【正文】 　CEO多元化管理必殺技張一君、王珩　 多元化還是專業(yè)化？這是很多企業(yè)的CEO一直在舉棋不定的難題。其實(shí)企業(yè)選擇多元化還是專業(yè)化并不重要，重要的是，“投錢是容易的，但管理是困難的”。 多元化置業(yè)容易守業(yè)難。 轟轟烈烈的諸如巨人、樂(lè)華、德隆乃至施樂(lè)、索尼等案例，都因?yàn)槎嘣蛳Щ蛳萑肜Ь?，就是佐證。 “在多元化業(yè)務(wù)中，投錢是最容易的，但管理是最難的?！辈┧紣?ài)倫（上海）咨詢有限公司大中華區(qū)總裁謝祖墀表示，“大多數(shù)中國(guó)企業(yè)多元化業(yè)務(wù)的失敗，都是因?yàn)樗麄儧](méi)有一套規(guī)范的方法來(lái)管理多元化業(yè)務(wù)?！? 而在多元化管理過(guò)程中，CEO管理多元化業(yè)務(wù)的方式或者說(shuō)是途徑主要有三種：戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略控制和財(cái)務(wù)控制。 擯棄機(jī)會(huì)主義多元化 謝祖墀認(rèn)為當(dāng)一個(gè)企業(yè)打算開(kāi)始進(jìn)行多元化時(shí)，有三個(gè)方面CEO是必須考慮到的：首先是公司整體資源方面的配合。這包括兩方面，一是在資本方面，企業(yè)能否拿得出要增加的投資，或者通過(guò)其它途徑能否融到足夠的資金？二是在人力資源方面，企業(yè)有適當(dāng)?shù)娜瞬艙?dān)當(dāng)新的任務(wù)嗎？ 其次是要根據(jù)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)決定多元化的業(yè)務(wù)方向。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是指植根在企業(yè)里綜合性的學(xué)習(xí)能力，也就是企業(yè)如何能夠很快學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)，把人、流程、文化等各個(gè)方面的潛力綜合性地發(fā)揮出來(lái)的能力。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的獲得需要長(zhǎng)時(shí)間的修煉，中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)只有20多年，內(nèi)功還沒(méi)修煉到家，因此在是否需要多元化上應(yīng)慎重考慮。 “如果你的優(yōu)勢(shì)是由于環(huán)境，或者你享受到了某種壟斷優(yōu)勢(shì)、某種政策性的保護(hù)，這些優(yōu)勢(shì)其實(shí)是短暫性的。我們說(shuō)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是指一種永久性的學(xué)習(xí)能力，一種不斷能夠自我發(fā)展的能力。” 謝祖墀表示，“很多中國(guó)的企業(yè)一心只看到機(jī)會(huì)，而沒(méi)有考慮團(tuán)隊(duì)是否能夠勝任新疆域的開(kāi)拓，因此它們很多都是機(jī)會(huì)主義式的多元化?！? 再次要考慮外部環(huán)境狀況：這包括要進(jìn)入的新業(yè)務(wù)的未來(lái)市場(chǎng)趨勢(shì)，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度，有關(guān)的法律規(guī)定是否對(duì)企業(yè)進(jìn)入該行業(yè)有過(guò)多的限制等等情況。 北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)社會(huì)學(xué)博士、北京錫恩企業(yè)管理顧問(wèn)公司總經(jīng)理姜汝祥在戰(zhàn)略層面上，以多元化標(biāo)桿GE為例，也列出多元化成功必備的三個(gè)條件： 第一，多元化公司必須擁有一個(gè)超越于具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略。GE著名的四大戰(zhàn)略：全球化、服務(wù)轉(zhuǎn)型、六西格瑪和電子商務(wù)，沒(méi)有一個(gè)是與具體的業(yè)務(wù)有關(guān)的；第二，多元化公司必須在公司層面擁有一個(gè)強(qiáng)調(diào)組織學(xué)習(xí)能力與創(chuàng)造性的核心競(jìng)爭(zhēng)力；第三，多元化公司必須擁有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性的公司遠(yuǎn)景與具備篩選功能的業(yè)務(wù)模型，從而使公司業(yè)務(wù)“多而不亂”。 其實(shí)還有一個(gè)相對(duì)軟性的問(wèn)題不容忽視，那就是多元化的公司必須擁有有強(qiáng)勢(shì)凝聚力和控制力的企業(yè)文化，以使公司能夠通過(guò)共同的理念減少管理成本。譬如，GE的企業(yè)文化中強(qiáng)烈要求價(jià)值觀上的認(rèn)同，要求絕對(duì)遵守GE的企業(yè)道德原則和公司規(guī)則。 選擇進(jìn)入方式 北京知行健管理顧問(wèn)有限公司首席顧問(wèn)、牛津大學(xué)商業(yè)校友會(huì)北京分會(huì)副會(huì)長(zhǎng)孫樹(shù)杰認(rèn)為，企業(yè)進(jìn)行多元化發(fā)展的道路不外乎兩種：自我發(fā)展和兼并。自我發(fā)展就是公司不借助任何外在的條件，依靠自己的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)成立一個(gè)新業(yè)務(wù)公司，一般情況下，這種新公司成功的機(jī)率只有10%。 籠統(tǒng)地說(shuō)，收購(gòu)和合資都屬于兼并的范疇。一般情況下，兼并企業(yè)的成功率能夠達(dá)到50%。 對(duì)于選擇收購(gòu)方式發(fā)展多元化業(yè)務(wù)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果收購(gòu)資本力量、雄厚，但對(duì)要收購(gòu)的產(chǎn)業(yè)不熟悉，最好選擇高價(jià)收購(gòu)已獲成功、實(shí)力強(qiáng)、市場(chǎng)地位也強(qiáng)的公司；如果收購(gòu)者經(jīng)過(guò)綜合分析之后，有信心將一個(gè)公司由弱轉(zhuǎn)強(qiáng)，不妨選擇低價(jià)收購(gòu)處于困境中但很有潛能的公司，往往這種選擇作為長(zhǎng)期投資對(duì)象可能更好。 合資是獲得新業(yè)務(wù)的另一種非常有效的途徑。當(dāng)一個(gè)組織單獨(dú)做某業(yè)務(wù)，其資金或其他資源不足或風(fēng)險(xiǎn)較大時(shí)，應(yīng)該考慮一下尋找合作伙伴的問(wèn)題。每一個(gè)合作伙伴都能帶來(lái)其他人不具備的且對(duì)成功是至關(guān)重要的資源要素，兩個(gè)或兩個(gè)以上獨(dú)立組織的資源聯(lián)合形成一個(gè)更具競(jìng)爭(zhēng)力的新組織。 而不管選擇哪一種進(jìn)入方式，多元化企業(yè)進(jìn)入的往往都是全新的業(yè)務(wù)，因此，核心團(tuán)隊(duì)的人員往往有很多不是從公司內(nèi)部選拔的，信任問(wèn)題就成為擺在新業(yè)務(wù)發(fā)展面前的首要問(wèn)題。 “韓信”管理多元業(yè)務(wù) 針對(duì)CEO管理多元化業(yè)務(wù)的三種方式戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略控制和財(cái)務(wù)控制來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略規(guī)劃或者戰(zhàn)略控制就是從方向上把握新業(yè)務(wù)的發(fā)展，而財(cái)務(wù)控制則是為了掌握新業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)情況而設(shè)置的。 謝祖墀認(rèn)為，總部對(duì)多元化業(yè)務(wù)部門的控制程度和控制方式因企業(yè)而異，但最低限度要掌握對(duì)財(cái)務(wù)方面的控制。在這方面，總部的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于多元化業(yè)務(wù)部門的每個(gè)月、每個(gè)季度、每一年的情況都要透過(guò)會(huì)計(jì)方面的手段搞得清清楚楚?，F(xiàn)在很多大企業(yè)都有一套自動(dòng)化的系統(tǒng)來(lái)對(duì)財(cái)務(wù)情況進(jìn)行記錄和管理，它可以讓總部對(duì)多元化業(yè)務(wù)部門進(jìn)行很好的監(jiān)控。 第二，在發(fā)展戰(zhàn)略上，在市場(chǎng)策略方面總部也要進(jìn)行控制；多元化的企業(yè)可以每年或每季度進(jìn)行戰(zhàn)略性的研討，總部與分公司共同制定一些中長(zhǎng)期的發(fā)展計(jì)劃，并進(jìn)行嚴(yán)格的預(yù)算制度，只有這些項(xiàng)目和計(jì)劃通過(guò)總部的審批，分公司才能開(kāi)展相關(guān)的業(yè)務(wù)。 第三，對(duì)多元化業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行嚴(yán)格的約束和激勵(lì)，也是降低多元化業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的一種方法。首先要有一個(gè)良好的管理架構(gòu)，最好在分公司建立董事會(huì)和指導(dǎo)委員會(huì)，總部的相關(guān)管理者和分公司的高層管理者都應(yīng)參加董事會(huì)。董事會(huì)和指導(dǎo)委員會(huì)要至少每季度一次開(kāi)會(huì)檢討企業(yè)的發(fā)展情況，企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行程度，以及了解分公司管理團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)如何。 謝祖墀認(rèn)為，對(duì)多元化業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍人物的激勵(lì)和監(jiān)控不光是收入方面的問(wèn)題，最重要的是，企業(yè)還必須有一套很好的價(jià)值觀讓這些領(lǐng)軍人物愿意跟隨。企業(yè)必須要讓他們想清楚，為什么他們?cè)敢獬蔀槠髽I(yè)的一份子，企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是什么。 在孫樹(shù)杰看來(lái)，企業(yè)的CEO在管理多元化業(yè)務(wù)時(shí)要牢記四個(gè)字：“規(guī)劃方向，監(jiān)督過(guò)程。”CEO只要能夠控制核心人員的任命、財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略就可以了，過(guò)分的參與過(guò)程可能會(huì)導(dǎo)致外行人管內(nèi)行人的危險(xiǎn)，甚至把新行業(yè)帶入死胡同?！肮芾矶嘣瘶I(yè)務(wù)的CEO一定要記著自己是劉邦，而不是韓信?！? 海星的成功很大一部分是來(lái)自于這種授權(quán)的力量。對(duì)于新業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人來(lái)說(shuō)，他就是該業(yè)務(wù)的最高領(lǐng)導(dǎo)人，能夠決定該業(yè)務(wù)部門內(nèi)發(fā)生的所有事情。他完全可以把這個(gè)新業(yè)務(wù)當(dāng)作是自己的公司經(jīng)營(yíng)，在日常的決策過(guò)程中不用向總部的任何部門或任何領(lǐng)導(dǎo)人請(qǐng)示。 及時(shí)止損 但任何人都不能準(zhǔn)確無(wú)誤地預(yù)測(cè)未來(lái)的發(fā)展變化情況。因此，進(jìn)入一項(xiàng)新業(yè)務(wù)后，實(shí)際運(yùn)作的績(jī)效若偏離理想狀況，就要適時(shí)采取措施解決，避免偏離軌道愈來(lái)愈遠(yuǎn)。 孫樹(shù)杰認(rèn)為，放棄與清算是采取的措施之一。放棄一般采用兩種形式：拋出部分股權(quán)或徹底賣掉。清算對(duì)多元化公司來(lái)說(shuō)，在某一種業(yè)務(wù)確實(shí)沒(méi)有希望的情況下，較早地清算比破產(chǎn)更有利。否則會(huì)損害企業(yè)組織的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，也可能挫傷職員的土氣和毀壞公司聲譽(yù)。 當(dāng)不得不保留有問(wèn)題的業(yè)務(wù)時(shí)，可采用轉(zhuǎn)變、緊縮和結(jié)構(gòu)重組戰(zhàn)略。如果公司虧損業(yè)務(wù)的產(chǎn)品仍有極大的市場(chǎng)需求，或處于有吸引力的產(chǎn)業(yè)，放棄該業(yè)務(wù)極大地影響長(zhǎng)期戰(zhàn)略，此時(shí)最好采用轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，扭轉(zhuǎn)公司的境遇，恢復(fù)虧損業(yè)務(wù)的盈利性。如果公司經(jīng)理人經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的努力并沒(méi)有特定業(yè)務(wù)盈利，資金又不是很充足，應(yīng)該意識(shí)到是否是涉足業(yè)務(wù)過(guò)多，而應(yīng)該把力量集中在一些核心業(yè)務(wù)上。 緊縮戰(zhàn)略通常是放棄規(guī)模小且貢獻(xiàn)小的業(yè)務(wù)，放棄與公司核心業(yè)務(wù)沒(méi)有協(xié)同或很少協(xié)同的業(yè)務(wù)，宗旨是支持核心業(yè)務(wù)的茁壯成長(zhǎng)。 孫樹(shù)杰認(rèn)為，在多元化戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，要做到及時(shí)止損，未雨綢繆是關(guān)鍵。一般情況下當(dāng)新產(chǎn)品或新技術(shù)出現(xiàn)，需要調(diào)整公司財(cái)務(wù)組合，建立潛在新產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位；當(dāng)公司遇到難得的收購(gòu)機(jī)會(huì)，需要賣掉幾項(xiàng)業(yè)務(wù)換來(lái)資金用于收購(gòu)等情況時(shí)，需要公司進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組。結(jié)構(gòu)重組包括資產(chǎn)重組和債務(wù)重組，一般涉及到的是放棄和新的購(gòu)買，通常要謹(jǐn)慎評(píng)估公司業(yè)務(wù)的市場(chǎng)價(jià)值，通過(guò)加強(qiáng)管理和內(nèi)部挖潛公司公司多元化戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)余來(lái)文　 　　多元化戰(zhàn)略被業(yè)界廣泛采納，但實(shí)施的效果卻有明顯差異。其實(shí)多元化戰(zhàn)略對(duì)于某些公司并不適用，如果忽視了公司的核心能力與市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，公司的多元化戰(zhàn)略將會(huì)以失敗告終。因此，企業(yè)必須注重協(xié)同效應(yīng)，注重做好主業(yè)，通過(guò)核心能力的延伸與拓展使多元化戰(zhàn)略取得明顯成效。 　　一、多元化戰(zhàn)略的含義 　　多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途下同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對(duì)企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)而言的，其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、市場(chǎng)的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。 　　所謂產(chǎn)品的多元化，是指企業(yè)新生產(chǎn)的產(chǎn)品跨越了并不一定相關(guān)的多種行業(yè)，且生產(chǎn)多為系列化的產(chǎn)品；所謂市場(chǎng)的多元化，是指企業(yè)的產(chǎn)品在多個(gè)市場(chǎng)，包括國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)際區(qū)域市場(chǎng)，甚至是全球市場(chǎng)；所謂投資區(qū)域的多元化，是指企業(yè)的投資不僅集中在一個(gè)區(qū)域，而且分散在多個(gè)區(qū)域甚至世界各國(guó)；所謂資本的多元化，是指企業(yè)資本來(lái)源及構(gòu)成的多種形式，包括有形資本和無(wú)形資本諸如證券、股票、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、商標(biāo)和企業(yè)聲譽(yù)等。 　　一般意義上的多元化經(jīng)營(yíng)，多是指產(chǎn)品生產(chǎn)的多元化。多元化與產(chǎn)品差異是不同的概念。所謂產(chǎn)品差異是指同一市場(chǎng)的細(xì)分化，但在本質(zhì)上是同一產(chǎn)品。而多元化經(jīng)營(yíng)則是同一企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)入了異質(zhì)市場(chǎng)，是增加新產(chǎn)品的種類和進(jìn)入新市場(chǎng)兩者同時(shí)發(fā)生的。所以多元化經(jīng)營(yíng)是屬于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中的產(chǎn)品—市場(chǎng)戰(zhàn)略范疇，而產(chǎn)品差異屬于同一產(chǎn)品的細(xì)分化。同時(shí)，對(duì)企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的界定，必須是企業(yè)異質(zhì)的主導(dǎo)產(chǎn)品低于企業(yè)產(chǎn)品銷售總額的70%。 　　二、公司多元化戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵因素分析 　　近年來(lái)，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)一直是理論界和企業(yè)界研究的課題。從目前看，存在兩種截然不同的觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為利用現(xiàn)有資源，開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生1+12的效果，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必由之路；另一種觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)會(huì)造成人、財(cái)、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。其實(shí)，多元化作為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，其本身無(wú)優(yōu)劣之分。企業(yè)運(yùn)用這種戰(zhàn)略，成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處的外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營(yíng)的要求。兩者相符，就能成功；否則，必然失敗。那么，影響多元化經(jīng)營(yíng)成敗的因素有哪些呢？ 　　供求矛盾及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的程度 　　供求矛盾與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度是企業(yè)外部環(huán)境的重要方面，也是企業(yè)制定和實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。 　　改革開(kāi)放之初，部分具有超前意識(shí)的企業(yè)家推行多元化戰(zhàn)略，把經(jīng)營(yíng)范圍逐步擴(kuò)展到其他領(lǐng)域，并且?guī)缀鯚o(wú)一例外地取得了成功。殊不知，當(dāng)時(shí)企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)成功是因?yàn)榫邆淞肆己玫耐獠凯h(huán)境：首先，當(dāng)時(shí)是短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代市場(chǎng)空間很大；其次，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以擴(kuò)大規(guī)模，提高產(chǎn)能為核心，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)體系尚未真正建立起來(lái)，絕大多數(shù)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)疲軟，行業(yè)壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產(chǎn)品的進(jìn)入提供了契機(jī)。因此，在這特定的外部環(huán)境下企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)的成功也就順理成章。 　　對(duì)于今天的企業(yè)而言，外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。短缺經(jīng)濟(jì)在絕大多數(shù)領(lǐng)域基本結(jié)束，部分行業(yè)生產(chǎn)相對(duì)過(guò)剩。在此情況下，絕大多數(shù)企業(yè)處于微利甚至無(wú)利、虧損經(jīng)營(yíng)。企業(yè)如果無(wú)視環(huán)境的變化，一味追求多元化，不但達(dá)不到目的，反而會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更大風(fēng)險(xiǎn)。近些年，多元化經(jīng)營(yíng)所導(dǎo)致企業(yè)失敗率的大幅度提高，就證明了這個(gè)道理。早期的上市公司在上市之初，多元化經(jīng)營(yíng)的理念甚為流行。但這些企業(yè)由于長(zhǎng)期處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，對(duì)市場(chǎng)化的資本運(yùn)作缺乏經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，由于治理結(jié)構(gòu)上的缺陷，在投資決策方面往往缺乏應(yīng)有的謹(jǐn)慎和制約，造成許多企業(yè)盲目投資擴(kuò)張，其結(jié)果是戰(zhàn)線拉得過(guò)長(zhǎng)，主業(yè)模糊，各項(xiàng)業(yè)務(wù)間的協(xié)調(diào)不夠，最終導(dǎo)致企業(yè)的失敗。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂格利茨（1999）說(shuō)“某種制度在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的某個(gè)階段可能運(yùn)行的非常有效，但在另一階段則可能變得有問(wèn)題了”。這對(duì)于企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的失敗無(wú)疑是一種注釋。 　　行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中的位置 　　按照市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)的觀點(diǎn)，任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷投入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。在行業(yè)或產(chǎn)品生命周期的不同階段，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的難易程度是不同的，企業(yè)所采取策略也要有所區(qū)別。企業(yè)開(kāi)拓新領(lǐng)域要力爭(zhēng)進(jìn)入到處于投入期或成長(zhǎng)期的行業(yè)或產(chǎn)品中去，避免進(jìn)入成熟期或衰退期行業(yè)或產(chǎn)品中，這是由于競(jìng)爭(zhēng)能力、發(fā)展?jié)摿托袠I(yè)壁壘所決定的。因此，公司進(jìn)入新的行業(yè)和新產(chǎn)品中，有時(shí)不但不能降低風(fēng)險(xiǎn)，反而會(huì)帶來(lái)更大的風(fēng)險(xiǎn)。 　　新進(jìn)入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)的成敗起關(guān)鍵作用 　　相關(guān)性可分有形關(guān)聯(lián)和無(wú)形關(guān)聯(lián)。有形關(guān)聯(lián)是建立在共同的市場(chǎng)、渠道、生產(chǎn)、技術(shù)、采購(gòu)、信息、人才等方面，相關(guān)業(yè)務(wù)之間的價(jià)值活動(dòng)能夠共享。無(wú)形關(guān)聯(lián)則指建立在管理、品牌、商譽(yù)等方面的共享。當(dāng)企業(yè)將多元化經(jīng)營(yíng)建立有形關(guān)聯(lián)而不是無(wú)形關(guān)聯(lián)時(shí)，其多元化的成功機(jī)會(huì)較大些。有形關(guān)聯(lián)之所以成功，主要同是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以擴(kuò)展到新領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享，在新行業(yè)容易站穩(wěn)腳跟，發(fā)展壯大。因此，企業(yè)決策要以自身優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，多元化經(jīng)營(yíng)也應(yīng)以新的行業(yè)或產(chǎn)品能否使自己充分發(fā)揮并增強(qiáng)優(yōu)勢(shì)為標(biāo)準(zhǔn)，判斷自身現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)能否延伸到目標(biāo)行業(yè)或產(chǎn)品中。近幾年，西方國(guó)家兼并浪潮又起，一個(gè)最顯著的特點(diǎn)就是以相關(guān)行業(yè)為主，盡可能追求業(yè)務(wù)的相關(guān)性。 　　有人提出，多元化經(jīng)營(yíng)相關(guān)性強(qiáng)不利于分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橥愋袠I(yè)或產(chǎn)品往往一榮俱榮，一損俱損。這種看法有一定道理，但要辯證分析。商界有一條很重要的法則，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起來(lái)風(fēng)險(xiǎn)最小。 　　近年來(lái)，我國(guó)多元化經(jīng)營(yíng)失敗的例證很多，巨人集團(tuán)總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一，就是盲目追求多元化經(jīng)營(yíng)。巨人大廈的建設(shè)導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)，幾乎拖垮了整個(gè)公司。廣州太陽(yáng)神公司的戰(zhàn)略一直是“以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔”，即以保健品發(fā)展為主，多元化發(fā)展為輔。但1993年開(kāi)始，太陽(yáng)神改企業(yè)