【正文】 原有的戰(zhàn)略為“縱向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進(jìn)”，一年內(nèi)上當(dāng)了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、酒店等在內(nèi)的20個(gè)項(xiàng)目，在新疆、云南、廣東和山東相繼組建了“經(jīng)濟(jì)發(fā)展總公司”，進(jìn)行大規(guī)模的收購(gòu)。據(jù)了解。然而，這些項(xiàng)目競(jìng)沒(méi)有一個(gè)成為新的“太陽(yáng)神”。在完成早期積累步入持續(xù)發(fā)展的時(shí)候，認(rèn)為什么領(lǐng)域利潤(rùn)高就盲目進(jìn)入什么領(lǐng)域，最終使太陽(yáng)神落入了陷阱。到1997年。 　　企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的根本依托核心競(jìng)爭(zhēng)力 　　企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)，必須涉及到企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。為什么我們有些企業(yè)能夠保持業(yè)績(jī)穩(wěn)定增長(zhǎng)的發(fā)展勢(shì)頭，而有些企業(yè)是曇花一現(xiàn)呢？關(guān)鍵就是看企業(yè)有沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力。 　　國(guó)外成功的企業(yè)，大多數(shù)只投資一個(gè)行業(yè)，在這行業(yè)里逐步培步培養(yǎng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，再以此為基礎(chǔ)逐步考慮多元化經(jīng)營(yíng)。 　　不管企業(yè)實(shí)施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競(jìng)爭(zhēng)力都至關(guān)重要。穩(wěn)定而具有相當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤(rùn)的主要源泉和生存基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該通過(guò)保持和擴(kuò)大自己熟悉與擅長(zhǎng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)展市場(chǎng)占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，把增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力作為第一目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。成功的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的選擇上，都是首先確定自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)，積極培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，再以此為基礎(chǔ)，考慮多元化經(jīng)營(yíng)。 　　海爾公司的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的脈絡(luò)是：首先堅(jiān)持七年的冰箱專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)，在管理、品牌、銷(xiāo)售服務(wù)等方面形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在行業(yè)占據(jù)領(lǐng)頭羊位置。1992年開(kāi)始，根據(jù)相關(guān)程度逐步從高度相關(guān)行業(yè)開(kāi)始進(jìn)入，然后向中度相關(guān)、無(wú)關(guān)行業(yè)展開(kāi)。首先進(jìn)入核心技術(shù)（制冷技術(shù)）同一、市場(chǎng)銷(xiāo)售渠道同一、用戶(hù)類(lèi)型同一的冰柜和空調(diào)行業(yè)，逐步向黑色家電與知識(shí)產(chǎn)業(yè)拓展。 　　現(xiàn)實(shí)中，部分企業(yè)盲目追求多元化經(jīng)營(yíng)，搞過(guò)度的多元化，這種做法不妥。因?yàn)?，企業(yè)的戰(zhàn)線(xiàn)拉得越長(zhǎng)，力量就越分散，控制力就越弱。亞洲金融危機(jī)中，韓國(guó)部分大企業(yè)破產(chǎn)倒閉，過(guò)度多元化經(jīng)營(yíng)是重要原因。近幾年，西方國(guó)家興起主業(yè)集中，回歸主業(yè)的潮流，昭示著企業(yè)對(duì)過(guò)渡多元化的反省。企業(yè)開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，科學(xué)的思路是在突出核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)發(fā)展23個(gè)具有一定規(guī)模和相當(dāng)實(shí)力的項(xiàng)目，形成對(duì)主業(yè)的強(qiáng)大支持，主業(yè)與多元化經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)發(fā)展才是正確的發(fā)展思路。 　　三、多元化經(jīng)營(yíng)應(yīng)注意的問(wèn)題 　　注意“共同效應(yīng)” 　　共同效應(yīng)即協(xié)同效應(yīng)。除了分散經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)多元化以外，以一業(yè)為主的集團(tuán)多元化（即有明確的主營(yíng)業(yè)務(wù)）、同心多元化、水平多元化、縱向多元化都有一個(gè)共同的核心問(wèn)題，即經(jīng)營(yíng)過(guò)程的“整體效應(yīng)”，或稱(chēng)“共同效應(yīng)”。所謂共同效應(yīng)是指經(jīng)營(yíng)過(guò)程的不同環(huán)節(jié)、不同階段、不同方面共同利用同一資源（原材料、設(shè)備、技術(shù)、管理、市場(chǎng)、信息、人才）產(chǎn)生整體效應(yīng)。包括：第一，生產(chǎn)技術(shù)方面的共同效應(yīng)，即在原材料、零部件、設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)、機(jī)器與設(shè)備、工藝、工程技術(shù)人員的利用上具有整體性，從而能減少投資，節(jié)約開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)成本，提高技術(shù)、生產(chǎn)水平。第二，市場(chǎng)方面的共同效應(yīng)，即在銷(xiāo)售渠道、顧客、促銷(xiāo)、產(chǎn)品銷(xiāo)售方面的相互促進(jìn)作用，老產(chǎn)品能為新產(chǎn)品引路走進(jìn)市場(chǎng)，新產(chǎn)品又能為老產(chǎn)品開(kāi)拓市場(chǎng)；老市場(chǎng)能為新市場(chǎng)提供示范，新產(chǎn)品又能為老產(chǎn)品擴(kuò)大范圍，從而能減少營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，增加銷(xiāo)售額和市場(chǎng)占有率，有利于市場(chǎng)的開(kāi)拓。第三，管理方面的共同效應(yīng)，即在管理的內(nèi)涵、風(fēng)格、標(biāo)準(zhǔn)、方法、手段等方面比較一致，從而節(jié)約管理人員熟悉新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)、新市場(chǎng)、新技術(shù)、新信息的時(shí)間和精力，提高管理效率。 　　多元化經(jīng)營(yíng)可能給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn) 　　多元化經(jīng)營(yíng)從總體上講能幫助企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)、化解威脅，但同其他任何事物一樣，也有利弊兩個(gè)方面。采用的合適，它可以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；而采用的不恰當(dāng)，則會(huì)損害企業(yè)資源的合理配置，從而影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。多元化戰(zhàn)略可能給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)包括以下幾個(gè)方面： 　?。?）系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，不可避免地要面對(duì)多種多樣的產(chǎn)品和各種各樣的市場(chǎng)，這些產(chǎn)品在生產(chǎn)工藝、技術(shù)開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)手段上可能不盡相同，這些市場(chǎng)在開(kāi)發(fā)、開(kāi)拓、滲透、進(jìn)入等方面也都可能有明顯的區(qū)別。企業(yè)的管理、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)人員必須重新熟悉新的工作領(lǐng)域和熟悉新的業(yè)務(wù)知識(shí)。另外，由于企業(yè)采用多元化經(jīng)營(yíng)，規(guī)模逐漸擴(kuò)大，機(jī)構(gòu)逐漸增多，企業(yè)內(nèi)部原有的分工、協(xié)作、職責(zé)、利益平衡機(jī)制可能會(huì)打破，管理、協(xié)調(diào)的難度大大增加，在資源重新配置和保證企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面會(huì)遇到較大的挑戰(zhàn)。企業(yè)若向新領(lǐng)域進(jìn)軍，有可能決策失誤，并且要早到失敗的風(fēng)險(xiǎn)，造成新的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的失敗。 　?。?）資產(chǎn)分散化。企業(yè)在一定條件下，一定時(shí)期內(nèi)所有的資源是一定的、有限的，如果企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位過(guò)分分散，就容易失去原有主導(dǎo)產(chǎn)品、主營(yíng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在原有主導(dǎo)產(chǎn)品或主營(yíng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)中去市場(chǎng)和優(yōu)勢(shì)。 　?。?）成本風(fēng)險(xiǎn)，即代價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)多元化戰(zhàn)略來(lái)降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)需要付出一定的代價(jià)。對(duì)于互不相關(guān)的多元化或跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展方式，人們不能夸大“把雞蛋放在不同籃子里最安全”。因?yàn)?，從更深層次考慮，放雞蛋的籃子也是用錢(qián)買(mǎi)的，是有成本的。如果把造籃子或買(mǎi)籃子的成本考慮進(jìn)去，可能許多企業(yè)還是選擇把雞蛋放在一個(gè)籃子里。因此企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略要進(jìn)行綜合比較。 　　客觀辯證地看待“專(zhuān)業(yè)化”經(jīng)營(yíng)與“多元化”經(jīng)營(yíng)的利弊 　　“專(zhuān)業(yè)化”經(jīng)營(yíng)盡管確實(shí)有時(shí)會(huì)面臨風(fēng)險(xiǎn)，但它集中在某一特定領(lǐng)域，特長(zhǎng)突出，容易達(dá)到較高的技術(shù)水平，能更好地滿(mǎn)足顧客的要求，并能準(zhǔn)確把握顧客需求的變化。同時(shí)，不能把“多元化”經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)絕對(duì)化。從國(guó)內(nèi)外營(yíng)銷(xiāo)的實(shí)踐來(lái)看，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不符合規(guī)律、盲目的“多元化”經(jīng)營(yíng)常常不能抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。 　　多元化增長(zhǎng)的前提是將主業(yè)做好 　　穩(wěn)定而具有相當(dāng)優(yōu)勢(shì)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤(rùn)的主要源泉和企業(yè)生存的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該通過(guò)保持和擴(kuò)大企業(yè)自己所熟悉和擅長(zhǎng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)大市場(chǎng)占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益最大化，要把增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力作為第一目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上兼顧“一元化”與“多元化”。世界上優(yōu)秀的企業(yè)，在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的選擇上，都首先確立了自己的核心業(yè)務(wù)（即主營(yíng)業(yè)務(wù)），并以此為基礎(chǔ)，考慮多元化經(jīng)營(yíng)。緊緊圍繞自己的核心業(yè)務(wù)，以與原核心業(yè)務(wù)有關(guān)的一些特殊的技術(shù)、條件、管理或者資源為基礎(chǔ)，不斷推出新產(chǎn)品，使看好的市場(chǎng)越做越大。因此，可以得出一個(gè)結(jié)論：即搞一些“多元化”經(jīng)營(yíng)（這是實(shí)現(xiàn)適應(yīng)環(huán)境變化的一個(gè)基礎(chǔ)），又通過(guò)核心競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)營(yíng)自己精通的主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)，對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)和引導(dǎo)具有更大的力量，能夠取得很好的發(fā)展效果。國(guó)內(nèi)外的營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐也表明，那些擴(kuò)充了業(yè)務(wù)范圍，但仍緊緊地以自己的原有技術(shù)、管理特長(zhǎng)為中心的企業(yè)，所取得經(jīng)營(yíng)成績(jī)比其他形式的企業(yè)好。主業(yè)和核心競(jìng)爭(zhēng)力才是企業(yè)的生命。一個(gè)企業(yè)商標(biāo)形象和企業(yè)形象及在顧客心目中的地位是依靠主業(yè)確立的。如果主業(yè)和主導(dǎo)產(chǎn)品的信譽(yù)出了問(wèn)題，肯定會(huì)影響企業(yè)的其他產(chǎn)品。當(dāng)然，新開(kāi)發(fā)的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品也會(huì)進(jìn)一步鞏固原有的主導(dǎo)產(chǎn)品及主營(yíng)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)?？傊?，對(duì)于選擇多元化戰(zhàn)略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，意味著企業(yè)進(jìn)入新的領(lǐng)域，新領(lǐng)域意味著陌生，企業(yè)常常缺乏新領(lǐng)域充分知識(shí)、人才、經(jīng)驗(yàn)和相應(yīng)的專(zhuān)長(zhǎng)，因而風(fēng)險(xiǎn)較大。有時(shí)需承擔(dān)比在原來(lái)熟悉的主業(yè)領(lǐng)域更大的風(fēng)險(xiǎn)，而且在進(jìn)入新領(lǐng)域之初，企業(yè)還不大可能迅速站穩(wěn)腳跟，也不大可能迅速取得高額回報(bào)以平衡新領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)在開(kāi)始采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，需要主營(yíng)業(yè)務(wù)提供雄厚實(shí)力和穩(wěn)定保障來(lái)支持，這不僅僅是企業(yè)多元化發(fā)展的前提，更是企業(yè)避免因多元化的風(fēng)險(xiǎn)而遭受滅頂之災(zāi)的客觀要求。如果主營(yíng)業(yè)務(wù)已經(jīng)陷入困境，欲用多元化使企業(yè)擺脫困境，企業(yè)不僅缺乏足夠的資源在新領(lǐng)域內(nèi)建立新的優(yōu)勢(shì)，甚至還會(huì)使原來(lái)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域受到連累而危及到企業(yè)的生存。 　　進(jìn)行有效的商標(biāo)延伸及塑造 　　企業(yè)的采用發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，要進(jìn)入新的市場(chǎng)，而臨新的顧客，已形成的商標(biāo)形象有一個(gè)被顧客重新認(rèn)識(shí)的過(guò)程。因此，企業(yè)在對(duì)已成功的商標(biāo)進(jìn)行有效的延伸與塑造時(shí)，要加強(qiáng)商標(biāo)的聯(lián)想，要樹(shù)立商標(biāo)的優(yōu)勢(shì)，把商標(biāo)定位于“一流的設(shè)計(jì)、一流的技術(shù)、一流的產(chǎn)品、一流的質(zhì)量、一流的服務(wù)”。反之，如果不能對(duì)已成功的商標(biāo)進(jìn)行有效的延伸與塑造，不能使顧客產(chǎn)生整體的有益聯(lián)想，只是保留在過(guò)去的習(xí)慣的認(rèn)識(shí)上，對(duì)企業(yè)的多元化發(fā)展是很不利的。另外企業(yè)進(jìn)入新的領(lǐng)域、新的市場(chǎng)必須有利于現(xiàn)有市場(chǎng)的現(xiàn)有產(chǎn)品，要有自己的新特色。只有這樣，才能使顧客改變觀念。管理要先從自己身上找原因戴欣明　 一日，一位中型超市的老板問(wèn)我，他們的海產(chǎn)品，經(jīng)常被客人丟一些已經(jīng)宰殺好并打好價(jià)錢(qián)的魚(yú)類(lèi)在隱蔽的地方，造成了不必要的損失，問(wèn)我如何是好。 我說(shuō)：“你不要去管客人，或者去抓這樣的客人，因?yàn)槟腔旧喜皇强腿说腻e(cuò)，而是賣(mài)海鮮的人的錯(cuò)。” 他說(shuō)：“為什么？” “客人是在發(fā)泄某種不滿(mǎn)。反正，他還沒(méi)有付錢(qián)那?！蔽艺f(shuō)。“如果他們不想買(mǎi)，開(kāi)始就不會(huì)買(mǎi)了?！蔽医又f(shuō)?！澳慵訌?qiáng)對(duì)賣(mài)海產(chǎn)品的人有目的的培訓(xùn)就是了。” 果然，不久，那位老板打電話(huà)告訴我，他那再也沒(méi)有發(fā)現(xiàn)類(lèi)似的事情了。 無(wú)獨(dú)有偶，一次我在深圳一家外資開(kāi)的大型超市里買(mǎi)海鮮。賣(mài)海鮮的人不知道有多拽，就是特別不耐煩的那種。我買(mǎi)了三條帶魚(yú)。因?yàn)閹~(yú)比較大，一次一家人只能吃一條，所以我讓他分開(kāi)裝。 “你怎么不早說(shuō)?！彼f(shuō)。 “我這不是現(xiàn)在告訴你嗎?！?我說(shuō)。 我不是第一次在這里買(mǎi)魚(yú)，以前同樣的事，沒(méi)有發(fā)現(xiàn)什么情況。服務(wù)人員都是客客氣氣的。這次真不知道那來(lái)了這么個(gè)服務(wù)員。只是他穿的同其他人有所不同。別人的工裝是套裝，他是便裝外加一件圍裙?？赡苁侨耸植粔?，臨時(shí)調(diào)來(lái)幫忙的。但是，我好象沒(méi)有看出他們有多忙。他到像是一個(gè)小頭頭，因?yàn)樗麑?duì)其他服務(wù)人員也是那樣不耐煩。 “我們很忙，每包一個(gè)袋子要分開(kāi)打價(jià)。有什么要求一次說(shuō)完?！彼荒蜔┑闹v著。 換了是其它人可能會(huì)同這位服務(wù)人員吵起來(lái)，或者莫不做聲的把魚(yú)放在那個(gè)隱蔽的角落發(fā)臭去吧。 我想，不同他一般見(jiàn)識(shí)。反正我買(mǎi)的是魚(yú)，不是他這個(gè)人。他要是賣(mài)，倒找我錢(qián)我都不要。 很少客人來(lái)超市找茬惹事的。你忙，那是你自己內(nèi)部的事，跟客人沒(méi)有什么關(guān)系?，F(xiàn)在分開(kāi)包要分別打價(jià)，以前為什么不那？這是所謂的內(nèi)部規(guī)范管理在作怪。讓客人承擔(dān)他們的錯(cuò)誤。不知是哪個(gè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)給他們做的好事。 服務(wù)中的最大忌諱是自己內(nèi)部的錯(cuò)誤，卻有客人來(lái)承擔(dān)責(zé)任。這樣你的服務(wù)一定做不好。 記住，服務(wù)管理要先從自己身上找原因。通?？腿耸遣粫?huì)錯(cuò)的?！」径嘣瘧?zhàn)略成敗的關(guān)鍵因素余來(lái)文　 　　企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)一直是理論界和企業(yè)界研究的課題。從目前看，存在兩種截然不同的觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為利用現(xiàn)有資源，開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生1+12的效果，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必由之路；另一種觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)會(huì)造成人、財(cái)、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。其實(shí)，多元化作為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，其本身無(wú)優(yōu)劣之分。企業(yè)運(yùn)用這種戰(zhàn)略，成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處的外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營(yíng)的要求。兩者相符，就能成功；否則，必然失敗。那么，影響多元化經(jīng)營(yíng)成敗的因素有哪些呢？ 　　供求矛盾及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的程度 　　供求矛盾與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度是企業(yè)外部環(huán)境的重要方面，也是企業(yè)制定和實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。 　　改革開(kāi)放之初，部分具有超前意識(shí)的企業(yè)家推行多元化戰(zhàn)略，把經(jīng)營(yíng)范圍逐步擴(kuò)展到其他領(lǐng)域，并且?guī)缀鯚o(wú)一例外地取得了成功。殊不知，當(dāng)時(shí)企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)成功是因?yàn)榫邆淞肆己玫耐獠凯h(huán)境：首先，當(dāng)時(shí)是短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代市場(chǎng)空間很大；其次，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以擴(kuò)大規(guī)模，提高產(chǎn)能為核心，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)體系尚未真正建立起來(lái)，絕大多數(shù)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)疲軟，行業(yè)壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產(chǎn)品的進(jìn)入提供了契機(jī)。因此，在這特定的外部環(huán)境下企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)的成功也就順理成章。 　　對(duì)于今天的企業(yè)而言，外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。短缺經(jīng)濟(jì)在絕大多數(shù)領(lǐng)域基本結(jié)束，部分行業(yè)生產(chǎn)相對(duì)過(guò)剩。在此情況下，絕大多數(shù)企業(yè)處于微利甚至無(wú)利、虧損經(jīng)營(yíng)。企業(yè)如果無(wú)視環(huán)境的變化，一味追求多元化，不但達(dá)不到目的，反而會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更大風(fēng)險(xiǎn)。近些年，多元化經(jīng)營(yíng)所導(dǎo)致企業(yè)失敗率的大幅度提高，就證明了這個(gè)道理。早期的上市公司在上市之初，多元化經(jīng)營(yíng)的理念甚為流行。但這些企業(yè)由于長(zhǎng)期處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，對(duì)市場(chǎng)化的資本運(yùn)作缺乏經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，由于治理結(jié)構(gòu)上的缺陷，在投資決策方面往往缺乏應(yīng)有的謹(jǐn)慎和制約，造成許多企業(yè)盲目投資擴(kuò)張，其結(jié)果是戰(zhàn)線(xiàn)拉得過(guò)長(zhǎng)，主業(yè)模糊，各項(xiàng)業(yè)務(wù)間的協(xié)調(diào)不夠，最終導(dǎo)致企業(yè)的失敗。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂格利茨（1999）說(shuō)“某種制度在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的某個(gè)階段可能運(yùn)行的非常有效，但在另一階段則可能變得有問(wèn)題了”。這對(duì)于企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的失敗無(wú)疑是一種注釋。 　　行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中的位置 　　按照市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)的觀點(diǎn)，任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷投入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。在行業(yè)或產(chǎn)品生命周期的不同階段，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的難易程度是不同的，企業(yè)所采取策略也要有所區(qū)別。企業(yè)開(kāi)拓新領(lǐng)域要力爭(zhēng)進(jìn)入到處于投入期或成長(zhǎng)期的行業(yè)或產(chǎn)品中去，避免進(jìn)入成熟期或衰退期行業(yè)或產(chǎn)品中，這是由于競(jìng)爭(zhēng)能力、發(fā)展?jié)摿托袠I(yè)壁壘所決定的。因此，公司進(jìn)入新的行業(yè)和新產(chǎn)品中，有時(shí)不但不能降低風(fēng)險(xiǎn)，反而會(huì)帶來(lái)更大的風(fēng)險(xiǎn)。 　　新進(jìn)入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)的成敗起關(guān)鍵作用 　　相關(guān)性可分有形關(guān)聯(lián)和無(wú)形關(guān)聯(lián)。有形關(guān)聯(lián)是建立在共同的市場(chǎng)、渠道、生產(chǎn)、技術(shù)、采購(gòu)、信息、人才等方面，相關(guān)業(yè)務(wù)之間的價(jià)值活動(dòng)能夠共享。無(wú)形關(guān)聯(lián)則指建立在管理、品牌、商譽(yù)等方面的共享。當(dāng)企業(yè)將多元化經(jīng)營(yíng)建立有形關(guān)聯(lián)而不是無(wú)形關(guān)聯(lián)時(shí)，其多元化的成功機(jī)會(huì)較大些。有形關(guān)聯(lián)之所以成功，主要同是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以擴(kuò)展到新領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享，在新行業(yè)容易站穩(wěn)腳跟，發(fā)展壯大。因此，企業(yè)決策要以自身優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，多元化經(jīng)營(yíng)也應(yīng)以新的行業(yè)或產(chǎn)品能否使自己充分發(fā)揮并增強(qiáng)優(yōu)勢(shì)為標(biāo)準(zhǔn)，判斷自身現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)能否延伸到目標(biāo)行業(yè)或產(chǎn)品中。近幾年，西方國(guó)家兼并浪潮又起，一個(gè)最顯著的特點(diǎn)就是以相關(guān)行業(yè)為主，盡可能追求業(yè)務(wù)的相關(guān)性。 　　有人提出，多元化經(jīng)營(yíng)相關(guān)性強(qiáng)不利于分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橥?lèi)行業(yè)或產(chǎn)品往往一榮俱榮，一損俱損。這種看法有一定道理，但要辯證分析。商界有一條很重要的法則，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起來(lái)風(fēng)險(xiǎn)最小。 　　近年來(lái)，我國(guó)多元化經(jīng)