【正文】 運(yùn)轉(zhuǎn)保駕護(hù)航。作為一名公司總裁，我作了限定，我在可以使用的資金總數(shù)上作了限定 —— 然而沒(méi)有必要在如何使用資金上作出限定；我還限定工資表上我所需要的經(jīng)理人數(shù)，而不限定他們是誰(shuí)；我限定我愿意支持的研究與發(fā)展的經(jīng)費(fèi)數(shù)，而不限定資金所供給的研究項(xiàng)目；我還制定公司的權(quán)利，這些權(quán)利體現(xiàn)了調(diào)整行業(yè)效益的方向的限制或者參數(shù)。 “古今成就大事業(yè)都從靜中來(lái)，只有在靜中，人的生命創(chuàng)造力才能達(dá)到最佳的發(fā)揮；只有在靜中，人的生命潛能才有可能挖掘出來(lái)；只有在靜中，人才有可能真正獲得對(duì)自己的認(rèn)識(shí)。 企業(yè)的變化到了一定的程度，總經(jīng)理將不能再“蟄伏”下去，而是要“動(dòng)”起來(lái)，可以考慮開(kāi)始對(duì)企業(yè)進(jìn)行再次改造。 企業(yè)再造主要從以下幾個(gè)方面著手進(jìn)行：重新整合工作流程；讓員工擁有決策的實(shí)權(quán)；同步工程的運(yùn)用；工作流程多樣化；超越組織界限的制度設(shè)計(jì)。 就說(shuō)事關(guān)企業(yè)大政方針的決策吧，高層管理者應(yīng)該善于交流和傾聽(tīng)，各種想法、建議和推薦應(yīng)該來(lái)自公司的各個(gè)層次，但最終的決策還是得由直線經(jīng)理至總裁來(lái)作，怎么可能是“讓員工擁有決策的實(shí)權(quán)”呢？麥高文理解這一點(diǎn)，在把美國(guó)MCI長(zhǎng)途電話公司發(fā)展成一個(gè)令人尊敬的企業(yè)過(guò)程中，平均每六個(gè)月左右，他就重組一次公司。他們不知道企業(yè)社會(huì)責(zé)任絕不等于企業(yè)辦社會(huì)。這3萬(wàn)戶國(guó)企占了一半利潤(rùn)；169戶中央企業(yè)的經(jīng)濟(jì)總量占全國(guó)的一半以上。 這幾年來(lái)，社會(huì)對(duì)國(guó)有壟斷性企業(yè)積聚了越來(lái)越多的不滿，這些企業(yè)攫取的是壟斷利潤(rùn)，但對(duì)社會(huì)責(zé)任的履行不夠。 “為什么中國(guó)20多年誕生了很多精彩的商戰(zhàn)方法，但是卻沒(méi)有誕生最精彩的品牌？”在由科特勒咨詢集團(tuán)等機(jī)構(gòu)主辦的“菲利普科特勒的頻頻點(diǎn)頭。 20年來(lái)，中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)歷的是抓住機(jī)會(huì)、用奇就能賺錢(qián)的時(shí)代，或者通過(guò)簡(jiǎn)單的廣告和促銷營(yíng)銷手段就能賺錢(qián)的時(shí)代。一旦決定了你的服務(wù)對(duì)象和目標(biāo)市場(chǎng)，就進(jìn)行下一步，也就是4P——產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷。 因此目前營(yíng)銷的整個(gè)過(guò)程應(yīng)該是：開(kāi)始研究、市場(chǎng)細(xì)分、定位、制定目標(biāo)、客戶價(jià)值、客戶成本、客戶方便程度、客戶溝通、實(shí)施，最后一步是控制。 在激烈競(jìng)爭(zhēng)中，每一個(gè)經(jīng)營(yíng)者都要考慮：我們的產(chǎn)品是否與眾不同？當(dāng)你的產(chǎn)品和銷售越來(lái)越同質(zhì)化的時(shí)候，你需要有新的主意和想法。 有很多人會(huì)有規(guī)律地坐火車旅游。 科特勒指出：“企業(yè)內(nèi)部有兩種營(yíng)銷：一種是下游的營(yíng)銷。而且著名品牌每進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)，都給這個(gè)行業(yè)帶入一個(gè)新的特點(diǎn)。科特勒認(rèn)為： 接下來(lái)要為品牌做宣傳。目前美國(guó)公司把70%的錢(qián)都花在促銷上了，而過(guò)去70%的預(yù)算花在廣告上，只把30%花在促銷上。很多企業(yè)會(huì)找公關(guān)公司傳播一些他們的故事，并使這個(gè)故事在相關(guān)行業(yè)的雜志上出現(xiàn)。但是企業(yè)不要停留在這個(gè)階段，要從廉價(jià)制造產(chǎn)品，到提高產(chǎn)品質(zhì)量，到更好的產(chǎn)品平均價(jià)格，然后到高價(jià)銷售，這是革命性的進(jìn)程，在這一過(guò)程中打造自己的品牌。科特勒如是說(shuō)。科特勒指出：“精確營(yíng)銷是當(dāng)前營(yíng)銷的一大趨勢(shì)。寬帶點(diǎn)播普及以后更不用看廣告了。科特勒說(shuō)。科特勒再次傳達(dá)了這樣的意思：營(yíng)銷需要?jiǎng)?chuàng)新，但萬(wàn)新不能離其宗——發(fā)現(xiàn)并滿足需求。比如：互聯(lián)網(wǎng)正在改變我們的環(huán)境，每天都在創(chuàng)造新的需求，也使?fàn)I銷達(dá)到更多的受眾。 一個(gè)統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示：有超過(guò)75%的新產(chǎn)品都是失敗的，這僅僅是因?yàn)檫@些新產(chǎn)品并沒(méi)有為消費(fèi)者創(chuàng)造出新的價(jià)值。渠道集中化以后對(duì)廠家構(gòu)成了極大的挑戰(zhàn)。 品牌，最后的防火墻同質(zhì)化就是缺乏差異性，其根本在于缺乏創(chuàng)新，而創(chuàng)新不足又更凸顯出了品牌的重要。所以十幾年來(lái)一直悻悻然，但又不舍放棄。最后在毛澤東帶領(lǐng)下中國(guó)人民經(jīng)過(guò)8年抗戰(zhàn)、3年內(nèi)戰(zhàn)從新站立起來(lái)。沿著歷史的腳步我們又會(huì)看到明代李善長(zhǎng)為朱元璋謀劃的“高筑墻、廣積糧、緩稱王”的王霸策略，從而在一個(gè)戰(zhàn)火紛亂的年代建立了大明王朝。都認(rèn)為這些都不是戰(zhàn)略勝利。在三國(guó)時(shí)曹操堅(jiān)持的“挾天子以令諸侯”；劉備在諸葛亮的幫助下建立的“先取荊襄、西進(jìn)巴蜀、外結(jié)孫權(quán)，內(nèi)修政理；天下有變，伺圖中原”；孫權(quán)在魯肅的建議下實(shí)行“鼎足江東，以觀天下之釁”。毛澤東帶領(lǐng)著一、三軍團(tuán)過(guò)草地北上陜北，張國(guó)燾帶領(lǐng)大部分戰(zhàn)士南下。 　　接觸戰(zhàn)略從學(xué)校算起到現(xiàn)在也有十幾年了，可是總是很難用一兩句話來(lái)做個(gè)描述。當(dāng)消費(fèi)者對(duì)品牌產(chǎn)生了忠誠(chéng)和依賴感后，一切營(yíng)銷阻礙和難題將會(huì)一一破解?？照{(diào)的核心技術(shù)是壓縮機(jī)，中國(guó)不掌握核心技術(shù)，但是風(fēng)管技術(shù)可以降低噪音，卻是中國(guó)人可以用來(lái)賺錢(qián)的。城鄉(xiāng)的特征沒(méi)有過(guò)去那么明顯，市場(chǎng)的獨(dú)立邊界已經(jīng)模糊了。而如何創(chuàng)新，則為水平營(yíng)銷提供了用武之地。 2005年9月，“菲利普” 4．創(chuàng)新。比如：沃爾瑪和美國(guó)的西南航空公司。 企業(yè)成功的秘密在哪里？如何才能成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者？“我可以提供一個(gè)答案：創(chuàng)造并提供卓越的客戶價(jià)值?？铺乩罩赋觯汉芏嗲闆r下，運(yùn)作直復(fù)營(yíng)銷需要企業(yè)對(duì)細(xì)分市場(chǎng)有細(xì)致的了解，并且能夠建立起符合公司產(chǎn)品的數(shù)據(jù)庫(kù)，還要求公司在軟件、在技術(shù)層面能夠有過(guò)得硬的技術(shù)支持。 直復(fù)營(yíng)銷是一種典型的精準(zhǔn)營(yíng)銷，它便于在企業(yè)與目標(biāo)對(duì)象之間建立起一對(duì)一的溝通。那個(gè)時(shí)候，在世界100家優(yōu)秀企業(yè)中，至少有10個(gè)著名品牌是中國(guó)制造的?？铺乩照J(rèn)為：從1947到1967年，日本公司花了20年的時(shí)間，才讓我們聽(tīng)到了它們的品牌。比如：在電梯間的液晶電視，它們也會(huì)播放廣告，這被稱之為新媒體。如果這些人喜歡，他們會(huì)把產(chǎn)品信息傳導(dǎo)給喜歡這些人的族群，族群內(nèi)部就會(huì)互相討論，并會(huì)在群體中進(jìn)一步散布。企業(yè)應(yīng)該設(shè)計(jì)很好的網(wǎng)站，使得人們通過(guò)訪問(wèn)網(wǎng)站獲得信息，為人們?cè)诰€購(gòu)買提供方便。 1．市場(chǎng)促銷。除非是他的運(yùn)氣不錯(cuò)，剛好住在一個(gè)有提供貨物空運(yùn)的城市，而且目的地也恰好是能夠提供貨物空運(yùn)服務(wù)的城市。它們能夠在短期內(nèi)盈利，但不是一個(gè)持久性的公司。 那么在各種誘惑面前，中國(guó)企業(yè)該如何取舍？科特勒謹(jǐn)慎地回避了這個(gè)“很本土化”的問(wèn)題，但同樣“很本土化”的北大光華管理學(xué)院教授何志毅則在現(xiàn)場(chǎng)提出了一個(gè)觀點(diǎn)：中國(guó)的企業(yè)過(guò)于重視出“奇”！而過(guò)于用“奇”以后，“正”的能力就被荒廢了，從而背離了《孫子兵法》中講的奇正結(jié)合之道。菲利普 5月，中國(guó)五礦集團(tuán)公司與智利國(guó)家銅業(yè)公司簽署了《聯(lián)合開(kāi)發(fā)智利銅資源項(xiàng)目協(xié)議》。而這恰恰是從事高危產(chǎn)品生產(chǎn)的企業(yè)應(yīng)盡的義務(wù)。 還有一些忽視自己社會(huì)責(zé)任的企業(yè)更是帶來(lái)了嚴(yán)重的環(huán)境和社會(huì)危害。大型國(guó)有企業(yè)在企業(yè)社會(huì)責(zé)任上的所作所為與其經(jīng)濟(jì)實(shí)力遠(yuǎn)不相稱。 當(dāng)越來(lái)越多的中芯國(guó)際、比亞迪這樣純粹的外資企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)，千方百計(jì)地為員工創(chuàng)造福利，增加那些本可以不必有的社會(huì)成本時(shí)，中國(guó)的國(guó)有企業(yè)正在加速國(guó)企改制，剝離社會(huì)職能，卸下包袱。 　國(guó)有企業(yè)的責(zé)任危機(jī)吳茂林　 　　第六步是薪資制度的控制與管理，薪酬制度一經(jīng)建立，就應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行，發(fā)揮其應(yīng)有的功能?！　?duì)與一般管理人員，連續(xù)一年無(wú)事故年終給予50個(gè)薪點(diǎn)的獎(jiǎng)勵(lì)。　　第五步是薪資分級(jí)和定薪，到這時(shí)候方案就快要出來(lái)了，薪酬的計(jì)量基準(zhǔn)具一般有薪等和薪點(diǎn)，相對(duì)而言，薪點(diǎn)更具有科學(xué)性?！　∠旅嫖覀冇靡粋€(gè)表格來(lái)讓大家更加形象的理解這個(gè)方法：薪點(diǎn) 評(píng)價(jià)因素學(xué)歷 技能 體力 責(zé)任 特殊知識(shí)700 總工程師 董事長(zhǎng) 600 總經(jīng)理 500 工程師 400 部門(mén)經(jīng)理 技師 技師300 技工 工人 200 班組長(zhǎng) 業(yè)務(wù)主管 技工100 文員 工人 車間主任 50 班組長(zhǎng) 工人　　第三步：進(jìn)行薪酬調(diào)查?！?第二步是職務(wù)分析和工作評(píng)價(jià)?！　∥?、薪資分級(jí)和定薪（或稱確定薪酬水平，主要內(nèi)容是薪酬范圍級(jí)數(shù)值的確定）　　這一步驟是指在工作評(píng)價(jià)后，企業(yè)根據(jù)其確定的薪資結(jié)構(gòu)線，將眾多類型的職務(wù)薪資歸并組合成若干等級(jí)，形成一個(gè)薪資等級(jí)（或稱職級(jí)）系列。　　四、 薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)　　經(jīng)過(guò)工作評(píng)價(jià)這一步驟，無(wú)論采用那種方法，總可得到表明每一工作對(duì)本企業(yè)相對(duì)價(jià)值的順序、等級(jí)，分?jǐn)?shù)或象征性的金額?！　《?職務(wù)分析與工作評(píng)價(jià)（職務(wù)分析又稱工作分析，任務(wù)是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)編寫(xiě)職務(wù)說(shuō)明書(shū)；工作評(píng)價(jià)則是確定薪酬因素，選擇評(píng)價(jià)方法，大多數(shù)觀點(diǎn)把這兩塊分開(kāi)表述。　　分析：　　正如普爾摩公司經(jīng)過(guò)診斷分析后得出的結(jié)論，XX公司薪酬方面存在不少問(wèn)題，上面已有論述，那么該怎么解決呢？案例寫(xiě)到這兒就沒(méi)了下文，普爾摩公司為XX公司設(shè)計(jì)的薪酬方案具體怎樣，我們不得而知。三是薪酬結(jié)構(gòu)和福利項(xiàng)目有待進(jìn)一步合理化。目前有員工300余人，在全國(guó)有17個(gè)辦事處，隨著銷售額的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)整體管理水平也需要提升。1992年開(kāi)始，根據(jù)相關(guān)程度逐步從高度相關(guān)行業(yè)開(kāi)始進(jìn)入，然后向中度相關(guān)、無(wú)關(guān)行業(yè)展開(kāi)。 　　企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的根本依托核心競(jìng)爭(zhēng)力 　　企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)，必須涉及到企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。 　　近年來(lái)，我國(guó)多元化經(jīng)營(yíng)失敗的例證很多，巨人集團(tuán)總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一，就是盲目追求多元化經(jīng)營(yíng)。無(wú)形關(guān)聯(lián)則指建立在管理、品牌、商譽(yù)等方面的共享。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂格利茨（1999）說(shuō)“某種制度在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的某個(gè)階段可能運(yùn)行的非常有效，但在另一階段則可能變得有問(wèn)題了”。 　　對(duì)于今天的企業(yè)而言，外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。從目前看，存在兩種截然不同的觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為利用現(xiàn)有資源，開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生1+12的效果，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必由之路；另一種觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)會(huì)造成人、財(cái)、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。這樣你的服務(wù)一定做不好。你忙，那是你自己內(nèi)部的事，跟客人沒(méi)有什么關(guān)系。有什么要求一次說(shuō)完。別人的工裝是套裝，他是便裝外加一件圍裙?！?我說(shuō)?！蔽艺f(shuō)。”管理要先從自己身上找原因戴欣明　 有時(shí)需承擔(dān)比在原來(lái)熟悉的主業(yè)領(lǐng)域更大的風(fēng)險(xiǎn)，而且在進(jìn)入新領(lǐng)域之初，企業(yè)還不大可能迅速站穩(wěn)腳跟，也不大可能迅速取得高額回報(bào)以平衡新領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)。緊緊圍繞自己的核心業(yè)務(wù)，以與原核心業(yè)務(wù)有關(guān)的一些特殊的技術(shù)、條件、管理或者資源為基礎(chǔ)，不斷推出新產(chǎn)品，使看好的市場(chǎng)越做越大。因此企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略要進(jìn)行綜合比較。企業(yè)若向新領(lǐng)域進(jìn)軍，有可能決策失誤，并且要早到失敗的風(fēng)險(xiǎn)，造成新的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的失敗。第二，市場(chǎng)方面的共同效應(yīng)，即在銷售渠道、顧客、促銷、產(chǎn)品銷售方面的相互促進(jìn)作用，老產(chǎn)品能為新產(chǎn)品引路走進(jìn)市場(chǎng)，新產(chǎn)品又能為老產(chǎn)品開(kāi)拓市場(chǎng)；老市場(chǎng)能為新市場(chǎng)提供示范，新產(chǎn)品又能為老產(chǎn)品擴(kuò)大范圍，從而能減少營(yíng)銷費(fèi)用，增加銷售額和市場(chǎng)占有率，有利于市場(chǎng)的開(kāi)拓。因?yàn)椋髽I(yè)的戰(zhàn)線拉得越長(zhǎng)，力量就越分散，控制力就越弱。 　　不管企業(yè)實(shí)施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競(jìng)爭(zhēng)力都至關(guān)重要。但1993年開(kāi)始，太陽(yáng)神改企業(yè)原有的戰(zhàn)略為“縱向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進(jìn)”，一年內(nèi)上當(dāng)了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、酒店等在內(nèi)的20個(gè)項(xiàng)目，在新疆、云南、廣東和山東相繼組建了“經(jīng)濟(jì)發(fā)展總公司”，進(jìn)行大規(guī)模的收購(gòu)。因此，企業(yè)決策要以自身優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，多元化經(jīng)營(yíng)也應(yīng)以新的行業(yè)或產(chǎn)品能否使自己充分發(fā)揮并增強(qiáng)優(yōu)勢(shì)為標(biāo)準(zhǔn)，判斷自身現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)能否延伸到目標(biāo)行業(yè)或產(chǎn)品中。在行業(yè)或產(chǎn)品生命周期的不同階段，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的難易程度是不同的，企業(yè)所采取策略也要有所區(qū)別。企業(yè)如果無(wú)視環(huán)境的變化，一味追求多元化，不但達(dá)不到目的，反而會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更大風(fēng)險(xiǎn)。兩者相符，就能成功；否則，必然失敗。所謂產(chǎn)品差異是指同一市場(chǎng)的細(xì)分化，但在本質(zhì)上是同一產(chǎn)品?！　《嘣瘧?zhàn)略被業(yè)界廣泛采納，但實(shí)施的效果卻有明顯差異。 因此，進(jìn)入一項(xiàng)新業(yè)務(wù)后，實(shí)際運(yùn)作的績(jī)效若偏離理想狀況，就要適時(shí)采取措施解決，避免偏離軌道愈來(lái)愈遠(yuǎn)。他完全可以把這個(gè)新業(yè)務(wù)當(dāng)作是自己的公司經(jīng)營(yíng)，在日常的決策過(guò)程中不用向總部的任何部門(mén)或任何領(lǐng)導(dǎo)人請(qǐng)示。 在孫樹(shù)杰看來(lái)，企業(yè)的CEO在管理多元化業(yè)務(wù)時(shí)要牢記四個(gè)字：“規(guī)劃方向，監(jiān)督過(guò)程。 而不管選擇哪一種進(jìn)入方式，多元化企業(yè)進(jìn)入的往往都是全新的業(yè)務(wù)，因此，核心團(tuán)隊(duì)的人員往往有很多不是從公司內(nèi)部選拔的，信任問(wèn)題就成為擺在新業(yè)務(wù)發(fā)展面前的首要問(wèn)題。GE著名的四大戰(zhàn)略：全球化、服務(wù)轉(zhuǎn)型、六西格瑪和電子商務(wù)，沒(méi)有一個(gè)是與具體的業(yè)務(wù)有關(guān)的；第二，多元化公司必須在公司層面擁有一個(gè)強(qiáng)調(diào)組織學(xué)習(xí)能力與創(chuàng)造性的核心競(jìng)爭(zhēng)力；第三，多元化公司必須擁有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性的公司遠(yuǎn)景與具備篩選功能的業(yè)務(wù)模型，從而使公司業(yè)務(wù)“多而不亂”。 再次要考慮外部環(huán)境狀況：這包括要進(jìn)入的新業(yè)務(wù)的未來(lái)市場(chǎng)趨勢(shì)，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度，有關(guān)的法律規(guī)定是否對(duì)企業(yè)進(jìn)入該行業(yè)有過(guò)多的限制等等情況。 謝祖墀認(rèn)為當(dāng)一個(gè)企業(yè)打算開(kāi)始進(jìn)行多元化時(shí)，有三個(gè)方面CEO是必須考慮到的：首先是公司整體資源方面的配合。 轟轟烈烈的諸如巨人、樂(lè)華、德隆乃至施樂(lè)、索尼等案例，都因?yàn)槎嘣蛳Щ蛳萑肜Ь常褪亲糇C。其實(shí)企業(yè)選擇多元化還是專業(yè)化并不重要，重要的是，“投錢(qián)是容易的，但管理是困難的”。 多元化還是專業(yè)化？這是很多企業(yè)的CEO一直在舉棋不定的難題。 第一，多元化公司必須擁有一個(gè)超越于具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略。 針對(duì)CEO管理多元化業(yè)務(wù)的三種方式戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略控制和財(cái)務(wù)控制來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略規(guī)劃或者戰(zhàn)略控制就是從方向上把握新業(yè)務(wù)的發(fā)展，而財(cái)務(wù)控制則是為了掌握新業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)情況而設(shè)置的。董事會(huì)和指導(dǎo)委員會(huì)要至少每季度一次開(kāi)會(huì)檢討企業(yè)的發(fā)展情況，企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行程度，以及了解分公司管理團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)如何。對(duì)于新業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人來(lái)說(shuō)，他就是該業(yè)務(wù)的最高領(lǐng)導(dǎo)人，能夠決定該業(yè)務(wù)部門(mén)內(nèi)發(fā)生的所有事情。 但任何人都不能準(zhǔn)確無(wú)誤地預(yù)測(cè)未來(lái)的發(fā)展變化情況。否則會(huì)損害企業(yè)組織的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，也可能挫傷職員的土氣和毀壞公司聲譽(yù)。結(jié)構(gòu)重組包括資產(chǎn)重組和債務(wù)重組，一般涉及到的是放棄和新的購(gòu)買，通常要謹(jǐn)慎評(píng)估公司業(yè)務(wù)的市場(chǎng)價(jià)值，通過(guò)加強(qiáng)管理和內(nèi)部