人的公平性?！　×⑿劫Y制度的控制與管理（或稱薪酬評估與控制，主要內容是對薪酬的評估及成本控制）　　企業(yè)薪資制度一經建立，如何投入正常運作并對之實行適當的控制與管理，使其發(fā)揮應有的功能，是一個相當復雜的問題，也是一項長期的工作?！　X公司目前是中國目前最重要的中央空調和機房空調產品生產銷售廠商之一。目前有員工300余人，在全國有17個辦事處，我們可以根據上面理論介紹來試著替他們做一份薪酬設計?！?第一步是制定薪酬策略，由于對該公司的具體情況我們并不了解，所以我們不清楚他們的經營哲學、企業(yè)文化和核心價值觀，所以我們這兒也不好說什么。但是任何一項薪酬策略都有它的。所以我們不妨假設XX公司薪酬設計的原則是對內具有公平性，對外具有競爭力，這樣我們后面的分析就有方向了。　 第二步是職務分析和工作評價。通過職務調查和職務分析，把職務本身的內容、特點以及履行職務時所必須的知識、能力條件等各項要素明確確定下來，寫入職務說明書。進行職務評價根據此劃分職務等級。評價職務的相對價值的職務評價法大多采用點數法，即依據評價要素確定其點數，然后加以匯總，再根據總點數確定職務等級。我們可以根據員工的工作崗位、教育背景、發(fā)展?jié)摿?、工作年限、工作績效、特定的人力資源稀缺性等來確定。　　我們也不太清楚該公司具體職務是怎么劃分的，那我們不妨按照我們自己的理解來界定一下：因為是生產和銷售空調的企業(yè)，所以我把他們的工作人員分為技能類和管理類兩種：技能類的的職工大概包括普通工人、熟練工人、技工、技師、工程師、生產廠長、總工程師；而管理類的職工可分為文員、班組長、車間主任、業(yè)務主管、副經理、部門經理、副總經理、董事長和總經理。工作評價的重要性上面已有論述，而作評價方法一般有排列法、分級法、綜合評分法、因素比較法。我們就用因素比較發(fā)對XX公司進行工作評價。　　下面我們用一個表格來讓大家更加形象的理解這個方法：薪點 評價因素學歷 技能 體力 責任 特殊知識700 總工程師 董事長 600 總經理 500 工程師 400 部門經理 技師 技師300 技工 工人 200 班組長 業(yè)務主管 技工100 文員 工人 車間主任 50 班組長 工人　　第三步：進行薪酬調查。理論上面已經說了，我們談談具體操作吧。數據來源及渠道是我們最應該解決的問題。首先我們可以查閱國家及地區(qū)統(tǒng)計部門、勞動人事機構、工會等公開發(fā)布的資料，圖書及檔案館中年鑒等統(tǒng)計工具書，人才交流市場與組織，各種咨詢中介機構等；其次可以通過抽樣采訪或散發(fā)專門問卷進行收集。但因為我國目前許多企業(yè)不愿公開這些情況，我們不妨通過新招聘的職工和前來應聘的人員，來獲得其他企業(yè)的獎酬狀況。當然各企業(yè)發(fā)布的招聘廣告和招聘信息中有時也披露其獎酬和福利政策，這也不失為來源之一?！　〉谒牟绞沁M行薪資結構設計，而且前面也說到他們在全國建立了17個辦事處，由于不同地區(qū)基本生活費用，業(yè)余文化生活，生活便捷程度方面 的差異，所以不同地區(qū)應該有不同水平的薪酬，即使其他條件相同，不同地區(qū)同一薪點的薪酬客觀上也存在著差異，所以由不同薪點的若干薪酬構成的薪酬曲線就不只是一條，而是可能有幾條。即使薪點同為1500，在CD線上，相應的薪酬有為2500的，也有是3500的?！　〉谖宀绞切劫Y分級和定薪，到這時候方案就快要出來了，薪酬的計量基準具一般有薪等和薪點，相對而言，薪點更具有科學性。由于XX公司規(guī)模并不是很大（員工300余人）。我們把XX公司的薪點設為30個。列表如下：薪點序號 薪點 薪點序號 薪點 薪點序號 薪點1 450 11 1450 21 24502 550 12 1550 22 25503 650 13 1650 23 26504 750 14 1750 24 27505 850 15 1850 25 28506 950 16 1950 26 29507 1050 17 2050 27 30508 1150 18 2150 28 31509 1250 19 2250 29 325010 1350 20 2350 30 3350　　員工的薪酬由基本工資、職務工資、工齡工資、績效工資組成，相應薪點如下表：因績效工資不好用圖表表示，我們在后面會用文字來說明。　　類別　　職務 基本工資 工齡工資 職務工資　　總經理董事長 350 工齡漲一年加50 2500　　副總經理 350 同上 2000　　總工程師部門經理 350 同上 1700　　生產廠長副經理 350 同上 1400　　工程師業(yè)務主管 350 同上 1100　　技師車間主任 350 同上 900　　技工班組長 350 同上 700　　文員熟練工人 350 同上 550　　普通工人 350 同上 400　　績效工資是針對XX公司的薪酬分配不明晰，內部不公平而提出的，在前面的假設前提上我們規(guī)劃如下：對于一線工人，只要月產品合格率達到95%以上，每月給予10個薪點的獎勵。連續(xù)一年年終給予50各薪獎勵?！　τ谝痪€工人，只要月產品合格率達到95%以上，每月給予10個薪點的獎勵。連續(xù)一年年終給予50各薪獎勵?！　εc一般管理人員，連續(xù)一年無事故年終給予50個薪點的獎勵?！　τ跔I銷人員，銷售額每達到10000元給予20個薪點的獎勵。　　對于中級技術人員，參與研究開發(fā)新產品成功者給予400個薪點。　　對于高級技術人員，指導研發(fā)新產品成功者給予1000個薪點的獎勵?！　τ谥屑壒芾砣藛T，由上層管理者進行評估給予相應獎勵。　　對于高級管理人員，由全體員工進行不記名評估再給予相應獎勵。　　我們設定XX公司的薪酬系數為2，則職工相應的薪酬總額就是他們的薪點總數乘以薪酬系數。假設一個員工的薪點為1000，那么他的薪酬總額就是2000元。　　第六步是薪資制度的控制與管理，薪酬制度一經建立，就應嚴格執(zhí)行，發(fā)揮其應有的功能。在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。我們可以在人力資源部建好薪酬臺帳借助數學和統(tǒng)計學進行預算。在制定和實施薪酬體系過程中，我們還有必要和員工進行及時的溝通和有效的宣傳。要讓員工滿意。這樣的薪酬政策充分體現了公平性，有助于消除員工之間的猜疑，增強其工作熱情，也有利于XX公司內部的團結，從而創(chuàng)造一個和諧滿意的工作環(huán)境?！　∫陨暇褪俏覍X公司原來薪酬制度的分配原則不清晰、內部不公平、方法不科學、沒有衡量依據、薪酬結構不合理等問題的一些改進構想，由于沒有具體資料，所以這一切都是在假設的前提下進行的，我想上面的措施充分體現了分配的公平性，有一定的科學依據，可以消除XX公司內部的矛盾，加強員工們的工作熱情，也有利于公司內部的團結，對競爭對