【正文】 這些企業(yè)由于長期處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，對市場化的資本運(yùn)作缺乏經(jīng)驗(yàn)。在此情況下，絕大多數(shù)企業(yè)處于微利甚至無利、虧損經(jīng)營。殊不知，當(dāng)時(shí)企業(yè)的多元化經(jīng)營成功是因?yàn)榫邆淞肆己玫耐獠凯h(huán)境：首先，當(dāng)時(shí)是短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代市場空間很大；其次，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營以擴(kuò)大規(guī)模，提高產(chǎn)能為核心，市場競爭體系尚未真正建立起來，絕大多數(shù)行業(yè)競爭疲軟，行業(yè)壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產(chǎn)品的進(jìn)入提供了契機(jī)。企業(yè)運(yùn)用這種戰(zhàn)略，成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處的外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營的要求。同時(shí)，對企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的界定，必須是企業(yè)異質(zhì)的主導(dǎo)產(chǎn)品低于企業(yè)產(chǎn)品銷售總額的70%。多元化與產(chǎn)品差異是不同的概念。 　　一、多元化戰(zhàn)略的含義 　　多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途下同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。結(jié)構(gòu)重組包括資產(chǎn)重組和債務(wù)重組，一般涉及到的是放棄和新的購買，通常要謹(jǐn)慎評估公司業(yè)務(wù)的市場價(jià)值，通過加強(qiáng)管理和內(nèi)部挖潛公司公司多元化戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)余來文　 當(dāng)不得不保留有問題的業(yè)務(wù)時(shí)，可采用轉(zhuǎn)變、緊縮和結(jié)構(gòu)重組戰(zhàn)略。否則會損害企業(yè)組織的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，也可能挫傷職員的土氣和毀壞公司聲譽(yù)。 但任何人都不能準(zhǔn)確無誤地預(yù)測未來的發(fā)展變化情況。對于新業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人來說，他就是該業(yè)務(wù)的最高領(lǐng)導(dǎo)人，能夠決定該業(yè)務(wù)部門內(nèi)發(fā)生的所有事情?！? 謝祖墀認(rèn)為，對多元化業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍人物的激勵和監(jiān)控不光是收入方面的問題，最重要的是，企業(yè)還必須有一套很好的價(jià)值觀讓這些領(lǐng)軍人物愿意跟隨。董事會和指導(dǎo)委員會要至少每季度一次開會檢討企業(yè)的發(fā)展情況，企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行程度，以及了解分公司管理團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)如何。 謝祖墀認(rèn)為，總部對多元化業(yè)務(wù)部門的控制程度和控制方式因企業(yè)而異，但最低限度要掌握對財(cái)務(wù)方面的控制。 針對CEO管理多元化業(yè)務(wù)的三種方式戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略控制和財(cái)務(wù)控制來說，戰(zhàn)略規(guī)劃或者戰(zhàn)略控制就是從方向上把握新業(yè)務(wù)的發(fā)展，而財(cái)務(wù)控制則是為了掌握新業(yè)務(wù)的運(yùn)營情況而設(shè)置的。當(dāng)一個(gè)組織單獨(dú)做某業(yè)務(wù)，其資金或其他資源不足或風(fēng)險(xiǎn)較大時(shí)，應(yīng)該考慮一下尋找合作伙伴的問題。 第一，多元化公司必須擁有一個(gè)超越于具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略。我們說的核心競爭力是指一種永久性的學(xué)習(xí)能力，一種不斷能夠自我發(fā)展的能力。 多元化還是專業(yè)化？這是很多企業(yè)的CEO一直在舉棋不定的難題?！EO多元化管理必殺技張一君、王珩　 其實(shí)企業(yè)選擇多元化還是專業(yè)化并不重要，重要的是，“投錢是容易的，但管理是困難的”。 多元化置業(yè)容易守業(yè)難。 轟轟烈烈的諸如巨人、樂華、德隆乃至施樂、索尼等案例，都因?yàn)槎嘣蛳Щ蛳萑肜Ь?，就是佐證。 “在多元化業(yè)務(wù)中，投錢是最容易的，但管理是最難的。 謝祖墀認(rèn)為當(dāng)一個(gè)企業(yè)打算開始進(jìn)行多元化時(shí)，有三個(gè)方面CEO是必須考慮到的：首先是公司整體資源方面的配合。 其次是要根據(jù)企業(yè)的核心競爭力來決定多元化的業(yè)務(wù)方向?！?謝祖墀表示，“很多中國的企業(yè)一心只看到機(jī)會，而沒有考慮團(tuán)隊(duì)是否能夠勝任新疆域的開拓，因此它們很多都是機(jī)會主義式的多元化。 再次要考慮外部環(huán)境狀況：這包括要進(jìn)入的新業(yè)務(wù)的未來市場趨勢，行業(yè)的競爭激烈程度，有關(guān)的法律規(guī)定是否對企業(yè)進(jìn)入該行業(yè)有過多的限制等等情況。 北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)社會學(xué)博士、北京錫恩企業(yè)管理顧問公司總經(jīng)理姜汝祥在戰(zhàn)略層面上，以多元化標(biāo)桿GE為例，也列出多元化成功必備的三個(gè)條件： GE著名的四大戰(zhàn)略：全球化、服務(wù)轉(zhuǎn)型、六西格瑪和電子商務(wù)，沒有一個(gè)是與具體的業(yè)務(wù)有關(guān)的；第二，多元化公司必須在公司層面擁有一個(gè)強(qiáng)調(diào)組織學(xué)習(xí)能力與創(chuàng)造性的核心競爭力；第三，多元化公司必須擁有一個(gè)競爭性的公司遠(yuǎn)景與具備篩選功能的業(yè)務(wù)模型，從而使公司業(yè)務(wù)“多而不亂”。 其實(shí)還有一個(gè)相對軟性的問題不容忽視，那就是多元化的公司必須擁有有強(qiáng)勢凝聚力和控制力的企業(yè)文化，以使公司能夠通過共同的理念減少管理成本。 北京知行健管理顧問有限公司首席顧問、牛津大學(xué)商業(yè)校友會北京分會副會長孫樹杰認(rèn)為，企業(yè)進(jìn)行多元化發(fā)展的道路不外乎兩種：自我發(fā)展和兼并。每一個(gè)合作伙伴都能帶來其他人不具備的且對成功是至關(guān)重要的資源要素，兩個(gè)或兩個(gè)以上獨(dú)立組織的資源聯(lián)合形成一個(gè)更具競爭力的新組織。 而不管選擇哪一種進(jìn)入方式，多元化企業(yè)進(jìn)入的往往都是全新的業(yè)務(wù)，因此，核心團(tuán)隊(duì)的人員往往有很多不是從公司內(nèi)部選拔的，信任問題就成為擺在新業(yè)務(wù)發(fā)展面前的首要問題。 “韓信”管理多元業(yè)務(wù) 在這方面，總部的領(lǐng)導(dǎo)者對于多元化業(yè)務(wù)部門的每個(gè)月、每個(gè)季度、每一年的情況都要透過會計(jì)方面的手段搞得清清楚楚。 企業(yè)必須要讓他們想清楚，為什么他們愿意成為企業(yè)的一份子，企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)是什么。 在孫樹杰看來，企業(yè)的CEO在管理多元化業(yè)務(wù)時(shí)要牢記四個(gè)字：“規(guī)劃方向，監(jiān)督過程。他完全可以把這個(gè)新業(yè)務(wù)當(dāng)作是自己的公司經(jīng)營，在日常的決策過程中不用向總部的任何部門或任何領(lǐng)導(dǎo)人請示。 及時(shí)止損 因此，進(jìn)入一項(xiàng)新業(yè)務(wù)后，實(shí)際運(yùn)作的績效若偏離理想狀況，就要適時(shí)采取措施解決，避免偏離軌道愈來愈遠(yuǎn)。 孫樹杰認(rèn)為，放棄與清算是采取的措施之一。 如果公司虧損業(yè)務(wù)的產(chǎn)品仍有極大的市場需求，或處于有吸引力的產(chǎn)業(yè)，放棄該業(yè)務(wù)極大地影響長期戰(zhàn)略，此時(shí)最好采用轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，扭轉(zhuǎn)公司的境遇，恢復(fù)虧損業(yè)務(wù)的盈利性?！　《嘣瘧?zhàn)略被業(yè)界廣泛采納，但實(shí)施的效果卻有明顯差異。多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、市場的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。所謂產(chǎn)品差異是指同一市場的細(xì)分化，但在本質(zhì)上是同一產(chǎn)品。 　　二、公司多元化戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵因素分析 　　近年來，企業(yè)多元化經(jīng)營一直是理論界和企業(yè)界研究的課題。兩者相符，就能成功；否則，必然失敗。因此，在這特定的外部環(huán)境下企業(yè)的多元化經(jīng)營的成功也就順理成章。企業(yè)如果無視環(huán)境的變化，一味追求多元化，不但達(dá)不到目的，反而會給企業(yè)帶來更大風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，由于治理結(jié)構(gòu)上的缺陷，在投資決策方面往往缺乏應(yīng)有的謹(jǐn)慎和制約，造成許多企業(yè)盲目投資擴(kuò)張，其結(jié)果是戰(zhàn)線拉得過長，主業(yè)模糊，各項(xiàng)業(yè)務(wù)間的協(xié)調(diào)不夠，最終導(dǎo)致企業(yè)的失敗。在行業(yè)或產(chǎn)品生命周期的不同階段，企業(yè)經(jīng)營的難易程度是不同的，企業(yè)所采取策略也要有所區(qū)別。有形關(guān)聯(lián)是建立在共同的市場、渠道、生產(chǎn)、技術(shù)、采購、信息、人才等方面，相關(guān)業(yè)務(wù)之間的價(jià)值活動能夠共享。因此，企業(yè)決策要以自身優(yōu)勢為基礎(chǔ)，多元化經(jīng)營也應(yīng)以新的行業(yè)或產(chǎn)品能否使自己充分發(fā)揮并增強(qiáng)優(yōu)勢為標(biāo)準(zhǔn)，判斷自身現(xiàn)有優(yōu)勢能否延伸到目標(biāo)行業(yè)或產(chǎn)品中。商界有一條很重要的法則，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起來風(fēng)險(xiǎn)最小。但1993年開始，太陽神改企業(yè)原有的戰(zhàn)略為“縱向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進(jìn)”，一年內(nèi)上當(dāng)了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、酒店等在內(nèi)的20個(gè)項(xiàng)目，在新疆、云南、廣東和山東相繼組建了“經(jīng)濟(jì)發(fā)展總公司”，進(jìn)行大規(guī)模的收購。到1997年。 　　不管企業(yè)實(shí)施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭力都至關(guān)重要。 　　海爾公司的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的脈絡(luò)是：首先堅(jiān)持七年的冰箱專業(yè)經(jīng)營，在管理、品牌、銷售服務(wù)等方面形成自己的核心競爭力，在行業(yè)占據(jù)領(lǐng)頭羊位置。因?yàn)?，企業(yè)的戰(zhàn)線拉得越長，力量就越分散，控制力就越弱。 　　三、多元化經(jīng)營應(yīng)注意的問題 　　注意“共同效應(yīng)” 　　共同效應(yīng)即協(xié)同效應(yīng)。第二，市場方面的共同效應(yīng)，即在銷售渠道、顧客、促銷、產(chǎn)品銷售方面的相互促進(jìn)作用，老產(chǎn)品能為新產(chǎn)品引路走進(jìn)市場，新產(chǎn)品又能為老產(chǎn)品開拓市場；老市場能為新市場提供示范，新產(chǎn)品又能為老產(chǎn)品擴(kuò)大范圍，從而能減少營銷費(fèi)用，增加銷售額和市場占有率，有利于市場的開拓。多元化戰(zhàn)略可能給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)包括以下幾個(gè)方面： 　?。?）系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)若向新領(lǐng)域進(jìn)軍，有可能決策失誤，并且要早到失敗的風(fēng)險(xiǎn)，造成新的經(jīng)營項(xiàng)目的失敗。通過多元化戰(zhàn)略來降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)需要付出一定的代價(jià)。因此企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略要進(jìn)行綜合比較。 　　多元化增長的前提是將主業(yè)做好 　　穩(wěn)定而具有相當(dāng)優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤的主要源泉和企業(yè)生存的基礎(chǔ)。緊緊圍繞自己的核心業(yè)務(wù)，以與原核心業(yè)務(wù)有關(guān)的一些特殊的技術(shù)、條件、管理或者資源為基礎(chǔ)，不斷推出新產(chǎn)品，使看好的市場越做越大。一個(gè)企業(yè)商標(biāo)形象和企業(yè)形象及在顧客心目中的地位是依靠主業(yè)確立的。有時(shí)需承擔(dān)比在原來熟悉的主業(yè)領(lǐng)域更大的風(fēng)險(xiǎn)，而且在進(jìn)入新領(lǐng)域之初，企業(yè)還不大可能迅速站穩(wěn)腳跟，也不大可能迅速取得高額回報(bào)以平衡新領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)在對已成功的商標(biāo)進(jìn)行有效的延伸與塑造時(shí)，要加強(qiáng)商標(biāo)的聯(lián)想，要樹立商標(biāo)的優(yōu)勢，把商標(biāo)定位于“一流的設(shè)計(jì)、一流的技術(shù)、一流的產(chǎn)品、一流的質(zhì)量、一流的服務(wù)”。管理要先從自己身上找原因戴欣明　 ””我說?！辟u海鮮的人不知道有多拽，就是特別不耐煩的那種。” 我說。 我不是第一次在這里買魚，以前同樣的事，沒有發(fā)現(xiàn)什么情況。別人的工裝是套裝，他是便裝外加一件圍裙。有什么要求一次說完。你忙，那是你自己內(nèi)部的事，跟客人沒有什么關(guān)系。這樣你的服務(wù)一定做不好。 記住，服務(wù)管理要先從自己身上找原因。從目前看，存在兩種截然不同的觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為利用現(xiàn)有資源，開展多元化經(jīng)營，可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生1+12的效果，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必由之路；另一種觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)開展多元化經(jīng)營會造成人、財(cái)、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。那么，影響多元化經(jīng)營成敗的因素有哪些呢？ 　　供求矛盾及市場競爭的程度 　　供求矛盾與市場競爭程度是企業(yè)外部環(huán)境的重要方面，也是企業(yè)制定和實(shí)施經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。 　　對于今天的企業(yè)而言，外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。近些年，多元化經(jīng)營所導(dǎo)致企業(yè)失敗率的大幅度提高，就證明了這個(gè)道理。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂格利茨（1999）說“某種制度在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的某個(gè)階段可能運(yùn)行的非常有效，但在另一階段則可能變得有問題了”。企業(yè)開拓新領(lǐng)域要力爭進(jìn)入到處于投入期或成長期的行業(yè)或產(chǎn)品中去，避免進(jìn)入成熟期或衰退期行業(yè)或產(chǎn)品中，這是由于競爭能力、發(fā)展?jié)摿托袠I(yè)壁壘所決定的。無形關(guān)聯(lián)則指建立在管理、品牌、商譽(yù)等方面的共享。近幾年，西方國家兼并浪潮又起，一個(gè)最顯著的特點(diǎn)就是以相關(guān)行業(yè)為主，盡可能追求業(yè)務(wù)的相關(guān)性。 　　近年來，我國多元化經(jīng)營失敗的例證很多，巨人集團(tuán)總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一，就是盲目追求多元化經(jīng)營。據(jù)了解。 　　企業(yè)多元化經(jīng)營的根本依托核心競爭力 　　企業(yè)的多元化經(jīng)營，必須涉及到企業(yè)核心競爭力問題。穩(wěn)定而具有相當(dāng)競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤的主要源泉和生存基礎(chǔ)。1992年開始，根據(jù)相關(guān)程度逐步從高度相關(guān)行業(yè)開始進(jìn)入，然后向中度相關(guān)、無關(guān)行業(yè)展開。亞洲金融危機(jī)中，韓國部分大企業(yè)破產(chǎn)倒閉，過度多元化經(jīng)營是重要原因。目前有員工300余人，在全國有17個(gè)辦事處，隨著銷售額的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)整體管理水平也需要提升?！　∑諣柲竟芾眍檰柦?jīng)過系統(tǒng)的分析診斷就公司現(xiàn)在的薪酬管理所存在的問題進(jìn)行整理，認(rèn)為該公司在這方面存在的主要問題有：一是在薪酬分配原則不明晰，內(nèi)部不公平。三是薪酬結(jié)構(gòu)和福利項(xiàng)目有待進(jìn)一步合理化。再次，公司委托專門的薪酬調(diào)查公司就同行業(yè)、同類別、同性質(zhì)公司的薪酬水平進(jìn)行調(diào)查，獲得薪酬市場數(shù)據(jù)。　　分析：　　正如普爾摩公司經(jīng)過診斷分析后得出的結(jié)論，XX公司薪酬方面存在不少問題，上面已有論述，那么該怎么解決呢？案例寫到這兒就沒了下文，普爾摩公司為XX公司設(shè)計(jì)的薪酬方案具體怎樣，我們不得而知?！　∫话銇碚f，薪酬系統(tǒng)的設(shè)定可以劃分為6個(gè)基本步驟 ：　　一、 制定薪酬策略（明確企業(yè)的總體戰(zhàn)略）　　 這是企業(yè)文化的部分內(nèi)容，是以后諸環(huán)節(jié)的前提，對后者起著重要的指導(dǎo)作用?！　《?職務(wù)分析與工作評價(jià)（職務(wù)分析又稱工作分析，任務(wù)是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)編寫職務(wù)說明書；工作評價(jià)則是確定薪酬因素，選擇評價(jià)方法，大多數(shù)觀點(diǎn)把這兩塊分開表述?！　∪?、 市場薪酬調(diào)查（主要指地區(qū)及行業(yè)的調(diào)查）　　這一步驟其實(shí)并不應(yīng)列在上一步驟之后，兩者應(yīng)同時(shí)進(jìn)行，甚至應(yīng)在考慮外在公平性而對薪資結(jié)構(gòu)線進(jìn)行調(diào)整之前。　　四、 薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)　　經(jīng)過工作評價(jià)這一步驟，無論采用那種方法，總可得到表明每一工作對本企業(yè)相對價(jià)值的順序、等級，分?jǐn)?shù)或象征性的金額。這便需要進(jìn)行薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。　　五、薪資分級和定薪（或稱確定薪酬水平，主要內(nèi)容是薪酬范圍級數(shù)值的確定）　　這一步驟是指在工作評價(jià)后，企業(yè)根據(jù)其確定的薪資結(jié)構(gòu)線，將眾多類型的職務(wù)薪資歸并組合成若干等級，形成一個(gè)薪資等級（或稱職級）系列。目前有員工300余人，在全國有17個(gè)辦事處，我們可以根據(jù)上面理論介紹來試著替他們做一份薪酬設(shè)計(jì)。　 第二步是職務(wù)分析和工作評價(jià)。我們可以根據(jù)員工的工作崗位、教育背景、發(fā)展?jié)摿Α⒐ぷ髂晗?、工作績效、特定的人力資源稀缺性等來確定?！　∠旅嫖覀冇靡粋€(gè)表格來讓大家更加形象的理解這個(gè)方法：薪點(diǎn) 評價(jià)因素學(xué)歷 技能 體力 責(zé)任 特殊知識700 總工程師 董事長 600 總經(jīng)理 500 工程師 400 部門經(jīng)理 技師 技師300 技工 工人 200 班組長 業(yè)務(wù)主管 技工100 文員 工人 車間主任 50 班組長 工人　　第三步：進(jìn)行薪酬調(diào)查。但因?yàn)槲覈壳霸S多企業(yè)不愿公開這些情況，我們不妨通過新招聘的職工和前來應(yīng)聘的人員，來獲得其他企業(yè)的獎酬?duì)顩r?！　〉谖宀绞切劫Y分級和定薪，到這時(shí)候方案就快要出來了，薪