【正文】 同樣我們可以在另一家知名的企業(yè)華為發(fā)展過程中也可以依稀尋找到一樣簡單的痕跡，貫穿華為發(fā)展的核心其實就是毛澤東提出的“集中優(yōu)勢力量打殲滅戰(zhàn)”轉(zhuǎn)變成為了華為的“壓強戰(zhàn)略”，一部華為的基本法、華為的發(fā)展歷程你處處可以看到“壓強”的威力，不論是研發(fā)投入、還是狼性的人海市場運作、以及不進入終端服務(wù)的集中于通信設(shè)備的產(chǎn)品策略。如果有興趣大家可以翻翻《抗日游擊戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》、《論持久戰(zhàn)》、《戰(zhàn)爭與戰(zhàn)略問題》等著作。從客觀角度，現(xiàn)在看來在當時的現(xiàn)實情況下，兩種計劃都有其合理性。細細數(shù)來，戰(zhàn)略形成的思想學派竟達十個之多，其中具有代表性的就有3個：設(shè)計學派、計劃制定學派、定位學派。 在科特勒的《營銷管理》第一版中，有關(guān)品牌的內(nèi)容少到只有幾行，到第十三版推出的時候，品牌的內(nèi)容已達三章之多，品牌的重要性正越來越突出。 我們只要把客戶價值想清楚了，總是能夠成功的。 任何一個創(chuàng)新都建立在資源上，資源的開發(fā)積累創(chuàng)新都是圍繞客戶價值，客戶價值需要什么我們就積累什么樣的價值。這三個變化在使中國企業(yè)傳統(tǒng)的營銷經(jīng)驗失效。第二就是以渠道為核心?？铺乩者€提出大企業(yè)應(yīng)有整合創(chuàng)新思路：服務(wù)的創(chuàng)新如海爾，渠道的創(chuàng)新如國美，形象的創(chuàng)新如軒尼詩?！?那么，請看一下你的公司，你將如何取勝？你是降低成本？最佳質(zhì)量？給客戶提供定制服務(wù)？還是不斷創(chuàng)新你的產(chǎn)品？如果你的回答是“都沒有”，就說明你沒有進行戰(zhàn)略性的思考。 2．有很高的質(zhì)量。 如何創(chuàng)造卓越的客戶價值？ 比如：贊助一項體育賽事，贊助一個藝術(shù)展等等。 3．利用具有影響力的人。因此我們現(xiàn)在常用以下方法：一旦知道你的品牌優(yōu)勢定位，就讓大家有了支持這個品牌的理由，每個人都會為這個品牌感到驕傲。 第一步就是發(fā)現(xiàn)目標市場之后，要有意識地讓人們知道你公司的名字，知道公司的優(yōu)點和特點。品牌會給人們一個固定的形象，比如：可口可樂能夠使你更加精力充沛，百事可樂讓你更加年輕。我第一次寫書的時候只有一章是關(guān)于品牌的，到1985年我才感覺到品牌的重要性。企業(yè)要有幾個上游營銷人員，他們的任務(wù)是研究和思考未來市場是什么樣的情況？他們也要學會采用水平營銷的方法工作，使企業(yè)獲得不斷創(chuàng)新的能力。這個想法很有創(chuàng)造性。聯(lián)邦快遞提出的“隔夜肯定送達”口號幾乎革了郵政投遞的命，一個新興的快遞行業(yè)迅速發(fā)展了起來。這個公司的崛起就起源于一個水平思維的創(chuàng)意。 比如豐田，如果它做發(fā)動機做得會很好，也可以進入相關(guān)的領(lǐng)域做整車；一旦迪斯尼有了主題樂園之后，也可以建迪斯尼特色的酒店。 科特勒強調(diào)：“真正的企業(yè)會寧愿去發(fā)展一個核心競爭力，然后才可以進入相關(guān)的行業(yè)，要從你擅長的領(lǐng)域進入相關(guān)的領(lǐng)域，擴大你的產(chǎn)品組合，但不要盲目多元化，這是永恒不變的真理?？铺乩找婚_始就明確表達了他的觀點。查找管理教程 隨著與國際接軌步伐的加快，在企業(yè)社會責任方面，中國的國有企業(yè)也開始重視。這幾年，我國的能源企業(yè)面對國內(nèi)資源緊缺的形勢，紛紛加快“走出去”開發(fā)資源的步伐。 據(jù)介紹，天然氣開采這種高危行業(yè)的工作，應(yīng)該進行事先的安全和環(huán)保評估，像發(fā)生事故的羅家十六號井這樣的天然氣井，在一公里之內(nèi)不應(yīng)有常住居民。在這起特大事故中，243人因硫化氫中毒死亡、2142人住院治療、65000人被緊急疏散。 在中國社會科學院一項針對“企業(yè)捐贈社會公益”的課題研究中，在各種所有制企業(yè)中，國內(nèi)私營企業(yè)的捐贈水平最高，國有企業(yè)則排在倒數(shù)第三，僅領(lǐng)先于聯(lián)營經(jīng)濟企業(yè)和集體企業(yè)。“企業(yè)辦社會”成了阻礙發(fā)揮企業(yè)活力和增強競爭力的嚴重負擔，也是國企改革的重要內(nèi)容。 再者，企業(yè)再造是一場企業(yè)內(nèi)部的管理變革，無論是工作流程的重新設(shè)計、流程的多樣化還是組織的重新設(shè)置，都毫無例外地涉及企業(yè)各部門乃至個人的權(quán)利調(diào)整，這是一個復(fù)雜而敏感的問題，小曲好唱口難開喲。這樣的薪酬政策充分體現(xiàn)了公平性，有助于消除員工之間的猜疑，增強其工作熱情，也有利于XX公司內(nèi)部的團結(jié)，從而創(chuàng)造一個和諧滿意的工作環(huán)境。　　對于高級管理人員，由全體員工進行不記名評估再給予相應(yīng)獎勵。連續(xù)一年年終給予50各薪獎勵。當然各企業(yè)發(fā)布的招聘廣告和招聘信息中有時也披露其獎酬和福利政策，這也不失為來源之一?！　∥覀円膊惶宄摴揪唧w職務(wù)是怎么劃分的，那我們不妨按照我們自己的理解來界定一下：因為是生產(chǎn)和銷售空調(diào)的企業(yè)，所以我把他們的工作人員分為技能類和管理類兩種：技能類的的職工大概包括普通工人、熟練工人、技工、技師、工程師、生產(chǎn)廠長、總工程師；而管理類的職工可分為文員、班組長、車間主任、業(yè)務(wù)主管、副經(jīng)理、部門經(jīng)理、副總經(jīng)理、董事長和總經(jīng)理。　 第一步是制定薪酬策略，由于對該公司的具體情況我們并不了解，所以我們不清楚他們的經(jīng)營哲學、企業(yè)文化和核心價值觀，所以我們這兒也不好說什么。 　　所謂薪資結(jié)構(gòu)，是指一個企業(yè)的組織機構(gòu)中各項職位的相對價值及其對應(yīng)的實付薪資間保持著什么樣的關(guān)系。這項活動主要需研究兩個問題：要調(diào)查什么；怎樣去調(diào)查和作數(shù)據(jù)收集。它包括對職工本性的認識（人性觀），對職工總體價值的評價，對管理骨干及高級專業(yè)人才所起作用的估計等這類核心價值觀；以及由此衍生的有關(guān)薪資分配的政策和策略，如薪資等級間差異的大小。另外，依據(jù)公司職級圖、薪資調(diào)查的數(shù)據(jù)，公司的業(yè)務(wù)狀況以及實際支付能力，我們對公司的薪酬體系進行設(shè)計，此項工作內(nèi)容包括制訂薪酬結(jié)構(gòu)、制訂不同人員的薪酬分配辦法和薪酬調(diào)整辦法、測算人力成本等。不同職位之間、不同個人之間的薪酬差別，基本上是憑感覺來確定。近幾年，西方國家興起主業(yè)集中，回歸主業(yè)的潮流，昭示著企業(yè)對過渡多元化的反省。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴大自己熟悉與擅長的主營業(yè)務(wù)，盡力擴展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟效益，把增強企業(yè)的核心競爭力作為第一目標，在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。然而，這些項目競沒有一個成為新的“太陽神”。 　　有人提出，多元化經(jīng)營相關(guān)性強不利于分散經(jīng)營風險，因為同類行業(yè)或產(chǎn)品往往一榮俱榮，一損俱損。因此，公司進入新的行業(yè)和新產(chǎn)品中，有時不但不能降低風險，反而會帶來更大的風險。早期的上市公司在上市之初，多元化經(jīng)營的理念甚為流行。 　　改革開放之初，部分具有超前意識的企業(yè)家推行多元化戰(zhàn)略，把經(jīng)營范圍逐步擴展到其他領(lǐng)域，并且?guī)缀鯚o一例外地取得了成功。通?？腿耸遣粫e的。 換了是其它人可能會同這位服務(wù)人員吵起來，或者莫不做聲的把魚放在那個隱蔽的角落發(fā)臭去吧。服務(wù)人員都是客客氣氣的。我買了三條帶魚。反之，如果不能對已成功的商標進行有效的延伸與塑造，不能使顧客產(chǎn)生整體的有益聯(lián)想，只是保留在過去的習慣的認識上，對企業(yè)的多元化發(fā)展是很不利的。如果主業(yè)和主導(dǎo)產(chǎn)品的信譽出了問題，肯定會影響企業(yè)的其他產(chǎn)品。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴大企業(yè)自己所熟悉和擅長的主營業(yè)務(wù)，盡力擴大市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟效益最大化，要把增強企業(yè)的核心競爭力作為第一目標。對于互不相關(guān)的多元化或跨行業(yè)經(jīng)營發(fā)展方式，人們不能夸大“把雞蛋放在不同籃子里最安全”。企業(yè)進行多元化經(jīng)營時，不可避免地要面對多種多樣的產(chǎn)品和各種各樣的市場，這些產(chǎn)品在生產(chǎn)工藝、技術(shù)開發(fā)、營銷手段上可能不盡相同，這些市場在開發(fā)、開拓、滲透、進入等方面也都可能有明顯的區(qū)別。除了分散經(jīng)營的集團多元化以外，以一業(yè)為主的集團多元化（即有明確的主營業(yè)務(wù)）、同心多元化、水平多元化、縱向多元化都有一個共同的核心問題，即經(jīng)營過程的“整體效應(yīng)”，或稱“共同效應(yīng)”。1992年開始，根據(jù)相關(guān)程度逐步從高度相關(guān)行業(yè)開始進入，然后向中度相關(guān)、無關(guān)行業(yè)展開。 　　企業(yè)多元化經(jīng)營的根本依托核心競爭力 　　企業(yè)的多元化經(jīng)營，必須涉及到企業(yè)核心競爭力問題。 　　近年來，我國多元化經(jīng)營失敗的例證很多，巨人集團總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一，就是盲目追求多元化經(jīng)營。無形關(guān)聯(lián)則指建立在管理、品牌、商譽等方面的共享。著名經(jīng)濟學家斯蒂格利茨（1999）說“某種制度在經(jīng)濟發(fā)展的某個階段可能運行的非常有效，但在另一階段則可能變得有問題了”。 　　對于今天的企業(yè)而言，外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。從目前看，存在兩種截然不同的觀點：一種觀點認為利用現(xiàn)有資源，開展多元化經(jīng)營，可以規(guī)避風險，實現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生1+12的效果，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必由之路；另一種觀點認為企業(yè)開展多元化經(jīng)營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。 　　所謂產(chǎn)品的多元化，是指企業(yè)新生產(chǎn)的產(chǎn)品跨越了并不一定相關(guān)的多種行業(yè)，且生產(chǎn)多為系列化的產(chǎn)品；所謂市場的多元化，是指企業(yè)的產(chǎn)品在多個市場，包括國內(nèi)市場和國際區(qū)域市場，甚至是全球市場；所謂投資區(qū)域的多元化，是指企業(yè)的投資不僅集中在一個區(qū)域，而且分散在多個區(qū)域甚至世界各國；所謂資本的多元化，是指企業(yè)資本來源及構(gòu)成的多種形式，包括有形資本和無形資本諸如證券、股票、知識產(chǎn)權(quán)、商標和企業(yè)聲譽等。 孫樹杰認為，在多元化戰(zhàn)略的實施過程中，要做到及時止損，未雨綢繆是關(guān)鍵。如果公司經(jīng)理人經(jīng)過長時間的努力并沒有特定業(yè)務(wù)盈利，資金又不是很充足，應(yīng)該意識到是否是涉足業(yè)務(wù)過多，而應(yīng)該把力量集中在一些核心業(yè)務(wù)上。放棄一般采用兩種形式：拋出部分股權(quán)或徹底賣掉。 第三，對多元化業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者進行嚴格的約束和激勵，也是降低多元化業(yè)務(wù)風險的一種方法?，F(xiàn)在很多大企業(yè)都有一套自動化的系統(tǒng)來對財務(wù)情況進行記錄和管理，它可以讓總部對多元化業(yè)務(wù)部門進行很好的監(jiān)控。 自我發(fā)展就是公司不借助任何外在的條件，依靠自己的遠見卓識成立一個新業(yè)務(wù)公司，一般情況下，這種新公司成功的機率只有10%。譬如，GE的企業(yè)文化中強烈要求價值觀上的認同，要求絕對遵守GE的企業(yè)道德原則和公司規(guī)則?！?企業(yè)的核心競爭力是指植根在企業(yè)里綜合性的學習能力，也就是企業(yè)如何能夠很快學習競爭，把人、流程、文化等各個方面的潛力綜合性地發(fā)揮出來的能力。 擯棄機會主義多元化 ”博思愛倫（上海）咨詢有限公司大中華區(qū)總裁謝祖墀表示，“大多數(shù)中國企業(yè)多元化業(yè)務(wù)的失敗，都是因為他們沒有一套規(guī)范的方法來管理多元化業(yè)務(wù)。 “如果你的優(yōu)勢是由于環(huán)境，或者你享受到了某種壟斷優(yōu)勢、某種政策性的保護，這些優(yōu)勢其實是短暫性的。一般情況下，兼并企業(yè)的成功率能夠達到50%。 合資是獲得新業(yè)務(wù)的另一種非常有效的途徑。 “管理多元化業(yè)務(wù)的CEO一定要記著自己是劉邦，而不是韓信。 因此，企業(yè)必須注重協(xié)同效應(yīng)，注重做好主業(yè)，通過核心能力的延伸與拓展使多元化戰(zhàn)略取得明顯成效。所以多元化經(jīng)營是屬于經(jīng)營戰(zhàn)略中的產(chǎn)品—市場戰(zhàn)略范疇，而產(chǎn)品差異屬于同一產(chǎn)品的細分化。 　　改革開放之初，部分具有超前意識的企業(yè)家推行多元化戰(zhàn)略，把經(jīng)營范圍逐步擴展到其他領(lǐng)域，并且?guī)缀鯚o一例外地取得了成功。早期的上市公司在上市之初，多元化經(jīng)營的理念甚為流行。因此，公司進入新的行業(yè)和新產(chǎn)品中，有時不但不能降低風險，反而會帶來更大的風險。 　　有人提出，多元化經(jīng)營相關(guān)性強不利于分散經(jīng)營風險，因為同類行業(yè)或產(chǎn)品往往一榮俱榮，一損俱損。然而，這些項目競沒有一個成為新的“太陽神”。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴大自己熟悉與擅長的主營業(yè)務(wù)，盡力擴展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟效益，把增強企業(yè)的核心競爭力作為第一目標，在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。近幾年，西方國家興起主業(yè)集中，回歸主業(yè)的潮流，昭示著企業(yè)對過渡多元化的反省。 　　多元化經(jīng)營可能給企業(yè)帶來的風險 　　多元化經(jīng)營從總體上講能幫助企業(yè)抵御風險、化解威脅，但同其他任何事物一樣，也有利弊兩個方面。企業(yè)在一定條件下，一定時期內(nèi)所有的資源是一定的、有限的，如果企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營單位過分分散，就容易失去原有主導(dǎo)產(chǎn)品、主營業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢，最終會導(dǎo)致企業(yè)在原有主導(dǎo)產(chǎn)品或主營業(yè)務(wù)競爭中去市場和優(yōu)勢。同時，不能把“多元化”經(jīng)營的優(yōu)點絕對化。國內(nèi)外的營銷實踐也表明，那些擴充了業(yè)務(wù)范圍，但仍緊緊地以自己的原有技術(shù)、管理特長為中心的企業(yè)，所取得經(jīng)營成績比其他形式的企業(yè)好。如果主營業(yè)務(wù)已經(jīng)陷入困境，欲用多元化使企業(yè)擺脫困境，企業(yè)不僅缺乏足夠的資源在新領(lǐng)域內(nèi)建立新的優(yōu)勢，甚至還會使原來的經(jīng)營領(lǐng)域受到連累而危及到企業(yè)的生存?！蔽医又f。 “你怎么不早說。但是，我好象沒有看出他們有多忙。反正我買的是魚，不是他這個人。讓客人承擔他們的錯誤。企業(yè)運用這種戰(zhàn)略，成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處的外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營的要求。在此情況下，絕大多數(shù)企業(yè)處于微利甚至無利、虧損經(jīng)營。 　　行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中的位置 　　按照市場營銷學的觀點，任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。有形關(guān)聯(lián)之所以成功，主要同是企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以擴展到新領(lǐng)域，實現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享，在新行業(yè)容易站穩(wěn)腳跟，發(fā)展壯大。廣州太陽神公司的戰(zhàn)略一直是“以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔”，即以保健品發(fā)展為主，多元化發(fā)展為輔。 　　國外成功的企業(yè)，大多數(shù)只投資一個行業(yè)，在這行業(yè)里逐步培步培養(yǎng)自身的核心競爭力，再以此為基礎(chǔ)逐步考慮多元化經(jīng)營。 　　現(xiàn)實中，部分企業(yè)盲目追求多元化經(jīng)營，搞過度的多元化，這種做法不妥。在早期，人員較少，單憑領(lǐng)導(dǎo)一雙眼、一支筆倒還可以分清楚給誰多少工資，但人員的激增，只靠過去的老辦法顯然不靈，這樣做帶有很大的個人色彩，公平性、公正性、對外的競爭性就更談不上。四是需要建立統(tǒng)一的薪酬政策。我從書本、網(wǎng)絡(luò)資料的查閱中對該案例有一些淺顯的看法。　　這是上述過程中保證內(nèi)在公平的關(guān)鍵一步，要以必要的精確性，以具體的金額來表示每一職務(wù)對本企業(yè)的相對價值，此價值反映了企業(yè)對各工作承擔者的要求。使企業(yè)內(nèi)所有工作的薪資都按同一的貢獻律原則定薪，便保證了企業(yè)薪資制度的內(nèi)在公平性。　　六、薪資制度的控制與管理（或稱薪酬評估與控制，主要內(nèi)容是對薪酬的評估及成本控制）　　企業(yè)薪資制度一經(jīng)建立，如何投入正常運作并對之實行適當?shù)目刂婆c管理，使其發(fā)揮應(yīng)有的功能，是一個相當復(fù)雜的問題，也是一項長期的工作。進行職務(wù)評價根據(jù)此劃分職務(wù)等級。數(shù)據(jù)來源及渠道是我們最應(yīng)該解決的問題。我們把XX公司的薪點設(shè)為30個。　　對于中級技術(shù)人員，參與研究開發(fā)新產(chǎn)品成功者給予400個薪點。我們可以在人力資源部建好薪酬臺帳借助數(shù)學和統(tǒng)計學進行預(yù)算。 總經(jīng)理的作用實際上再怎么風光，它擔當?shù)慕巧珡膩矶疾皇悄欠N“逢山開山、遇水劈水”式的突擊手，而是一名勤勤懇懇的后勤部長，所起的作用主要是為企業(yè)的正常