【正文】 仍有極大的市場需求，或處于有吸引力的產(chǎn)業(yè)，放棄該業(yè)務(wù)極大地影響長期戰(zhàn)略，此時最好采用轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，扭轉(zhuǎn)公司的境遇，恢復(fù)虧損業(yè)務(wù)的盈利性。 及時止損 企業(yè)必須要讓他們想清楚，為什么他們愿意成為企業(yè)的一份子，企業(yè)的長遠目標(biāo)是什么。在這方面，總部的領(lǐng)導(dǎo)者對于多元化業(yè)務(wù)部門的每個月、每個季度、每一年的情況都要透過會計方面的手段搞得清清楚楚。每一個合作伙伴都能帶來其他人不具備的且對成功是至關(guān)重要的資源要素，兩個或兩個以上獨立組織的資源聯(lián)合形成一個更具競爭力的新組織。 北京知行健管理顧問有限公司首席顧問、牛津大學(xué)商業(yè)校友會北京分會副會長孫樹杰認為，企業(yè)進行多元化發(fā)展的道路不外乎兩種：自我發(fā)展和兼并。 北京大學(xué)經(jīng)濟社會學(xué)博士、北京錫恩企業(yè)管理顧問公司總經(jīng)理姜汝祥在戰(zhàn)略層面上，以多元化標(biāo)桿GE為例，也列出多元化成功必備的三個條件： 其次是要根據(jù)企業(yè)的核心競爭力來決定多元化的業(yè)務(wù)方向。 “在多元化業(yè)務(wù)中，投錢是最容易的，但管理是最難的。　CEO多元化管理必殺技張一君、王珩　 當(dāng)一個組織單獨做某業(yè)務(wù)，其資金或其他資源不足或風(fēng)險較大時，應(yīng)該考慮一下尋找合作伙伴的問題。 謝祖墀認為，總部對多元化業(yè)務(wù)部門的控制程度和控制方式因企業(yè)而異，但最低限度要掌握對財務(wù)方面的控制。 謝祖墀認為，對多元化業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍人物的激勵和監(jiān)控不光是收入方面的問題，最重要的是，企業(yè)還必須有一套很好的價值觀讓這些領(lǐng)軍人物愿意跟隨。 當(dāng)不得不保留有問題的業(yè)務(wù)時，可采用轉(zhuǎn)變、緊縮和結(jié)構(gòu)重組戰(zhàn)略。 　　一、多元化戰(zhàn)略的含義 　　多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途下同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。殊不知，當(dāng)時企業(yè)的多元化經(jīng)營成功是因為具備了良好的外部環(huán)境：首先，當(dāng)時是短缺經(jīng)濟時代市場空間很大；其次，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營以擴大規(guī)模，提高產(chǎn)能為核心，市場競爭體系尚未真正建立起來，絕大多數(shù)行業(yè)競爭疲軟，行業(yè)壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產(chǎn)品的進入提供了契機。 　　新進入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性對多元化經(jīng)營的成敗起關(guān)鍵作用 　　相關(guān)性可分有形關(guān)聯(lián)和無形關(guān)聯(lián)。在完成早期積累步入持續(xù)發(fā)展的時候，認為什么領(lǐng)域利潤高就盲目進入什么領(lǐng)域，最終使太陽神落入了陷阱。企業(yè)開展多元化經(jīng)營，科學(xué)的思路是在突出核心競爭力的基礎(chǔ)上，重點發(fā)展23個具有一定規(guī)模和相當(dāng)實力的項目，形成對主業(yè)的強大支持，主業(yè)與多元化經(jīng)營協(xié)調(diào)發(fā)展才是正確的發(fā)展思路。 　?。?）成本風(fēng)險，即代價風(fēng)險。主業(yè)和核心競爭力才是企業(yè)的生命。 一日，一位中型超市的老板問我，他們的海產(chǎn)品，經(jīng)常被客人丟一些已經(jīng)宰殺好并打好價錢的魚類在隱蔽的地方，造成了不必要的損失，問我如何是好?！澳慵訌妼u海產(chǎn)品的人有目的的培訓(xùn)就是了?！彼f。他到像是一個小頭頭，因為他對其他服務(wù)人員也是那樣不耐煩。他要是賣，倒找我錢我都不要。企業(yè)如果無視環(huán)境的變化，一味追求多元化，不但達不到目的，反而會給企業(yè)帶來更大風(fēng)險。因此，企業(yè)決策要以自身優(yōu)勢為基礎(chǔ)，多元化經(jīng)營也應(yīng)以新的行業(yè)或產(chǎn)品能否使自己充分發(fā)揮并增強優(yōu)勢為標(biāo)準(zhǔn)，判斷自身現(xiàn)有優(yōu)勢能否延伸到目標(biāo)行業(yè)或產(chǎn)品中。 　　不管企業(yè)實施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭力都至關(guān)重要。于是他們聘請普爾摩公司就其薪酬體系進行系統(tǒng)設(shè)計。我認為我們可以先從理論上來了解一下薪酬設(shè)計的具體步驟。但找出了這樣的理論上的價值后，還必須據(jù)此能轉(zhuǎn)換成實際的薪資值，才能有使用價值。評價職務(wù)的相對價值的職務(wù)評價法大多采用點數(shù)法，即依據(jù)評價要素確定其點數(shù)，然后加以匯總，再根據(jù)總點數(shù)確定職務(wù)等級。列表如下：薪點序號 薪點 薪點序號 薪點 薪點序號 薪點1 450 11 1450 21 24502 550 12 1550 22 25503 650 13 1650 23 26504 750 14 1750 24 27505 850 15 1850 25 28506 950 16 1950 26 29507 1050 17 2050 27 30508 1150 18 2150 28 31509 1250 19 2250 29 325010 1350 20 2350 30 3350　　員工的薪酬由基本工資、職務(wù)工資、工齡工資、績效工資組成，相應(yīng)薪點如下表：因績效工資不好用圖表表示，我們在后面會用文字來說明。在制定和實施薪酬體系過程中，我們還有必要和員工進行及時的溝通和有效的宣傳?！?這些擁有如此雄厚財力的國有大型企業(yè)，在社會公益方面，為什么難覓蹤影？ 2004年，中共十六屆三中全會提出“以人為本”的治國方略，今年中央經(jīng)濟工作會議又把“以人為本，努力構(gòu)建社會主義和諧社會”作為2005年政府工作的一個重點。 “我的書講的是如何建造一個持久成功的企業(yè)，并非為那些總想從一個行業(yè)跳到另一個行業(yè)的人而作，而是寫給那些真正的企業(yè)家的?？刂菩枰词袌龇答?，需要看市場份額，要觀察客戶的滿意程度，據(jù)此要做出調(diào)整和改變。 聯(lián)邦快遞公司的創(chuàng)始人是弗萊德在火車上會讀報紙、玩游戲。” 第二步是定義你的品牌。但促銷不能老用，因為它會損害你的品牌形象。”所以他認為：雖然中國電視廣告額還在上升，但中國公司從現(xiàn)在就應(yīng)該嘗試直復(fù)營銷了。那么如何才能提供卓越的客戶價值？科特勒認為以下四者必居其一，或者都具備。 3．提供個性化的服務(wù)。 營銷創(chuàng)新 萬新不離其宗 2001年，菲利普但互聯(lián)網(wǎng)并沒有改變營銷的本質(zhì)——發(fā)現(xiàn)并滿足需求。 而現(xiàn)在這三個成功經(jīng)驗所依賴社會環(huán)境，都發(fā)生了變化。仔細分析一下毛張決策的主要區(qū)別：在于毛的決策是，在兼顧生存的前提下如何充分發(fā)揮優(yōu)勢求長遠發(fā)展，特別是在謀長遠發(fā)展的前提下選擇現(xiàn)在的生存方式。其實以前我一直以為韋爾奇在通用電氣采取的一系列措施：非一既二的業(yè)務(wù)單元取舍也好，治理官僚主義也好，信息化也好，六西格瑪也好，271的人才任用也好。 　　在這之后的情形，大家就都知道了。正是在這個意義上，品牌是企業(yè)避免陷入營銷同質(zhì)化競爭的最后一道“防火墻”。第三就是用很奇特的概念營銷。科特勒曾用一句話啟動了商界變革：“市場營銷最簡短的解釋是：發(fā)現(xiàn)還沒有被滿足的需求并滿足它?？铺乩?。比如：摩托羅拉的產(chǎn)品，因為有六西格瑪工具保證而使質(zhì)量達到了完美。我認為大概10年后，中國人會有一些像奔馳、微軟這樣的世界著名品牌。 6．找出更好的地方投放廣告。因此公司有了新產(chǎn)品，就要和這些人交流。創(chuàng)造消費者對你產(chǎn)品的認知，才能讓他們對你的公司發(fā)生興趣和偏愛。水平性的思維就是在一個范圍內(nèi)有次序的橫向思考（關(guān)于水平營銷，詳見本刊2005年第8期相關(guān)報道）。 “現(xiàn)代營銷之父”菲利普很大一部分海外上市的企業(yè)都遵循了國際慣例，自覺地在財務(wù)報告中如實披露公司企業(yè)社會責(zé)任方面的情況。而鉆井隊也從來沒有給農(nóng)民講解過井噴的危險和基本的安全防護知識。 末了再說一句，“企業(yè)再造”值得一試，但請記住艾科卡的一句忠告：在變更期間留在企業(yè)里。假設(shè)一個員工的薪點為1000，那么他的薪酬總額就是2000元。即使薪點同為1500，在CD線上，相應(yīng)的薪酬有為2500的，也有是3500的。所以我們不妨假設(shè)XX公司薪酬設(shè)計的原則是對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力，這樣我們后面的分析就有方向了。參照同行或同地區(qū)其他企業(yè)的現(xiàn)有薪資來調(diào)整本企業(yè)對應(yīng)工作的薪資，便保證了企業(yè)薪資制度的外在公平性。　　　　經(jīng)過雙方的緊密配合以及我們積極務(wù)實的工作方法，該公司領(lǐng)導(dǎo)對最終形成的方案十分滿意，因為他們再也不用為每月發(fā)工資的這件事頭疼了，薪酬分配政策的公平性，也消除了員工之間的猜疑，增強了其工作熱情。 　合資公司的薪酬設(shè)計案例分析博銳　 　　XX公司是一家合資公司，公司成立于1995年，目前是中國目前最重要的中央空調(diào)和機房空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)銷售廠商之一。到1997年。有形關(guān)聯(lián)是建立在共同的市場、渠道、生產(chǎn)、技術(shù)、采購、信息、人才等方面，相關(guān)業(yè)務(wù)之間的價值活動能夠共享。因此，在這特定的外部環(huán)境下企業(yè)的多元化經(jīng)營的成功也就順理成章。 服務(wù)中的最大忌諱是自己內(nèi)部的錯誤，卻有客人來承擔(dān)責(zé)任。只是他穿的同其他人有所不同。反正，他還沒有付錢那。只有這樣，才能使顧客改變觀念。世界上優(yōu)秀的企業(yè)，在經(jīng)營領(lǐng)域的選擇上，都首先確立了自己的核心業(yè)務(wù)（即主營業(yè)務(wù)），并以此為基礎(chǔ)，考慮多元化經(jīng)營。另外，由于企業(yè)采用多元化經(jīng)營，規(guī)模逐漸擴大，機構(gòu)逐漸增多，企業(yè)內(nèi)部原有的分工、協(xié)作、職責(zé)、利益平衡機制可能會打破，管理、協(xié)調(diào)的難度大大增加，在資源重新配置和保證企業(yè)競爭優(yōu)勢方面會遇到較大的挑戰(zhàn)。 　　現(xiàn)實中，部分企業(yè)盲目追求多元化經(jīng)營，搞過度的多元化，這種做法不妥。廣州太陽神公司的戰(zhàn)略一直是“以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔”，即以保健品發(fā)展為主，多元化發(fā)展為輔。 　　行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中的位置 　　按照市場營銷學(xué)的觀點，任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。企業(yè)運用這種戰(zhàn)略，成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處的外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營的要求。結(jié)構(gòu)重組包括資產(chǎn)重組和債務(wù)重組，一般涉及到的是放棄和新的購買，通常要謹慎評估公司業(yè)務(wù)的市場價值，通過加強管理和內(nèi)部挖潛公司公司多元化戰(zhàn)略的出發(fā)點余來文　 否則會損害企業(yè)組織的經(jīng)濟實力，也可能挫傷職員的土氣和毀壞公司聲譽。對于新業(yè)務(wù)的負責(zé)人來說，他就是該業(yè)務(wù)的最高領(lǐng)導(dǎo)人，能夠決定該業(yè)務(wù)部門內(nèi)發(fā)生的所有事情。董事會和指導(dǎo)委員會要至少每季度一次開會檢討企業(yè)的發(fā)展情況，企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行程度，以及了解分公司管理團隊的表現(xiàn)如何。 針對CEO管理多元化業(yè)務(wù)的三種方式戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略控制和財務(wù)控制來說，戰(zhàn)略規(guī)劃或者戰(zhàn)略控制就是從方向上把握新業(yè)務(wù)的發(fā)展，而財務(wù)控制則是為了掌握新業(yè)務(wù)的運營情況而設(shè)置的。 其實企業(yè)選擇多元化還是專業(yè)化并不重要，重要的是，“投錢是容易的，但管理是困難的”。GE著名的四大戰(zhàn)略：全球化、服務(wù)轉(zhuǎn)型、六西格瑪和電子商務(wù)，沒有一個是與具體的業(yè)務(wù)有關(guān)的；第二，多元化公司必須在公司層面擁有一個強調(diào)組織學(xué)習(xí)能力與創(chuàng)造性的核心競爭力；第三，多元化公司必須擁有一個競爭性的公司遠景與具備篩選功能的業(yè)務(wù)模型，從而使公司業(yè)務(wù)“多而不亂”。 而不管選擇哪一種進入方式，多元化企業(yè)進入的往往都是全新的業(yè)務(wù)，因此，核心團隊的人員往往有很多不是從公司內(nèi)部選拔的，信任問題就成為擺在新業(yè)務(wù)發(fā)展面前的首要問題。 在孫樹杰看來，企業(yè)的CEO在管理多元化業(yè)務(wù)時要牢記四個字：“規(guī)劃方向，監(jiān)督過程。因此，進入一項新業(yè)務(wù)后，實際運作的績效若偏離理想狀況，就要適時采取措施解決，避免偏離軌道愈來愈遠。所謂產(chǎn)品差異是指同一市場的細分化，但在本質(zhì)上是同一產(chǎn)品。企業(yè)如果無視環(huán)境的變化，一味追求多元化，不但達不到目的，反而會給企業(yè)帶來更大風(fēng)險。因此，企業(yè)決策要以自身優(yōu)勢為基礎(chǔ)，多元化經(jīng)營也應(yīng)以新的行業(yè)或產(chǎn)品能否使自己充分發(fā)揮并增強優(yōu)勢為標(biāo)準(zhǔn)，判斷自身現(xiàn)有優(yōu)勢能否延伸到目標(biāo)行業(yè)或產(chǎn)品中。 　　不管企業(yè)實施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭力都至關(guān)重要。第二，市場方面的共同效應(yīng)，即在銷售渠道、顧客、促銷、產(chǎn)品銷售方面的相互促進作用，老產(chǎn)品能為新產(chǎn)品引路走進市場，新產(chǎn)品又能為老產(chǎn)品開拓市場；老市場能為新市場提供示范，新產(chǎn)品又能為老產(chǎn)品擴大范圍，從而能減少營銷費用，增加銷售額和市場占有率，有利于市場的開拓。因此企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略要進行綜合比較。有時需承擔(dān)比在原來熟悉的主業(yè)領(lǐng)域更大的風(fēng)險，而且在進入新領(lǐng)域之初，企業(yè)還不大可能迅速站穩(wěn)腳跟，也不大可能迅速取得高額回報以平衡新領(lǐng)域的風(fēng)險。”” 我說。有什么要求一次說完。你忙，那是你自己內(nèi)部的事，跟客人沒有什么關(guān)系。從目前看，存在兩種截然不同的觀點：一種觀點認為利用現(xiàn)有資源，開展多元化經(jīng)營，可以規(guī)避風(fēng)險，實現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生1+12的效果，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必由之路；另一種觀點認為企業(yè)開展多元化經(jīng)營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。著名經(jīng)濟學(xué)家斯蒂格利茨（1999）說“某種制度在經(jīng)濟發(fā)展的某個階段可能運行的非常有效，但在另一階段則可能變得有問題了”。 　　近年來，我國多元化經(jīng)營失敗的例證很多，巨人集團總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一，就是盲目追求多元化經(jīng)營。1992年開始，根據(jù)相關(guān)程度逐步從高度相關(guān)行業(yè)開始進入，然后向中度相關(guān)、無關(guān)行業(yè)展開。三是薪酬結(jié)構(gòu)和福利項目有待進一步合理化?！　《?、 職務(wù)分析與工作評價（職務(wù)分析又稱工作分析，任務(wù)是進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計編寫職務(wù)說明書；工作評價則是確定薪酬因素，選擇評價方法，大多數(shù)觀點把這兩塊分開表述?！　∥?、薪資分級和定薪（或稱確定薪酬水平，主要內(nèi)容是薪酬范圍級數(shù)值的確定）　　這一步驟是指在工作評價后，企業(yè)根據(jù)其確定的薪資結(jié)構(gòu)線，將眾多類型的職務(wù)薪資歸并組合成若干等級，形成一個薪資等級（或稱職級）系列。　　下面我們用一個表格來讓大家更加形象的理解這個方法：薪點 評價因素學(xué)歷 技能 體力 責(zé)任 特殊知識700 總工程師 董事長 600 總經(jīng)理 500 工程師 400 部門經(jīng)理 技師 技師300 技工 工人 200 班組長 業(yè)務(wù)主管 技工100 文員 工人 車間主任 50 班組長 工人　　第三步：進行薪酬調(diào)查?！　εc一般管理人員，連續(xù)一年無事故年終給予50個薪點的獎勵。 當(dāng)越來越多的中芯國際、比亞迪這樣純粹的外資企業(yè)和私營企業(yè)，千方百計地為員工創(chuàng)造福利，增加那些本可以不必有的社會成本時，中