【正文】 　CEO多元化管理必殺技張一君、王珩　 多元化還是專業(yè)化？這是很多企業(yè)的CEO一直在舉棋不定的難題。其實企業(yè)選擇多元化還是專業(yè)化并不重要，重要的是，“投錢是容易的，但管理是困難的”。 多元化置業(yè)容易守業(yè)難。 轟轟烈烈的諸如巨人、樂華、德隆乃至施樂、索尼等案例，都因為多元化或消失或陷入困境，就是佐證。 “在多元化業(yè)務中，投錢是最容易的，但管理是最難的。”博思愛倫（上海）咨詢有限公司大中華區(qū)總裁謝祖墀表示，“大多數(shù)中國企業(yè)多元化業(yè)務的失敗，都是因為他們沒有一套規(guī)范的方法來管理多元化業(yè)務?！? 而在多元化管理過程中，CEO管理多元化業(yè)務的方式或者說是途徑主要有三種：戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略控制和財務控制。 擯棄機會主義多元化 謝祖墀認為當一個企業(yè)打算開始進行多元化時，有三個方面CEO是必須考慮到的：首先是公司整體資源方面的配合。這包括兩方面，一是在資本方面，企業(yè)能否拿得出要增加的投資，或者通過其它途徑能否融到足夠的資金？二是在人力資源方面，企業(yè)有適當?shù)娜瞬艙斝碌娜蝿諉幔? 其次是要根據(jù)企業(yè)的核心競爭力來決定多元化的業(yè)務方向。企業(yè)的核心競爭力是指植根在企業(yè)里綜合性的學習能力，也就是企業(yè)如何能夠很快學習競爭，把人、流程、文化等各個方面的潛力綜合性地發(fā)揮出來的能力。企業(yè)核心競爭力的獲得需要長時間的修煉，中國的大多數(shù)企業(yè)市場化經(jīng)營只有20多年，內(nèi)功還沒修煉到家，因此在是否需要多元化上應慎重考慮。 “如果你的優(yōu)勢是由于環(huán)境，或者你享受到了某種壟斷優(yōu)勢、某種政策性的保護，這些優(yōu)勢其實是短暫性的。我們說的核心競爭力是指一種永久性的學習能力，一種不斷能夠自我發(fā)展的能力?！?謝祖墀表示，“很多中國的企業(yè)一心只看到機會，而沒有考慮團隊是否能夠勝任新疆域的開拓，因此它們很多都是機會主義式的多元化?！? 再次要考慮外部環(huán)境狀況：這包括要進入的新業(yè)務的未來市場趨勢，行業(yè)的競爭激烈程度，有關(guān)的法律規(guī)定是否對企業(yè)進入該行業(yè)有過多的限制等等情況。 北京大學經(jīng)濟社會學博士、北京錫恩企業(yè)管理顧問公司總經(jīng)理姜汝祥在戰(zhàn)略層面上，以多元化標桿GE為例，也列出多元化成功必備的三個條件： 第一，多元化公司必須擁有一個超越于具體業(yè)務的公司戰(zhàn)略。GE著名的四大戰(zhàn)略：全球化、服務轉(zhuǎn)型、六西格瑪和電子商務，沒有一個是與具體的業(yè)務有關(guān)的；第二，多元化公司必須在公司層面擁有一個強調(diào)組織學習能力與創(chuàng)造性的核心競爭力；第三，多元化公司必須擁有一個競爭性的公司遠景與具備篩選功能的業(yè)務模型，從而使公司業(yè)務“多而不亂”。 其實還有一個相對軟性的問題不容忽視，那就是多元化的公司必須擁有有強勢凝聚力和控制力的企業(yè)文化，以使公司能夠通過共同的理念減少管理成本。譬如，GE的企業(yè)文化中強烈要求價值觀上的認同，要求絕對遵守GE的企業(yè)道德原則和公司規(guī)則。 選擇進入方式 北京知行健管理顧問有限公司首席顧問、牛津大學商業(yè)校友會北京分會副會長孫樹杰認為，企業(yè)進行多元化發(fā)展的道路不外乎兩種：自我發(fā)展和兼并。自我發(fā)展就是公司不借助任何外在的條件，依靠自己的遠見卓識成立一個新業(yè)務公司，一般情況下，這種新公司成功的機率只有10%。 籠統(tǒng)地說，收購和合資都屬于兼并的范疇。一般情況下，兼并企業(yè)的成功率能夠達到50%。 對于選擇收購方式發(fā)展多元化業(yè)務的企業(yè)來說，如果收購資本力量、雄厚，但對要收購的產(chǎn)業(yè)不熟悉，最好選擇高價收購已獲成功、實力強、市場地位也強的公司；如果收購者經(jīng)過綜合分析之后，有信心將一個公司由弱轉(zhuǎn)強，不妨選擇低價收購處于困境中但很有潛能的公司，往往這種選擇作為長期投資對象可能更好。 合資是獲得新業(yè)務的另一種非常有效的途徑。當一個組織單獨做某業(yè)務，其資金或其他資源不足或風險較大時，應該考慮一下尋找合作伙伴的問題。每一個合作伙伴都能帶來其他人不具備的且對成功是至關(guān)重要的資源要素，兩個或兩個以上獨立組織的資源聯(lián)合形成一個更具競爭力的新組織。 而不管選擇哪一種進入方式，多元化企業(yè)進入的往往都是全新的業(yè)務，因此，核心團隊的人員往往有很多不是從公司內(nèi)部選拔的，信任問題就成為擺在新業(yè)務發(fā)展面前的首要問題。 “韓信”管理多元業(yè)務 針對CEO管理多元化業(yè)務的三種方式戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略控制和財務控制來說，戰(zhàn)略規(guī)劃或者戰(zhàn)略控制就是從方向上把握新業(yè)務的發(fā)展，而財務控制則是為了掌握新業(yè)務的運營情況而設置的。 謝祖墀認為，總部對多元化業(yè)務部門的控制程度和控制方式因企業(yè)而異，但最低限度要掌握對財務方面的控制。在這方面，總部的領(lǐng)導者對于多元化業(yè)務部門的每個月、每個季度、每一年的情況都要透過會計方面的手段搞得清清楚楚。現(xiàn)在很多大企業(yè)都有一套自動化的系統(tǒng)來對財務情況進行記錄和管理，它可以讓總部對多元化業(yè)務部門進行很好的監(jiān)控。 第二，在發(fā)展戰(zhàn)略上，在市場策略方面總部也要進行控制；多元化的企業(yè)可以每年或每季度進行戰(zhàn)略性的研討，總部與分公司共同制定一些中長期的發(fā)展計劃，并進行嚴格的預算制度，只有這些項目和計劃通過總部的審批，分公司才能開展相關(guān)的業(yè)務。 第三，對多元化業(yè)務部門的領(lǐng)導者進行嚴格的約束和激勵，也是降低多元化業(yè)務風險的一種方法。首先要有一個良好的管理架構(gòu)，最好在分公司建立董事會和指導委員會，總部的相關(guān)管理者和分公司的高層管理者都應參加董事會。董事會和指導委員會要至少每季度一次開會檢討企業(yè)的發(fā)展情況，企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行程度，以及了解分公司管理團隊的表現(xiàn)如何。 謝祖墀認為，對多元化業(yè)務的領(lǐng)軍人物的激勵和監(jiān)控不光是收入方面的問題，最重要的是，企業(yè)還必須有一套很好的價值觀讓這些領(lǐng)軍人物愿意跟隨。企業(yè)必須要讓他們想清楚，為什么他們愿意成為企業(yè)的一份子，企業(yè)的長遠目標是什么。 在孫樹杰看來，企業(yè)的CEO在管理多元化業(yè)務時要牢記四個字：“規(guī)劃方向，監(jiān)督過程?！盋EO只要能夠控制核心人員的任命、財務和戰(zhàn)略就可以了，過分的參與過程可能會導致外行人管內(nèi)行人的危險，甚至把新行業(yè)帶入死胡同?！肮芾矶嘣瘶I(yè)務的CEO一定要記著自己是劉邦，而不是韓信。” 海星的成功很大一部分是來自于這種授權(quán)的力量。對于新業(yè)務的負責人來說，他就是該業(yè)務的最高領(lǐng)導人，能夠決定該業(yè)務部門內(nèi)發(fā)生的所有事情。他完全可以把這個新業(yè)務當作是自己的公司經(jīng)營，在日常的決策過程中不用向總部的任何部門或任何領(lǐng)導人請示。 及時止損 但任何人都不能準確無誤地預測未來的發(fā)展變化情況。因此，進入一項新業(yè)務后，實際運作的績效若偏離理想狀況，就要適時采取措施解決，避免偏離軌道愈來愈遠。 孫樹杰認為，放棄與清算是采取的措施之一。放棄一般采用兩種形式：拋出部分股權(quán)或徹底賣掉。清算對多元化公司來說，在某一種業(yè)務確實沒有希望的情況下，較早地清算比破產(chǎn)更有利。否則會損害企業(yè)組織的經(jīng)濟實力，也可能挫傷職員的土氣和毀壞公司聲譽。 當不得不保留有問題的業(yè)務時，可采用轉(zhuǎn)變、緊縮和結(jié)構(gòu)重組戰(zhàn)略。如果公司虧損業(yè)務的產(chǎn)品仍有極大的市場需求，或處于有吸引力的產(chǎn)業(yè)，放棄該業(yè)務極大地影響長期戰(zhàn)略，此時最好采用轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，扭轉(zhuǎn)公司的境遇，恢復虧損業(yè)務的盈利性。如果公司經(jīng)理人經(jīng)過長時間的努力并沒有特定業(yè)務盈利，資金又不是很充足，應該意識到是否是涉足業(yè)務過多，而應該把力量集中在一些核心業(yè)務上。 緊縮戰(zhàn)略通常是放棄規(guī)模小且貢獻小的業(yè)務，放棄與公司核心業(yè)務沒有協(xié)同或很少協(xié)同的業(yè)務，宗旨是支持核心業(yè)務的茁壯成長。 孫樹杰認為，在多元化戰(zhàn)略的實施過程中，要做到及時止損，未雨綢繆是關(guān)鍵。一般情況下當新產(chǎn)品或新技術(shù)出現(xiàn)，需要調(diào)整公司財務組合，建立潛在新產(chǎn)業(yè)的競爭地位；當公司遇到難得的收購機會，需要賣掉幾項業(yè)務換來資金用于收購等情況時，需要公司進行結(jié)構(gòu)重組。結(jié)構(gòu)重組包括資產(chǎn)重組和債務重組，一般涉及到的是放棄和新的購買，通常要謹慎評估公司業(yè)務的市場價值，通過加強管理和內(nèi)部挖潛公司公司多元化戰(zhàn)略的出發(fā)點余來文　 　　多元化戰(zhàn)略被業(yè)界廣泛采納，但實施的效果卻有明顯差異。其實多元化戰(zhàn)略對于某些公司并不適用，如果忽視了公司的核心能力與市場風險，公司的多元化戰(zhàn)略將會以失敗告終。因此，企業(yè)必須注重協(xié)同效應，注重做好主業(yè)，通過核心能力的延伸與拓展使多元化戰(zhàn)略取得明顯成效。 　　一、多元化戰(zhàn)略的含義 　　多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途下同的產(chǎn)品或服務的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、市場的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。 　　所謂產(chǎn)品的多元化，是指企業(yè)新生產(chǎn)的產(chǎn)品跨越了并不一定相關(guān)的多種行業(yè)，且生產(chǎn)多為系列化的產(chǎn)品；所謂市場的多元化，是指企業(yè)的產(chǎn)品在多個市場，包括國內(nèi)市場和國際區(qū)域市場，甚至是全球市場；所謂投資區(qū)域的多元化，是指企業(yè)的投資不僅集中在一個區(qū)域，而且分散在多個區(qū)域甚至世界各國；所謂資本的多元化，是指企業(yè)資本來源及構(gòu)成的多種形式，包括有形資本和無形資本諸如證券、股票、知識產(chǎn)權(quán)、商標和企業(yè)聲譽等。 　　一般意義上的多元化經(jīng)營，多是指產(chǎn)品生產(chǎn)的多元化。多元化與產(chǎn)品差異是不同的概念。所謂產(chǎn)品差異是指同一市場的細分化，但在本質(zhì)上是同一產(chǎn)品。而多元化經(jīng)營則是同一企業(yè)的產(chǎn)品進入了異質(zhì)市場，是增加新產(chǎn)品的種類和進入新市場兩者同時發(fā)生的。所以多元化經(jīng)營是屬于經(jīng)營戰(zhàn)略中的產(chǎn)品—市場戰(zhàn)略范疇，而產(chǎn)品差異屬于同一產(chǎn)品的細分化。同時，對企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的界定，必須是企業(yè)異質(zhì)的主導產(chǎn)品低于企業(yè)產(chǎn)品銷售總額的70%。 　　二、公司多元化戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵因素分析 　　近年來，企業(yè)多元化經(jīng)營一直是理論界和企業(yè)界研究的課題。從目前看，存在兩種截然不同的觀點：一種觀點認為利用現(xiàn)有資源，開展多元化經(jīng)營，可以規(guī)避風險，實現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生1+12的效果，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必由之路；另一種觀點認為企業(yè)開展多元化經(jīng)營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。其實，多元化作為經(jīng)營戰(zhàn)略，其本身無優(yōu)劣之分。企業(yè)運用這種戰(zhàn)略，成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處的外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營的要求。兩者相符，就能成功；否則，必然失敗。那么，影響多元化經(jīng)營成敗的因素有哪些呢？ 　　供求矛盾及市場競爭的程度 　　供求矛盾與市場競爭程度是企業(yè)外部環(huán)境的重要方面，也是企業(yè)制定和實施經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。 　　改革開放之初，部分具有超前意識的企業(yè)家推行多元化戰(zhàn)略，把經(jīng)營范圍逐步擴展到其他領(lǐng)域，并且?guī)缀鯚o一例外地取得了成功。殊不知，當時企業(yè)的多元化經(jīng)營成功是因為具備了良好的外部環(huán)境：首先，當時是短缺經(jīng)濟時代市場空間很大；其次，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營以擴大規(guī)模，提高產(chǎn)能為核心，市場競爭體系尚未真正建立起來，絕大多數(shù)行業(yè)競爭疲軟，行業(yè)壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產(chǎn)品的進入提供了契機。因此，在這特定的外部環(huán)境下企業(yè)的多元化經(jīng)營的成功也就順理成章。 　　對于今天的企業(yè)而言，外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。短缺經(jīng)濟在絕大多數(shù)領(lǐng)域基本結(jié)束，部分行業(yè)生產(chǎn)相對過剩。在此情況下，絕大多數(shù)企業(yè)處于微利甚至無利、虧損經(jīng)營。企業(yè)如果無視環(huán)境的變化，一味追求多元化，不但達不到目的，反而會給企業(yè)帶來更大風險。近些年，多元化經(jīng)營所導致企業(yè)失敗率的大幅度提高，就證明了這個道理。早期的上市公司在上市之初，多元化經(jīng)營的理念甚為流行。但這些企業(yè)由于長期處于計劃經(jīng)濟體制下，對市場化的資本運作缺乏經(jīng)驗。同時，由于治理結(jié)構(gòu)上的缺陷，在投資決策方面往往缺乏應有的謹慎和制約，造成許多企業(yè)盲目投資擴張，其結(jié)果是戰(zhàn)線拉得過長，主業(yè)模糊，各項業(yè)務間的協(xié)調(diào)不夠，最終導致企業(yè)的失敗。著名經(jīng)濟學家斯蒂格利茨（1999）說“某種制度在經(jīng)濟發(fā)展的某個階段可能運行的非常有效，但在另一階段則可能變得有問題了”。這對于企業(yè)多元化經(jīng)營的失敗無疑是一種注釋。 　　行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中的位置 　　按照市場營銷學的觀點，任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在行業(yè)或產(chǎn)品生命周期的不同階段，企業(yè)經(jīng)營的難易程度是不同的，企業(yè)所采取策略也要有所區(qū)別。企業(yè)開拓新領(lǐng)域要力爭進入到處于投入期或成長期的行業(yè)或產(chǎn)品中去，避免進入成熟期或衰退期行業(yè)或產(chǎn)品中，這是由于競爭能力、發(fā)展?jié)摿托袠I(yè)壁壘所決定的。因此，公司進入新的行業(yè)和新產(chǎn)品中，有時不但不能降低風險，反而會帶來更大的風險。 　　新進入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性對多元化經(jīng)營的成敗起關(guān)鍵作用 　　相關(guān)性可分有形關(guān)聯(lián)和無形關(guān)聯(lián)。有形關(guān)聯(lián)是建立在共同的市場、渠道、生產(chǎn)、技術(shù)、采購、信息、人才等方面，相關(guān)業(yè)務之間的價值活動能夠共享。無形關(guān)聯(lián)則指建立在管理、品牌、商譽等方面的共享。當企業(yè)將多元化經(jīng)營建立有形關(guān)聯(lián)而不是無形關(guān)聯(lián)時，其多元化的成功機會較大些。有形關(guān)聯(lián)之所以成功，主要同是企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以擴展到新領(lǐng)域，實現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享，在新行業(yè)容易站穩(wěn)腳跟，發(fā)展壯大。因此，企業(yè)決策要以自身優(yōu)勢為基礎(chǔ)，多元化經(jīng)營也應以新的行業(yè)或產(chǎn)品能否使自己充分發(fā)揮并增強優(yōu)勢為標準，判斷自身現(xiàn)有優(yōu)勢能否延伸到目標行業(yè)或產(chǎn)品中。近幾年，西方國家兼并浪潮又起，一個最顯著的特點就是以相關(guān)行業(yè)為主，盡可能追求業(yè)務的相關(guān)性。 　　有人提出，多元化經(jīng)營相關(guān)性強不利于分散經(jīng)營風險，因為同類行業(yè)或產(chǎn)品往往一榮俱榮，一損俱損。這種看法有一定道理，但要辯證分析。商界有一條很重要的法則，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起來風險最小。 　　近年來，我國多元化經(jīng)營失敗的例證很多，巨人集團總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一，就是盲目追求多元化經(jīng)營。巨人大廈的建設導致財務危機，幾乎拖垮了整個公司。廣州太陽神公司的戰(zhàn)略一直是“以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔”，即以保健品發(fā)展為主，多元化發(fā)展為輔。但1993年開始，太陽神改企業(yè)