【正文】 挖潛公司公司多元化戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)余來文　 多元化與產(chǎn)品差異是不同的概念。企業(yè)運(yùn)用這種戰(zhàn)略，成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處的外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營(yíng)的要求。在此情況下，絕大多數(shù)企業(yè)處于微利甚至無利、虧損經(jīng)營(yíng)。 　　行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中的位置 　　按照市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)的觀點(diǎn)，任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷投入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。有形關(guān)聯(lián)之所以成功，主要同是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以擴(kuò)展到新領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享，在新行業(yè)容易站穩(wěn)腳跟，發(fā)展壯大。廣州太陽(yáng)神公司的戰(zhàn)略一直是“以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔”，即以保健品發(fā)展為主，多元化發(fā)展為輔。 　　國(guó)外成功的企業(yè)，大多數(shù)只投資一個(gè)行業(yè)，在這行業(yè)里逐步培步培養(yǎng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，再以此為基礎(chǔ)逐步考慮多元化經(jīng)營(yíng)。 　　現(xiàn)實(shí)中，部分企業(yè)盲目追求多元化經(jīng)營(yíng)，搞過度的多元化，這種做法不妥。包括：第一，生產(chǎn)技術(shù)方面的共同效應(yīng)，即在原材料、零部件、設(shè)計(jì)與開發(fā)、機(jī)器與設(shè)備、工藝、工程技術(shù)人員的利用上具有整體性，從而能減少投資，節(jié)約開發(fā)和生產(chǎn)成本，提高技術(shù)、生產(chǎn)水平。另外，由于企業(yè)采用多元化經(jīng)營(yíng)，規(guī)模逐漸擴(kuò)大，機(jī)構(gòu)逐漸增多，企業(yè)內(nèi)部原有的分工、協(xié)作、職責(zé)、利益平衡機(jī)制可能會(huì)打破，管理、協(xié)調(diào)的難度大大增加，在資源重新配置和保證企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面會(huì)遇到較大的挑戰(zhàn)。如果把造籃子或買籃子的成本考慮進(jìn)去，可能許多企業(yè)還是選擇把雞蛋放在一個(gè)籃子里。世界上優(yōu)秀的企業(yè)，在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的選擇上，都首先確立了自己的核心業(yè)務(wù)（即主營(yíng)業(yè)務(wù)），并以此為基礎(chǔ)，考慮多元化經(jīng)營(yíng)?？傊?，對(duì)于選擇多元化戰(zhàn)略的企業(yè)來說，意味著企業(yè)進(jìn)入新的領(lǐng)域，新領(lǐng)域意味著陌生，企業(yè)常常缺乏新領(lǐng)域充分知識(shí)、人才、經(jīng)驗(yàn)和相應(yīng)的專長(zhǎng)，因而風(fēng)險(xiǎn)較大。只有這樣，才能使顧客改變觀念。 我說：“你不要去管客人，或者去抓這樣的客人，因?yàn)槟腔旧喜皇强腿说腻e(cuò)，而是賣海鮮的人的錯(cuò)。反正，他還沒有付錢那。 果然，不久，那位老板打電話告訴我，他那再也沒有發(fā)現(xiàn)類似的事情了。 “我這不是現(xiàn)在告訴你嗎。只是他穿的同其他人有所不同。 “我們很忙，每包一個(gè)袋子要分開打價(jià)。 很少客人來超市找茬惹事的。 服務(wù)中的最大忌諱是自己內(nèi)部的錯(cuò)誤，卻有客人來承擔(dān)責(zé)任?！」径嘣瘧?zhàn)略成敗的關(guān)鍵因素余來文　 　　企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)一直是理論界和企業(yè)界研究的課題。因此，在這特定的外部環(huán)境下企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)的成功也就順理成章。同時(shí)，由于治理結(jié)構(gòu)上的缺陷，在投資決策方面往往缺乏應(yīng)有的謹(jǐn)慎和制約，造成許多企業(yè)盲目投資擴(kuò)張，其結(jié)果是戰(zhàn)線拉得過長(zhǎng)，主業(yè)模糊，各項(xiàng)業(yè)務(wù)間的協(xié)調(diào)不夠，最終導(dǎo)致企業(yè)的失敗。有形關(guān)聯(lián)是建立在共同的市場(chǎng)、渠道、生產(chǎn)、技術(shù)、采購(gòu)、信息、人才等方面，相關(guān)業(yè)務(wù)之間的價(jià)值活動(dòng)能夠共享。商界有一條很重要的法則，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起來風(fēng)險(xiǎn)最小。到1997年。 　　海爾公司的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的脈絡(luò)是：首先堅(jiān)持七年的冰箱專業(yè)經(jīng)營(yíng)，在管理、品牌、銷售服務(wù)等方面形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在行業(yè)占據(jù)領(lǐng)頭羊位置。 　合資公司的薪酬設(shè)計(jì)案例分析博銳　 　　XX公司是一家合資公司，公司成立于1995年，目前是中國(guó)目前最重要的中央空調(diào)和機(jī)房空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)銷售廠商之一。給誰加薪、加多少，老板和員工心里都沒底?！　　　〗?jīng)過雙方的緊密配合以及我們積極務(wù)實(shí)的工作方法，該公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)最終形成的方案十分滿意，因?yàn)樗麄冊(cè)僖膊挥脼槊吭掳l(fā)工資的這件事頭疼了，薪酬分配政策的公平性，也消除了員工之間的猜疑，增強(qiáng)了其工作熱情。獎(jiǎng)勵(lì)、與福利費(fèi)用的分配比例等。參照同行或同地區(qū)其他企業(yè)的現(xiàn)有薪資來調(diào)整本企業(yè)對(duì)應(yīng)工作的薪資，便保證了企業(yè)薪資制度的外在公平性。這種關(guān)系和規(guī)律通常多以“薪資結(jié)構(gòu)線”來表示，因?yàn)檫@種方式更直觀、更清晰、更易于分析和控制，更易于理解。所以我們不妨假設(shè)XX公司薪酬設(shè)計(jì)的原則是對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力，這樣我們后面的分析就有方向了。我們就用因素比較發(fā)對(duì)XX公司進(jìn)行工作評(píng)價(jià)。即使薪點(diǎn)同為1500，在CD線上，相應(yīng)的薪酬有為2500的，也有是3500的。連續(xù)一年年終給予50各薪獎(jiǎng)勵(lì)。假設(shè)一個(gè)員工的薪點(diǎn)為1000，那么他的薪酬總額就是2000元。管理的“動(dòng)”與“靜”陳江淮　 不過對(duì)于諸如“激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中公司經(jīng)營(yíng)未來方向”這樣的大事情，那是絕非隔個(gè)三兩日就能整出來的，也就是說，在相當(dāng)一部分時(shí)間里，總經(jīng)理的管理態(tài)勢(shì)是“安靜”的，這大概也應(yīng)了許多佛門子弟的口頭常言： 末了再說一句，“企業(yè)再造”值得一試，但請(qǐng)記住艾科卡的一句忠告：在變更期間留在企業(yè)里。卸下包袱的企業(yè)其社會(huì)責(zé)任普遍匱乏?！?而鉆井隊(duì)也從來沒有給農(nóng)民講解過井噴的危險(xiǎn)和基本的安全防護(hù)知識(shí)。%的股份。很大一部分海外上市的企業(yè)都遵循了國(guó)際慣例，自覺地在財(cái)務(wù)報(bào)告中如實(shí)披露公司企業(yè)社會(huì)責(zé)任方面的情況。 “現(xiàn)代營(yíng)銷之父”菲利普 機(jī)會(huì)面前如何取舍？他認(rèn)為：這些公司并不是在做商業(yè)運(yùn)作，它們也不可能營(yíng)造出一個(gè)品牌。 如何獲得新的創(chuàng)意？水平性的思維就是在一個(gè)范圍內(nèi)有次序的橫向思考（關(guān)于水平營(yíng)銷，詳見本刊2005年第8期相關(guān)報(bào)道）。誰要想在特定的時(shí)間里把包裹完美無缺地送到指定地點(diǎn)，基本不太可能，傳統(tǒng)的美國(guó)郵政總局很難做到這一點(diǎn)。而如果你有持續(xù)的創(chuàng)新能力，你可以不管品牌。創(chuàng)造消費(fèi)者對(duì)你產(chǎn)品的認(rèn)知，才能讓他們對(duì)你的公司發(fā)生興趣和偏愛?！?2．利用網(wǎng)站。因此公司有了新產(chǎn)品，就要和這些人交流。 6．找出更好的地方投放廣告。 在“中國(guó)何時(shí)可以擁有大量的世界名牌”這個(gè)問題上，菲利普我認(rèn)為大概10年后，中國(guó)人會(huì)有一些像奔馳、微軟這樣的世界著名品牌。 菲利普 1．以低價(jià)取勝。比如：摩托羅拉的產(chǎn)品，因?yàn)橛辛鞲瘳敼ぞ弑ＷC而使質(zhì)量達(dá)到了完美?？铺乩??？铺乩赵靡痪湓拞?dòng)了商界變革：“市場(chǎng)營(yíng)銷最簡(jiǎn)短的解釋是：發(fā)現(xiàn)還沒有被滿足的需求并滿足它。 如何才能滿足新的需求？唯有創(chuàng)新，創(chuàng)新才能生存已經(jīng)成為中外營(yíng)銷界共識(shí)。第三就是用很奇特的概念營(yíng)銷。 第一，城鄉(xiāng)一體化加快。中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在還沒有什么技術(shù)資源，但如果把創(chuàng)新分成幾個(gè)層面，就可以找到一個(gè)突破口，比如空調(diào)。正是在這個(gè)意義上，品牌是企業(yè)避免陷入營(yíng)銷同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的最后一道“防火墻”。就是作為專門研究戰(zhàn)略的咨詢公司的專家們，窮其一生也難以徹底通達(dá)，更何況不同學(xué)派之間還不完全兼容。 　　在這之后的情形，大家就都知道了。 　　沿著這個(gè)思路我又在我國(guó)的歷史上發(fā)現(xiàn)了驚人的相似。其實(shí)以前我一直以為韋爾奇在通用電氣采取的一系列措施：非一既二的業(yè)務(wù)單元取舍也好，治理官僚主義也好，信息化也好，六西格瑪也好，271的人才任用也好。這樣的例子在中國(guó)歷史乃至世界歷史上不勝枚舉！ 　　在企業(yè)界也可以發(fā)現(xiàn)大量現(xiàn)活的案例。仔細(xì)分析一下毛張決策的主要區(qū)別：在于毛的決策是，在兼顧生存的前提下如何充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，特別是在謀長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的前提下選擇現(xiàn)在的生存方式。閑來無事無意翻起有關(guān)長(zhǎng)征的書。第三，消費(fèi)者理性化。 而現(xiàn)在這三個(gè)成功經(jīng)驗(yàn)所依賴社會(huì)環(huán)境，都發(fā)生了變化。但互聯(lián)網(wǎng)并沒有改變營(yíng)銷的本質(zhì)——發(fā)現(xiàn)并滿足需求。 2001年，菲利普 ■ 張 辰 營(yíng)銷創(chuàng)新 萬新不離其宗 3．提供個(gè)性化的服務(wù)。那么如何才能提供卓越的客戶價(jià)值？科特勒認(rèn)為以下四者必居其一，或者都具備。”所以他認(rèn)為：雖然中國(guó)電視廣告額還在上升，但中國(guó)公司從現(xiàn)在就應(yīng)該嘗試直復(fù)營(yíng)銷了?！保ㄏ嚓P(guān)報(bào)道參見本期《精確營(yíng)銷：營(yíng)銷的GPS技術(shù)》一文）它有著較高的精確要求，要求建立起客戶關(guān)系，并且能夠利用客戶數(shù)據(jù)庫(kù)。這些公關(guān)公司的故事會(huì)讓人更容易相信，因?yàn)檫@不是付費(fèi)的廣告。但促銷不能老用，因?yàn)樗鼤?huì)損害你的品牌形象。如果你的企業(yè)生產(chǎn)大眾型消費(fèi)品，就要盡力使得你的產(chǎn)品到達(dá)每一個(gè)推銷渠道，做大規(guī)模的廣告。 第二步是定義你的品牌。” “但事實(shí)上，市場(chǎng)上成熟的產(chǎn)品越來越多，競(jìng)爭(zhēng)者大致類似，企業(yè)必須用品牌樹立在人們心中的形象。由高層或營(yíng)銷部門幫助銷售部門所做的營(yíng)銷，如：給銷售部門一些小冊(cè)子，幫助他們銷售產(chǎn)品。在火車上會(huì)讀報(bào)紙、玩游戲。 聯(lián)邦快遞公司的創(chuàng)始人是弗萊德控制需要看市場(chǎng)反饋，需要看市場(chǎng)份額，要觀察客戶的滿意程度，據(jù)此要做出調(diào)整和改變。 “我的書講的是如何建造一個(gè)持久成功的企業(yè)，并非為那些總想從一個(gè)行業(yè)跳到另一個(gè)行業(yè)的人而作，而是寫給那些真正的企業(yè)家的。產(chǎn)品同質(zhì)化、營(yíng)銷同質(zhì)化幾乎成了中國(guó)企業(yè)的通病，帶來的直接后果就是價(jià)格戰(zhàn)。科特勒‘2005新思維全球巡回論壇’”上，有人拋出了這個(gè)尖銳問題。 2004年，中共十六屆三中全會(huì)提出“以人為本”的治國(guó)方略，今年中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議又把“以人為本，努力構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)”作為2005年政府工作的一個(gè)重點(diǎn)?！皣?guó)有壟斷資源的企業(yè)最應(yīng)該做公益，因?yàn)槟愕馁Y源是國(guó)家給的，你的資金比較雄厚，你的回報(bào)的比例應(yīng)該更高。這些擁有如此雄厚財(cái)力的國(guó)有大型企業(yè)，在社會(huì)公益方面，為什么難覓蹤影？ 雖然每一次重組都不是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)完美的新組織設(shè)計(jì)，也不能徹底解決特定的組織問題，但是可以防止這些問題的結(jié)構(gòu)性固化，可以給企業(yè)獲得更多的創(chuàng)新機(jī)會(huì)，使得企業(yè)能夠隨著企業(yè)周圍發(fā)生的變化而變化?！薄痹谥贫ê蛯?shí)施薪酬體系過程中，我們還有必要和員工進(jìn)行及時(shí)的溝通和有效的宣傳?！　?duì)于高級(jí)技術(shù)人員，指導(dǎo)研發(fā)新產(chǎn)品成功者給予1000個(gè)薪點(diǎn)的獎(jiǎng)勵(lì)。列表如下：薪點(diǎn)序號(hào) 薪點(diǎn) 薪點(diǎn)序號(hào) 薪點(diǎn) 薪點(diǎn)序號(hào) 薪點(diǎn)1 450 11 1450 21 24502 550 12 1550 22 25503 650 13 1650 23 26504 750 14 1750 24 27505 850 15 1850 25 28506 950 16 1950 26 29507 1050 17 2050 27 30508 1150 18 2150 28 31509 1250 19 2250 29 325010 1350 20 2350 30 3350　　員工的薪酬由基本工資、職務(wù)工資、工齡工資、績(jī)效工資組成，相應(yīng)薪點(diǎn)如下表：因績(jī)效工資不好用圖表表示，我們?cè)诤竺鏁?huì)用文字來說明。首先我們可以查閱國(guó)家及地區(qū)統(tǒng)計(jì)部門、勞動(dòng)人事機(jī)構(gòu)、工會(huì)等公開發(fā)布的資料，圖書及檔案館中年鑒等統(tǒng)計(jì)工具書，人才交流市場(chǎng)與組織，各種咨詢中介機(jī)構(gòu)等；其次可以通過抽樣采訪或散發(fā)專門問卷進(jìn)行收集。評(píng)價(jià)職務(wù)的相對(duì)價(jià)值的職務(wù)評(píng)價(jià)法大多采用點(diǎn)數(shù)法，即依據(jù)評(píng)價(jià)要素確定其點(diǎn)數(shù)，然后加以匯總，再根據(jù)總點(diǎn)數(shù)確定職務(wù)等級(jí)?！　X公司目前是中國(guó)目前最重要的中央空調(diào)和機(jī)房空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)銷售廠商之一。但找出了這樣的理論上的價(jià)值后，還必須據(jù)此能轉(zhuǎn)換成實(shí)際的薪資值，才能有使用價(jià)值。需要指出的是，這些用來表示工作相對(duì)價(jià)值的金額，并不就是各個(gè)工作承擔(dān)者真正的薪資額，那是經(jīng)過五個(gè)步驟，融人了外在公平性后，在第六個(gè)步驟“薪資分級(jí)與定薪”完成的。我認(rèn)為我們可以先從理論上來了解一下薪酬設(shè)計(jì)的具體步驟。　　普爾摩公司管理顧問認(rèn)為：解決薪酬分配問題，需要一系列步驟，首先需要有職位說明書以作為公司人力資源管理的基礎(chǔ)；其次，在職位說明的基礎(chǔ)上，對(duì)職位所具有的特性進(jìn)行重要性評(píng)價(jià)，我們依據(jù)國(guó)際上被廣泛使用，是最權(quán)威的評(píng)估方法之一對(duì)該公司的職位等級(jí)進(jìn)行評(píng)定，最終形成公司職級(jí)圖。于是他們聘請(qǐng)普爾摩公司就其薪酬體系進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)。因?yàn)椋髽I(yè)的戰(zhàn)線拉得越長(zhǎng)，力量就越分散，控制力就越弱。 　　不管企業(yè)實(shí)施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競(jìng)爭(zhēng)力都至關(guān)重要。但1993年開始，太陽(yáng)神改企業(yè)原有的戰(zhàn)略為“縱向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進(jìn)”，一年內(nèi)上當(dāng)了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、酒店等在內(nèi)的20個(gè)項(xiàng)目，在新疆、云南、廣東和山東相繼組建了“經(jīng)濟(jì)發(fā)展總公司”，進(jìn)行大規(guī)模的收購(gòu)。因此，企業(yè)決策要以自身優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，多元化經(jīng)營(yíng)也應(yīng)以新的行業(yè)或產(chǎn)品能否使自己充分發(fā)揮并增強(qiáng)優(yōu)勢(shì)為標(biāo)準(zhǔn)，判斷自身現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)能否延伸到目標(biāo)行業(yè)或產(chǎn)品中。在行業(yè)或產(chǎn)品生命周期的不同階段，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的難易程度是不同的，企業(yè)所采取策略也要有所區(qū)別。企業(yè)如果無視環(huán)境的變化，一味追求多元化，不但達(dá)不到目的，反而會(huì)給企業(yè)帶來更大風(fēng)險(xiǎn)。兩者相符，就能成功；否則，必然失敗。不知是哪個(gè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)給他們做的好事。他要是賣，倒找我錢我都不要。他到像是一個(gè)小頭頭，因?yàn)樗麑?duì)其他服務(wù)人員也是那樣不耐煩?！彼f。 無獨(dú)有偶，一次我在深圳一家外資開的大型超市里買海鮮?！澳慵訌?qiáng)對(duì)賣海產(chǎn)品的人有目的的培訓(xùn)就是了。 他說：“為什么？” 一日，一位中型超市的老板問我，他們的海產(chǎn)品，經(jīng)常被客人丟一些已經(jīng)宰殺好并打好價(jià)錢的魚類在隱蔽的地方，造成了不必要的損失，問我如何是好。 　　進(jìn)行有效的商標(biāo)延伸及塑造 　　企業(yè)的采用發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，要進(jìn)入新的市場(chǎng)，而臨新的顧客，已形成的商標(biāo)形象有一個(gè)被顧客重新認(rèn)識(shí)的過程。主業(yè)和核心競(jìng)爭(zhēng)力才是企業(yè)的生命。從國(guó)內(nèi)外營(yíng)銷的實(shí)踐來看，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不符合規(guī)律、盲目的“多元化”經(jīng)營(yíng)常常不能抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。 　?。?）成本風(fēng)險(xiǎn)，即代價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。采用的合適，它可以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；而采用的不恰當(dāng)，則會(huì)損害企業(yè)資源的合理配置，從而影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)開展多元化經(jīng)營(yíng)，科學(xué)的思路是在突出核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)發(fā)展2