【正文】 3個具有一定規(guī)模和相當實力的項目，形成對主業(yè)的強大支持，主業(yè)與多元化經(jīng)營協(xié)調(diào)發(fā)展才是正確的發(fā)展思路。成功的企業(yè)在經(jīng)營領域的選擇上，都是首先確定自己的主營業(yè)務，積極培養(yǎng)核心競爭力，再以此為基礎，考慮多元化經(jīng)營。在完成早期積累步入持續(xù)發(fā)展的時候，認為什么領域利潤高就盲目進入什么領域，最終使太陽神落入了陷阱。這種看法有一定道理，但要辯證分析。 　　新進入行業(yè)與主業(yè)的相關性對多元化經(jīng)營的成敗起關鍵作用 　　相關性可分有形關聯(lián)和無形關聯(lián)。但這些企業(yè)由于長期處于計劃經(jīng)濟體制下，對市場化的資本運作缺乏經(jīng)驗。殊不知，當時企業(yè)的多元化經(jīng)營成功是因為具備了良好的外部環(huán)境：首先，當時是短缺經(jīng)濟時代市場空間很大；其次，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營以擴大規(guī)模，提高產(chǎn)能為核心，市場競爭體系尚未真正建立起來，絕大多數(shù)行業(yè)競爭疲軟，行業(yè)壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產(chǎn)品的進入提供了契機。同時，對企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的界定，必須是企業(yè)異質(zhì)的主導產(chǎn)品低于企業(yè)產(chǎn)品銷售總額的70%。 　　一、多元化戰(zhàn)略的含義 　　多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途下同的產(chǎn)品或服務的一種發(fā)展戰(zhàn)略。 當不得不保留有問題的業(yè)務時，可采用轉(zhuǎn)變、緊縮和結(jié)構(gòu)重組戰(zhàn)略。” 謝祖墀認為，對多元化業(yè)務的領軍人物的激勵和監(jiān)控不光是收入方面的問題，最重要的是，企業(yè)還必須有一套很好的價值觀讓這些領軍人物愿意跟隨。 謝祖墀認為，總部對多元化業(yè)務部門的控制程度和控制方式因企業(yè)而異，但最低限度要掌握對財務方面的控制。當一個組織單獨做某業(yè)務，其資金或其他資源不足或風險較大時，應該考慮一下尋找合作伙伴的問題。 我們說的核心競爭力是指一種永久性的學習能力，一種不斷能夠自我發(fā)展的能力。　CEO多元化管理必殺技張一君、王珩　 多元化置業(yè)容易守業(yè)難。 “在多元化業(yè)務中，投錢是最容易的，但管理是最難的。 其次是要根據(jù)企業(yè)的核心競爭力來決定多元化的業(yè)務方向?！?謝祖墀表示，“很多中國的企業(yè)一心只看到機會，而沒有考慮團隊是否能夠勝任新疆域的開拓，因此它們很多都是機會主義式的多元化。 北京大學經(jīng)濟社會學博士、北京錫恩企業(yè)管理顧問公司總經(jīng)理姜汝祥在戰(zhàn)略層面上，以多元化標桿GE為例，也列出多元化成功必備的三個條件： 其實還有一個相對軟性的問題不容忽視，那就是多元化的公司必須擁有有強勢凝聚力和控制力的企業(yè)文化，以使公司能夠通過共同的理念減少管理成本。 北京知行健管理顧問有限公司首席顧問、牛津大學商業(yè)校友會北京分會副會長孫樹杰認為，企業(yè)進行多元化發(fā)展的道路不外乎兩種：自我發(fā)展和兼并。每一個合作伙伴都能帶來其他人不具備的且對成功是至關重要的資源要素，兩個或兩個以上獨立組織的資源聯(lián)合形成一個更具競爭力的新組織。 “韓信”管理多元業(yè)務 在這方面，總部的領導者對于多元化業(yè)務部門的每個月、每個季度、每一年的情況都要透過會計方面的手段搞得清清楚楚。企業(yè)必須要讓他們想清楚，為什么他們愿意成為企業(yè)的一份子，企業(yè)的長遠目標是什么。 及時止損 孫樹杰認為，放棄與清算是采取的措施之一。如果公司虧損業(yè)務的產(chǎn)品仍有極大的市場需求，或處于有吸引力的產(chǎn)業(yè)，放棄該業(yè)務極大地影響長期戰(zhàn)略，此時最好采用轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，扭轉(zhuǎn)公司的境遇，恢復虧損業(yè)務的盈利性。多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、市場的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。 　　二、公司多元化戰(zhàn)略成敗的關鍵因素分析 　　近年來，企業(yè)多元化經(jīng)營一直是理論界和企業(yè)界研究的課題。因此，在這特定的外部環(huán)境下企業(yè)的多元化經(jīng)營的成功也就順理成章。同時，由于治理結(jié)構(gòu)上的缺陷，在投資決策方面往往缺乏應有的謹慎和制約，造成許多企業(yè)盲目投資擴張，其結(jié)果是戰(zhàn)線拉得過長，主業(yè)模糊，各項業(yè)務間的協(xié)調(diào)不夠，最終導致企業(yè)的失敗。有形關聯(lián)是建立在共同的市場、渠道、生產(chǎn)、技術、采購、信息、人才等方面，相關業(yè)務之間的價值活動能夠共享。商界有一條很重要的法則，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起來風險最小。到1997年。 　　海爾公司的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的脈絡是：首先堅持七年的冰箱專業(yè)經(jīng)營，在管理、品牌、銷售服務等方面形成自己的核心競爭力，在行業(yè)占據(jù)領頭羊位置。 　　三、多元化經(jīng)營應注意的問題 　　注意“共同效應” 　　共同效應即協(xié)同效應。多元化戰(zhàn)略可能給企業(yè)帶來的風險包括以下幾個方面： 　?。?）系統(tǒng)風險。通過多元化戰(zhàn)略來降低經(jīng)營風險需要付出一定的代價。 　　多元化增長的前提是將主業(yè)做好 　　穩(wěn)定而具有相當優(yōu)勢的主營業(yè)務，是企業(yè)利潤的主要源泉和企業(yè)生存的基礎。一個企業(yè)商標形象和企業(yè)形象及在顧客心目中的地位是依靠主業(yè)確立的。因此，企業(yè)在對已成功的商標進行有效的延伸與塑造時，要加強商標的聯(lián)想，要樹立商標的優(yōu)勢，把商標定位于“一流的設計、一流的技術、一流的產(chǎn)品、一流的質(zhì)量、一流的服務”?！辟u海鮮的人不知道有多拽，就是特別不耐煩的那種。 我不是第一次在這里買魚，以前同樣的事，沒有發(fā)現(xiàn)什么情況。 記住，服務管理要先從自己身上找原因。那么，影響多元化經(jīng)營成敗的因素有哪些呢？ 　　供求矛盾及市場競爭的程度 　　供求矛盾與市場競爭程度是企業(yè)外部環(huán)境的重要方面，也是企業(yè)制定和實施經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎。近些年，多元化經(jīng)營所導致企業(yè)失敗率的大幅度提高，就證明了這個道理。企業(yè)開拓新領域要力爭進入到處于投入期或成長期的行業(yè)或產(chǎn)品中去，避免進入成熟期或衰退期行業(yè)或產(chǎn)品中，這是由于競爭能力、發(fā)展?jié)摿托袠I(yè)壁壘所決定的。近幾年，西方國家兼并浪潮又起，一個最顯著的特點就是以相關行業(yè)為主，盡可能追求業(yè)務的相關性。據(jù)了解。穩(wěn)定而具有相當競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務，是企業(yè)利潤的主要源泉和生存基礎。亞洲金融危機中，韓國部分大企業(yè)破產(chǎn)倒閉，過度多元化經(jīng)營是重要原因。　　普爾摩公司管理顧問經(jīng)過系統(tǒng)的分析診斷就公司現(xiàn)在的薪酬管理所存在的問題進行整理，認為該公司在這方面存在的主要問題有：一是在薪酬分配原則不明晰，內(nèi)部不公平。再次，公司委托專門的薪酬調(diào)查公司就同行業(yè)、同類別、同性質(zhì)公司的薪酬水平進行調(diào)查，獲得薪酬市場數(shù)據(jù)?！　∫话銇碚f，薪酬系統(tǒng)的設定可以劃分為6個基本步驟 ：　　一、 制定薪酬策略（明確企業(yè)的總體戰(zhàn)略）　　 這是企業(yè)文化的部分內(nèi)容，是以后諸環(huán)節(jié)的前提，對后者起著重要的指導作用。　　三、 市場薪酬調(diào)查（主要指地區(qū)及行業(yè)的調(diào)查）　　這一步驟其實并不應列在上一步驟之后，兩者應同時進行，甚至應在考慮外在公平性而對薪資結(jié)構(gòu)線進行調(diào)整之前。這便需要進行薪資結(jié)構(gòu)設計。目前有員工300余人，在全國有17個辦事處，我們可以根據(jù)上面理論介紹來試著替他們做一份薪酬設計。我們可以根據(jù)員工的工作崗位、教育背景、發(fā)展?jié)摿?、工作年限、工作績效、特定的人力資源稀缺性等來確定。但因為我國目前許多企業(yè)不愿公開這些情況，我們不妨通過新招聘的職工和前來應聘的人員，來獲得其他企業(yè)的獎酬狀況。　　類別　　職務 基本工資 工齡工資 職務工資　　總經(jīng)理董事長 350 工齡漲一年加50 2500　　副總經(jīng)理 350 同上 2000　　總工程師部門經(jīng)理 350 同上 1700　　生產(chǎn)廠長副經(jīng)理 350 同上 1400　　工程師業(yè)務主管 350 同上 1100　　技師車間主任 350 同上 900　　技工班組長 350 同上 700　　文員熟練工人 350 同上 550　　普通工人 350 同上 400　　績效工資是針對XX公司的薪酬分配不明晰，內(nèi)部不公平而提出的，在前面的假設前提上我們規(guī)劃如下：對于一線工人，只要月產(chǎn)品合格率達到95%以上，每月給予10個薪點的獎勵?！　τ谥屑壒芾砣藛T，由上層管理者進行評估給予相應獎勵。要讓員工滿意。 掌握壟斷資源的大型國有企業(yè)最需要通過社會責任來端正自己的形象。 在計劃經(jīng)濟體制下，國有企業(yè)是一個功能齊全的小社會，職工的生老病死，福利保障，企業(yè)全都包了，對每一個員工承擔了本來應該由社會承擔的福利功能。 《福布斯》中文榜2004年度“中國企業(yè)慈善榜”上，上榜的百家企業(yè)均為中國知名的民營企業(yè)，進入前10位的企業(yè)現(xiàn)金捐贈額均超過1000萬元?！币晃幻駹I企業(yè)家直言不諱地表示。 事實上，2003年末重慶開縣井噴事故已經(jīng)給漠視企業(yè)社會責任的國有企業(yè)敲響了警鐘。 目前，越來越多的國有企業(yè)在積極改制，赴海外上市和參與國際競爭，就要遵循包含企業(yè)社會責任的國際競爭規(guī)則。作為在我國國民經(jīng)濟中發(fā)揮著重要骨干和支柱作用的國有企業(yè)，無論是內(nèi)在的自發(fā)需求還是外在的壓力，都要求它在履行社會責任方面做出切切實實的貢獻。 盡管，誰都知道這并非長久之計，但這種致命的誘惑至今仍然存在?！?菲利普史密斯。 史密斯的隔夜送到服務正好填補了這個市場空白，而且廣受人們的歡迎。有一個大學想到為什么不能給大家在車上講MBA課程？讓大家在上班的路途中、旅游的路途中可以學MBA課程。另一種就是上游的營銷。 和40年前相比，營銷發(fā)生了什么變化？科特勒回答：“首先是品牌變得越來越重要。有些成功的品牌，不論它涉足什么行業(yè)，人們都購買它的產(chǎn)品，因為它有品牌。比如：沃爾沃汽車強調(diào)的安全，寶馬是自動的汽車，奔馳的特點就是最好的工程制造技術。但我們必須認識到：大規(guī)模的市場營銷現(xiàn)在已不像過去那么發(fā)揮作用。 4．利用事件宣傳品牌。 中國何時會有世界名牌？這便于精確鎖定自己客戶，成本更低，可測試，使得廣告可以衡量，利潤也可以進行預測。有一個公司制造女性游泳衣，它可以讓消費者設計自己的游泳衣，比如：哪種材料？哪個尺寸？顧客雖然要花更多的錢，但是可以獲得最適合自己的產(chǎn)品，因而得到了女性消費者的認可?？铺乩赵诮邮鼙究瘜ＴL（參見本刊2002年第2 期）時指出：“營銷不是打擊對手，而是吸引顧客，要讓客戶對你的產(chǎn)品和服務有信心。 菲利普 過去，中國企業(yè)在營銷方面比較成功的領域大體是家電、手機等，而過去成功的模式第一就是拿下農(nóng)村市場，成功的企業(yè)幾乎都是以農(nóng)村包圍城市。因為現(xiàn)在信息更透明，知識的傳播也更快。 浩如煙海論述戰(zhàn)略書籍陣陣暈眩！紅海藍海的，都還是浩如煙海！在運用起來終不得要領。一、四方面軍在懋功會合后，毛澤東與張國燾在今后的軍事方針上出現(xiàn)了針鋒相對的分歧：毛澤東要求北進到川陜甘；張國燾要南下，要到川甘康。我們還發(fā)現(xiàn)這個思想貫穿了毛澤東所有的軍事著作與革命時期的決策。聯(lián)想柳總提出的“貿(mào)、工、技”使聯(lián)想一舉在競爭慘烈的PC市場上取得了了絕對的市場地位，為集團發(fā)展提供了簡單、清晰的路線方針，可以讓所有的員工都能明白，在聯(lián)想的發(fā)展過程中基本上沒有出現(xiàn)路線變化。地產(chǎn)的萬科的集中于城鄉(xiāng)結(jié)合部的白領家園等等，你都可以發(fā)現(xiàn)那么簡單，那么清晰的描述，又那么有效果。再如我們熟知的農(nóng)村包圍城市的軍事路線，人民群眾政治路線等等。只不過“北進計劃”在會合后紅軍兵力達10萬以上，北上不僅有了力量保證，而且接近華北抗日前線，到這一帶建立革命大本營，有助于打開新局面，充分發(fā)揮黨的政治作用，主要表現(xiàn)的是一個側(cè)重點在于謀長遠發(fā)展；“南下計劃”川陜甘康地市險要，軍閥實力薄弱又不能統(tǒng)一行動，蔣介石的嫡系部隊又不能在這個地區(qū)充分發(fā)揮威力，四方面軍的戰(zhàn)士大多又是本地人，占有一定的地理優(yōu)勢，同時一方面軍經(jīng)過遠徙，亦可暫時修養(yǎng)生息，再加上生活習慣上也接近現(xiàn)有紅軍戰(zhàn)士習性，主要側(cè)重的是一個求暫時生存。其它7種如認識學派、企業(yè)家學派、研究學派、政治學派、文化學派、環(huán)境學派、組合學派等，用明茨伯格的話來講，雖其描述性勝過其規(guī)定性，但是畢竟現(xiàn)實存在了。 營銷手段是很容易復制的，而品牌是“偷不去，帶不走，學不了，拿不來”的，是競爭對手無法復制的。而這些正是營銷的根本。資源大體分兩類：一類是技術資源，一類是文化資源。而中國的渠道很分散，經(jīng)營素質(zhì)也不高，但對利潤要求比較高，因此如果廠家能給予好的利潤政策，就可以產(chǎn)生很大的推動力。 參透客戶價值，就能成功而留給小企業(yè)的創(chuàng)新，則是創(chuàng)造差異。 新需求，新方法 早年，菲利普這是誰也不愿看到的，包括菲利普在每一個市場上都有一些公司，擁有最高質(zhì)量的產(chǎn)品。 營銷有何新趨勢？ “建立品牌需要相對長一些的時間，但中國企業(yè)有很多自身的優(yōu)勢，比如：廉價勞動力。有一類人，在人群中具有感召力和影響力，他們說一件事，別人都會很感興趣?？铺乩仗貏e強調(diào)的是：“要定義你的品牌，并且使得它成為持久性的、活的品牌，使每一個雇員都知道品牌的含義。但這個任務并不是銷售部門的任務，而是品牌經(jīng)理的任務。 如何建立品牌？品牌建設為什么變得很重要？因為我們逐漸失去了創(chuàng)新?！边@就是水平營銷的例子。從70年代到80年代，再到90年代的大部分年份里，聯(lián)邦快遞的營業(yè)額一直處于兩位數(shù)的增長率。在上世紀70年代初期，市場上還完全沒有包裹隔夜送到的服務。 如何獲得新的主意？水平的思維是垂直思維的有效補充。 隨著近年來，社會供求過剩，顧客需求日趨多樣化，以顧客要求為核心要素的4C（包括：客戶價值、客戶成本、客戶的方便程度及客戶的溝通）越來越受到關注?！币驗樗l(fā)現(xiàn)經(jīng)常有這樣一種公司，當它們發(fā)現(xiàn)了一些機會，在獲得了這個機會之后不久就因為市場飽和或出現(xiàn)很多競爭者，而很快地轉(zhuǎn)向另一個行業(yè)。中國移動1997年在香港上市，2001年之前，年報上沒有任何關于企業(yè)社會責任方面的報告，但從2001年起，財務報告上專門開辟了企業(yè)社會責任的章節(jié)，系統(tǒng)匯報公司在一個財政年度里履行企業(yè)社會責任的情況，接受股東和公眾的監(jiān)督。中國石化集團在中東、中亞、非洲、亞太等地區(qū)都有油氣資源項目。但事實卻是，有兩個村的2400多名村民居住在距礦井一公里范圍內(nèi)。 不少大型國有企業(yè)的老總至今認為：“對大型國有企業(yè)而言，主要是解決生存問題，國企上繳利潤和稅收就是為社會公益做貢獻。 由此，事情由一個極端趨向了另一個極端：一些不應該卸下的社會職能也被卸下。 美國是頻出管理新思維的國度，就企業(yè)再造理論而言，盡管說起來洋洋灑灑，若