【正文】 仍有極大的市場(chǎng)需求，或處于有吸引力的產(chǎn)業(yè)，放棄該業(yè)務(wù)極大地影響長(zhǎng)期戰(zhàn)略，此時(shí)最好采用轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，扭轉(zhuǎn)公司的境遇，恢復(fù)虧損業(yè)務(wù)的盈利性。 及時(shí)止損 企業(yè)必須要讓他們想清楚，為什么他們?cè)敢獬蔀槠髽I(yè)的一份子，企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是什么。在這方面，總部的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于多元化業(yè)務(wù)部門(mén)的每個(gè)月、每個(gè)季度、每一年的情況都要透過(guò)會(huì)計(jì)方面的手段搞得清清楚楚。每一個(gè)合作伙伴都能帶來(lái)其他人不具備的且對(duì)成功是至關(guān)重要的資源要素，兩個(gè)或兩個(gè)以上獨(dú)立組織的資源聯(lián)合形成一個(gè)更具競(jìng)爭(zhēng)力的新組織。 北京知行健管理顧問(wèn)有限公司首席顧問(wèn)、牛津大學(xué)商業(yè)校友會(huì)北京分會(huì)副會(huì)長(zhǎng)孫樹(shù)杰認(rèn)為，企業(yè)進(jìn)行多元化發(fā)展的道路不外乎兩種：自我發(fā)展和兼并。 北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)社會(huì)學(xué)博士、北京錫恩企業(yè)管理顧問(wèn)公司總經(jīng)理姜汝祥在戰(zhàn)略層面上，以多元化標(biāo)桿GE為例，也列出多元化成功必備的三個(gè)條件： 其次是要根據(jù)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)決定多元化的業(yè)務(wù)方向。 “在多元化業(yè)務(wù)中，投錢(qián)是最容易的，但管理是最難的?！EO多元化管理必殺技張一君、王珩　 當(dāng)一個(gè)組織單獨(dú)做某業(yè)務(wù)，其資金或其他資源不足或風(fēng)險(xiǎn)較大時(shí)，應(yīng)該考慮一下尋找合作伙伴的問(wèn)題。 謝祖墀認(rèn)為，總部對(duì)多元化業(yè)務(wù)部門(mén)的控制程度和控制方式因企業(yè)而異，但最低限度要掌握對(duì)財(cái)務(wù)方面的控制。 謝祖墀認(rèn)為，對(duì)多元化業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍人物的激勵(lì)和監(jiān)控不光是收入方面的問(wèn)題，最重要的是，企業(yè)還必須有一套很好的價(jià)值觀(guān)讓這些領(lǐng)軍人物愿意跟隨。 當(dāng)不得不保留有問(wèn)題的業(yè)務(wù)時(shí)，可采用轉(zhuǎn)變、緊縮和結(jié)構(gòu)重組戰(zhàn)略。 　　一、多元化戰(zhàn)略的含義 　　多元化戰(zhàn)略又稱(chēng)多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途下同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。殊不知，當(dāng)時(shí)企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)成功是因?yàn)榫邆淞肆己玫耐獠凯h(huán)境：首先，當(dāng)時(shí)是短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代市場(chǎng)空間很大；其次，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以擴(kuò)大規(guī)模，提高產(chǎn)能為核心，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)體系尚未真正建立起來(lái)，絕大多數(shù)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)疲軟，行業(yè)壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產(chǎn)品的進(jìn)入提供了契機(jī)。 　　新進(jìn)入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)的成敗起關(guān)鍵作用 　　相關(guān)性可分有形關(guān)聯(lián)和無(wú)形關(guān)聯(lián)。在完成早期積累步入持續(xù)發(fā)展的時(shí)候，認(rèn)為什么領(lǐng)域利潤(rùn)高就盲目進(jìn)入什么領(lǐng)域，最終使太陽(yáng)神落入了陷阱。企業(yè)開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，科學(xué)的思路是在突出核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)發(fā)展23個(gè)具有一定規(guī)模和相當(dāng)實(shí)力的項(xiàng)目，形成對(duì)主業(yè)的強(qiáng)大支持，主業(yè)與多元化經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)發(fā)展才是正確的發(fā)展思路。 　?。?）成本風(fēng)險(xiǎn)，即代價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。主業(yè)和核心競(jìng)爭(zhēng)力才是企業(yè)的生命。 一日，一位中型超市的老板問(wèn)我，他們的海產(chǎn)品，經(jīng)常被客人丟一些已經(jīng)宰殺好并打好價(jià)錢(qián)的魚(yú)類(lèi)在隱蔽的地方，造成了不必要的損失，問(wèn)我如何是好。“你加強(qiáng)對(duì)賣(mài)海產(chǎn)品的人有目的的培訓(xùn)就是了?！彼f(shuō)。他到像是一個(gè)小頭頭，因?yàn)樗麑?duì)其他服務(wù)人員也是那樣不耐煩。他要是賣(mài)，倒找我錢(qián)我都不要。企業(yè)如果無(wú)視環(huán)境的變化，一味追求多元化，不但達(dá)不到目的，反而會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更大風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)決策要以自身優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，多元化經(jīng)營(yíng)也應(yīng)以新的行業(yè)或產(chǎn)品能否使自己充分發(fā)揮并增強(qiáng)優(yōu)勢(shì)為標(biāo)準(zhǔn)，判斷自身現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)能否延伸到目標(biāo)行業(yè)或產(chǎn)品中。 　　不管企業(yè)實(shí)施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競(jìng)爭(zhēng)力都至關(guān)重要。于是他們聘請(qǐng)普爾摩公司就其薪酬體系進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)。我認(rèn)為我們可以先從理論上來(lái)了解一下薪酬設(shè)計(jì)的具體步驟。但找出了這樣的理論上的價(jià)值后，還必須據(jù)此能轉(zhuǎn)換成實(shí)際的薪資值，才能有使用價(jià)值。評(píng)價(jià)職務(wù)的相對(duì)價(jià)值的職務(wù)評(píng)價(jià)法大多采用點(diǎn)數(shù)法，即依據(jù)評(píng)價(jià)要素確定其點(diǎn)數(shù)，然后加以匯總，再根據(jù)總點(diǎn)數(shù)確定職務(wù)等級(jí)。列表如下：薪點(diǎn)序號(hào) 薪點(diǎn) 薪點(diǎn)序號(hào) 薪點(diǎn) 薪點(diǎn)序號(hào) 薪點(diǎn)1 450 11 1450 21 24502 550 12 1550 22 25503 650 13 1650 23 26504 750 14 1750 24 27505 850 15 1850 25 28506 950 16 1950 26 29507 1050 17 2050 27 30508 1150 18 2150 28 31509 1250 19 2250 29 325010 1350 20 2350 30 3350　　員工的薪酬由基本工資、職務(wù)工資、工齡工資、績(jī)效工資組成，相應(yīng)薪點(diǎn)如下表：因績(jī)效工資不好用圖表表示，我們?cè)诤竺鏁?huì)用文字來(lái)說(shuō)明。在制定和實(shí)施薪酬體系過(guò)程中，我們還有必要和員工進(jìn)行及時(shí)的溝通和有效的宣傳?！?這些擁有如此雄厚財(cái)力的國(guó)有大型企業(yè)，在社會(huì)公益方面，為什么難覓蹤影？ 2004年，中共十六屆三中全會(huì)提出“以人為本”的治國(guó)方略，今年中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議又把“以人為本，努力構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)”作為2005年政府工作的一個(gè)重點(diǎn)。 “我的書(shū)講的是如何建造一個(gè)持久成功的企業(yè)，并非為那些總想從一個(gè)行業(yè)跳到另一個(gè)行業(yè)的人而作，而是寫(xiě)給那些真正的企業(yè)家的?？刂菩枰词袌?chǎng)反饋，需要看市場(chǎng)份額，要觀(guān)察客戶(hù)的滿(mǎn)意程度，據(jù)此要做出調(diào)整和改變。 聯(lián)邦快遞公司的創(chuàng)始人是弗萊德在火車(chē)上會(huì)讀報(bào)紙、玩游戲?！?第二步是定義你的品牌。但促銷(xiāo)不能老用，因?yàn)樗鼤?huì)損害你的品牌形象?！彼运J(rèn)為：雖然中國(guó)電視廣告額還在上升，但中國(guó)公司從現(xiàn)在就應(yīng)該嘗試直復(fù)營(yíng)銷(xiāo)了。那么如何才能提供卓越的客戶(hù)價(jià)值？科特勒認(rèn)為以下四者必居其一，或者都具備。 3．提供個(gè)性化的服務(wù)。 營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新 萬(wàn)新不離其宗 2001年，菲利普但互聯(lián)網(wǎng)并沒(méi)有改變營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)——發(fā)現(xiàn)并滿(mǎn)足需求。 而現(xiàn)在這三個(gè)成功經(jīng)驗(yàn)所依賴(lài)社會(huì)環(huán)境，都發(fā)生了變化。仔細(xì)分析一下毛張決策的主要區(qū)別：在于毛的決策是，在兼顧生存的前提下如何充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，特別是在謀長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的前提下選擇現(xiàn)在的生存方式。其實(shí)以前我一直以為韋爾奇在通用電氣采取的一系列措施：非一既二的業(yè)務(wù)單元取舍也好，治理官僚主義也好，信息化也好，六西格瑪也好，271的人才任用也好。 　　在這之后的情形，大家就都知道了。正是在這個(gè)意義上，品牌是企業(yè)避免陷入營(yíng)銷(xiāo)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的最后一道“防火墻”。第三就是用很奇特的概念營(yíng)銷(xiāo)?？铺乩赵靡痪湓?huà)啟動(dòng)了商界變革：“市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)最簡(jiǎn)短的解釋是：發(fā)現(xiàn)還沒(méi)有被滿(mǎn)足的需求并滿(mǎn)足它?？铺乩?。比如：摩托羅拉的產(chǎn)品，因?yàn)橛辛鞲瘳敼ぞ弑ＷC而使質(zhì)量達(dá)到了完美。我認(rèn)為大概10年后，中國(guó)人會(huì)有一些像奔馳、微軟這樣的世界著名品牌。 6．找出更好的地方投放廣告。因此公司有了新產(chǎn)品，就要和這些人交流。創(chuàng)造消費(fèi)者對(duì)你產(chǎn)品的認(rèn)知，才能讓他們對(duì)你的公司發(fā)生興趣和偏愛(ài)。水平性的思維就是在一個(gè)范圍內(nèi)有次序的橫向思考（關(guān)于水平營(yíng)銷(xiāo)，詳見(jiàn)本刊2005年第8期相關(guān)報(bào)道）。 “現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)之父”菲利普很大一部分海外上市的企業(yè)都遵循了國(guó)際慣例，自覺(jué)地在財(cái)務(wù)報(bào)告中如實(shí)披露公司企業(yè)社會(huì)責(zé)任方面的情況。而鉆井隊(duì)也從來(lái)沒(méi)有給農(nóng)民講解過(guò)井噴的危險(xiǎn)和基本的安全防護(hù)知識(shí)。 末了再說(shuō)一句，“企業(yè)再造”值得一試，但請(qǐng)記住艾科卡的一句忠告：在變更期間留在企業(yè)里。假設(shè)一個(gè)員工的薪點(diǎn)為1000，那么他的薪酬總額就是2000元。即使薪點(diǎn)同為1500，在CD線(xiàn)上，相應(yīng)的薪酬有為2500的，也有是3500的。所以我們不妨假設(shè)XX公司薪酬設(shè)計(jì)的原則是對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力，這樣我們后面的分析就有方向了。參照同行或同地區(qū)其他企業(yè)的現(xiàn)有薪資來(lái)調(diào)整本企業(yè)對(duì)應(yīng)工作的薪資，便保證了企業(yè)薪資制度的外在公平性?！　　　〗?jīng)過(guò)雙方的緊密配合以及我們積極務(wù)實(shí)的工作方法，該公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)最終形成的方案十分滿(mǎn)意，因?yàn)樗麄冊(cè)僖膊挥脼槊吭掳l(fā)工資的這件事頭疼了，薪酬分配政策的公平性，也消除了員工之間的猜疑，增強(qiáng)了其工作熱情。 　合資公司的薪酬設(shè)計(jì)案例分析博銳　 　　XX公司是一家合資公司，公司成立于1995年，目前是中國(guó)目前最重要的中央空調(diào)和機(jī)房空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)銷(xiāo)售廠(chǎng)商之一。到1997年。有形關(guān)聯(lián)是建立在共同的市場(chǎng)、渠道、生產(chǎn)、技術(shù)、采購(gòu)、信息、人才等方面，相關(guān)業(yè)務(wù)之間的價(jià)值活動(dòng)能夠共享。因此，在這特定的外部環(huán)境下企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)的成功也就順理成章。 服務(wù)中的最大忌諱是自己內(nèi)部的錯(cuò)誤，卻有客人來(lái)承擔(dān)責(zé)任。只是他穿的同其他人有所不同。反正，他還沒(méi)有付錢(qián)那。只有這樣，才能使顧客改變觀(guān)念。世界上優(yōu)秀的企業(yè)，在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的選擇上，都首先確立了自己的核心業(yè)務(wù)（即主營(yíng)業(yè)務(wù)），并以此為基礎(chǔ)，考慮多元化經(jīng)營(yíng)。另外，由于企業(yè)采用多元化經(jīng)營(yíng)，規(guī)模逐漸擴(kuò)大，機(jī)構(gòu)逐漸增多，企業(yè)內(nèi)部原有的分工、協(xié)作、職責(zé)、利益平衡機(jī)制可能會(huì)打破，管理、協(xié)調(diào)的難度大大增加，在資源重新配置和保證企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面會(huì)遇到較大的挑戰(zhàn)。 　　現(xiàn)實(shí)中，部分企業(yè)盲目追求多元化經(jīng)營(yíng)，搞過(guò)度的多元化，這種做法不妥。廣州太陽(yáng)神公司的戰(zhàn)略一直是“以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔”，即以保健品發(fā)展為主，多元化發(fā)展為輔。 　　行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中的位置 　　按照市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)的觀(guān)點(diǎn)，任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷投入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。企業(yè)運(yùn)用這種戰(zhàn)略，成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處的外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營(yíng)的要求。結(jié)構(gòu)重組包括資產(chǎn)重組和債務(wù)重組，一般涉及到的是放棄和新的購(gòu)買(mǎi)，通常要謹(jǐn)慎評(píng)估公司業(yè)務(wù)的市場(chǎng)價(jià)值，通過(guò)加強(qiáng)管理和內(nèi)部挖潛公司公司多元化戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)余來(lái)文　 否則會(huì)損害企業(yè)組織的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，也可能挫傷職員的土氣和毀壞公司聲譽(yù)。對(duì)于新業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人來(lái)說(shuō)，他就是該業(yè)務(wù)的最高領(lǐng)導(dǎo)人，能夠決定該業(yè)務(wù)部門(mén)內(nèi)發(fā)生的所有事情。董事會(huì)和指導(dǎo)委員會(huì)要至少每季度一次開(kāi)會(huì)檢討企業(yè)的發(fā)展情況，企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行程度，以及了解分公司管理團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)如何。 針對(duì)CEO管理多元化業(yè)務(wù)的三種方式戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略控制和財(cái)務(wù)控制來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略規(guī)劃或者戰(zhàn)略控制就是從方向上把握新業(yè)務(wù)的發(fā)展，而財(cái)務(wù)控制則是為了掌握新業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)情況而設(shè)置的。 其實(shí)企業(yè)選擇多元化還是專(zhuān)業(yè)化并不重要，重要的是，“投錢(qián)是容易的，但管理是困難的”。GE著名的四大戰(zhàn)略：全球化、服務(wù)轉(zhuǎn)型、六西格瑪和電子商務(wù)，沒(méi)有一個(gè)是與具體的業(yè)務(wù)有關(guān)的；第二，多元化公司必須在公司層面擁有一個(gè)強(qiáng)調(diào)組織學(xué)習(xí)能力與創(chuàng)造性的核心競(jìng)爭(zhēng)力；第三，多元化公司必須擁有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性的公司遠(yuǎn)景與具備篩選功能的業(yè)務(wù)模型，從而使公司業(yè)務(wù)“多而不亂”。 而不管選擇哪一種進(jìn)入方式，多元化企業(yè)進(jìn)入的往往都是全新的業(yè)務(wù)，因此，核心團(tuán)隊(duì)的人員往往有很多不是從公司內(nèi)部選拔的，信任問(wèn)題就成為擺在新業(yè)務(wù)發(fā)展面前的首要問(wèn)題。 在孫樹(shù)杰看來(lái)，企業(yè)的CEO在管理多元化業(yè)務(wù)時(shí)要牢記四個(gè)字：“規(guī)劃方向，監(jiān)督過(guò)程。因此，進(jìn)入一項(xiàng)新業(yè)務(wù)后，實(shí)際運(yùn)作的績(jī)效若偏離理想狀況，就要適時(shí)采取措施解決，避免偏離軌道愈來(lái)愈遠(yuǎn)。所謂產(chǎn)品差異是指同一市場(chǎng)的細(xì)分化，但在本質(zhì)上是同一產(chǎn)品。企業(yè)如果無(wú)視環(huán)境的變化，一味追求多元化，不但達(dá)不到目的，反而會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更大風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)決策要以自身優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，多元化經(jīng)營(yíng)也應(yīng)以新的行業(yè)或產(chǎn)品能否使自己充分發(fā)揮并增強(qiáng)優(yōu)勢(shì)為標(biāo)準(zhǔn)，判斷自身現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)能否延伸到目標(biāo)行業(yè)或產(chǎn)品中。 　　不管企業(yè)實(shí)施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競(jìng)爭(zhēng)力都至關(guān)重要。第二，市場(chǎng)方面的共同效應(yīng)，即在銷(xiāo)售渠道、顧客、促銷(xiāo)、產(chǎn)品銷(xiāo)售方面的相互促進(jìn)作用，老產(chǎn)品能為新產(chǎn)品引路走進(jìn)市場(chǎng)，新產(chǎn)品又能為老產(chǎn)品開(kāi)拓市場(chǎng)；老市場(chǎng)能為新市場(chǎng)提供示范，新產(chǎn)品又能為老產(chǎn)品擴(kuò)大范圍，從而能減少營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，增加銷(xiāo)售額和市場(chǎng)占有率，有利于市場(chǎng)的開(kāi)拓。因此企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略要進(jìn)行綜合比較。有時(shí)需承擔(dān)比在原來(lái)熟悉的主業(yè)領(lǐng)域更大的風(fēng)險(xiǎn)，而且在進(jìn)入新領(lǐng)域之初，企業(yè)還不大可能迅速站穩(wěn)腳跟，也不大可能迅速取得高額回報(bào)以平衡新領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)。”” 我說(shuō)。有什么要求一次說(shuō)完。你忙，那是你自己內(nèi)部的事，跟客人沒(méi)有什么關(guān)系。從目前看，存在兩種截然不同的觀(guān)點(diǎn)：一種觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為利用現(xiàn)有資源，開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生1+12的效果，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必由之路；另一種觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)會(huì)造成人、財(cái)、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂格利茨（1999）說(shuō)“某種制度在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的某個(gè)階段可能運(yùn)行的非常有效，但在另一階段則可能變得有問(wèn)題了”。 　　近年來(lái)，我國(guó)多元化經(jīng)營(yíng)失敗的例證很多，巨人集團(tuán)總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一，就是盲目追求多元化經(jīng)營(yíng)。1992年開(kāi)始，根據(jù)相關(guān)程度逐步從高度相關(guān)行業(yè)開(kāi)始進(jìn)入，然后向中度相關(guān)、無(wú)關(guān)行業(yè)展開(kāi)。三是薪酬結(jié)構(gòu)和福利項(xiàng)目有待進(jìn)一步合理化。　　二、 職務(wù)分析與工作評(píng)價(jià)（職務(wù)分析又稱(chēng)工作分析，任務(wù)是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)編寫(xiě)職務(wù)說(shuō)明書(shū)；工作評(píng)價(jià)則是確定薪酬因素，選擇評(píng)價(jià)方法，大多數(shù)觀(guān)點(diǎn)把這兩塊分開(kāi)表述?！　∥?、薪資分級(jí)和定薪（或稱(chēng)確定薪酬水平，主要內(nèi)容是薪酬范圍級(jí)數(shù)值的確定）　　這一步驟是指在工作評(píng)價(jià)后，企業(yè)根據(jù)其確定的薪資結(jié)構(gòu)線(xiàn)，將眾多類(lèi)型的職務(wù)薪資歸并組合成若干等級(jí)，形成一個(gè)薪資等級(jí)（或稱(chēng)職級(jí)）系列。　　下面我們用一個(gè)表格來(lái)讓大家更加形象的理解這個(gè)方法：薪點(diǎn) 評(píng)價(jià)因素學(xué)歷 技能 體力 責(zé)任 特殊知識(shí)700 總工程師 董事長(zhǎng) 600 總經(jīng)理 500 工程師 400 部門(mén)經(jīng)理 技師 技師300 技工 工人 200 班組長(zhǎng) 業(yè)務(wù)主管 技工100 文員 工人 車(chē)間主任 50 班組長(zhǎng) 工人　　第三步：進(jìn)行薪酬調(diào)查?！　?duì)與一般管理人員，連續(xù)一年無(wú)事故年終給予50個(gè)薪點(diǎn)的獎(jiǎng)勵(lì)。 當(dāng)越來(lái)越多的中芯國(guó)際、比亞迪這樣純粹的外資企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)，千方百計(jì)地為員工創(chuàng)造福利，增加那些本可以不必有的社會(huì)成本時(shí)，中