【正文】 主導(dǎo)地位的，他們樂(lè)于工作、勇于承擔(dān)責(zé)任，并且多數(shù)人都具有解決問(wèn)題的想象力、獨(dú)創(chuàng)性和創(chuàng)造力，關(guān)鍵在于管理方面如何將職工的這種潛能和積極性充分發(fā)揮出來(lái)。 　　V目標(biāo)效價(jià)，指達(dá)成目標(biāo)后對(duì)于滿(mǎn)足個(gè)人需要其價(jià)值的大小，它反映個(gè)人對(duì)某一成果或獎(jiǎng)酬的重視與渴望程度； 　　E期望值，這是指根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行的主觀(guān)判斷，達(dá)成目標(biāo)并能導(dǎo)致某種結(jié)果的概率，是個(gè)人對(duì)某一行為導(dǎo)致特定成果的可能性或概率的估計(jì)與判斷；顯然，只有當(dāng)人們對(duì)某一行動(dòng)成果的效價(jià)和期望值同時(shí)處于較高水平時(shí)，才有可能產(chǎn)生強(qiáng)大的激勵(lì)力。組織的目標(biāo)，如果沒(méi)有相應(yīng)的有效的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)強(qiáng)化，時(shí)間一長(zhǎng)，積極性就會(huì)消失。本質(zhì)上這兩種途徑是互相關(guān)聯(lián)和一致的，都認(rèn)為激勵(lì)的過(guò)程是在于：實(shí)現(xiàn)外在目標(biāo)的同時(shí)又滿(mǎn)足內(nèi)在需要的滿(mǎn)足。 利益相關(guān)者管理不是為企業(yè)創(chuàng)造股東價(jià)值服務(wù)的，而是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的一項(xiàng)基準(zhǔn)。 技術(shù)裝備 如：配置先進(jìn)，適用的設(shè)備、機(jī)器。企業(yè)制度的基本功能如下： （1）企業(yè)制度具有企業(yè)價(jià)值觀(guān)導(dǎo)向的功能。 3． 企業(yè)精神 企業(yè)精神是現(xiàn)代意識(shí)與企業(yè)個(gè)性結(jié)合的一種群體意識(shí)。 行動(dòng)學(xué)習(xí)是一個(gè)從自己行動(dòng)中學(xué)習(xí)的過(guò)程，行動(dòng)學(xué)習(xí)的關(guān)鍵原則：每一個(gè)人都有潛能，在真正做的過(guò)程中，這個(gè)潛能會(huì)在行動(dòng)中最大限度地發(fā)揮出來(lái)。 探索性的解決問(wèn)題：在解決實(shí)際問(wèn)題的過(guò)程中學(xué)習(xí)； 行動(dòng)學(xué)習(xí)的核心要素 付諸行動(dòng)：行動(dòng)學(xué)習(xí)成果必須通過(guò)行動(dòng)的過(guò)程才能得到驗(yàn)證，也只有通過(guò)行動(dòng)才能對(duì)組織產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的影響；小組成員也只有在行動(dòng)的過(guò)程中，才能進(jìn)一步反思以加深對(duì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)。 催化師：行動(dòng)學(xué)習(xí)是一個(gè)精心設(shè)計(jì)和控制的過(guò)程。 . 知識(shí)管理由Chris Collison和Geoff Parcell提出的知識(shí)管理法（Knowledge Management），是一個(gè)學(xué)習(xí)、獲取、分享以及開(kāi)發(fā)知識(shí)與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的架構(gòu)。 正確的行動(dòng)。 注意力應(yīng)該著重放在知識(shí)運(yùn)用圈（Using Knowledge Circle）上。 較少的知識(shí)汲取，更多的知識(shí)回報(bào)！ 關(guān)系到組織中每一位成員的學(xué)習(xí)活動(dòng)。 識(shí)別和克服非我發(fā)明癥。對(duì)個(gè)人學(xué)習(xí)而言，主要是指認(rèn)知學(xué)習(xí)、技能學(xué)習(xí)和情感學(xué)習(xí)，而組織學(xué)習(xí)是將組織作為學(xué)習(xí)的主體看待的。圣吉提出了建立學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉模型。每一個(gè)CSF可以有多個(gè)KPI。 表達(dá)組織成立以及存在的最基本原因。 3. 戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)（Objectives）。 CSF和KPI這兩個(gè)概念可以貫穿于組織目標(biāo)的各個(gè)層次，并形成了那些半真半假的管理語(yǔ)錄的基礎(chǔ)，如： 　　不能衡量者不可管理。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具備如下幾項(xiàng)特點(diǎn) 確定個(gè)人/部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)。 由此，每個(gè)組織理論上應(yīng)該有925個(gè)CSFs。 因此，有必要在不同的目標(biāo)設(shè)置間創(chuàng)造一種平衡，如此CSF/KPI的組合才有意義， 企業(yè)的整體商業(yè)計(jì)劃也才。 CSFS與KPIS的數(shù)量？ 　　對(duì)于三五年內(nèi)的發(fā)展努力來(lái)說(shuō)，組織在清晰的愿景的基礎(chǔ)上，再有35個(gè)比較具體的戰(zhàn)略目標(biāo)則足以。 KPI是組織上下認(rèn)同的 KPI不是由上級(jí)強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過(guò)程由上級(jí)與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見(jiàn)的體現(xiàn)。 然而，CSFs經(jīng)實(shí)踐證明非常有效，便被擴(kuò)展應(yīng)用到了組織管理的一些低級(jí)層面， 如組織的部門(mén)、工作組，甚至于個(gè)人。 當(dāng)然，在現(xiàn)實(shí)中，不可能總是那么完美的三者組合。 如：SWOT Analysis[SWOT分析]，PEST Analysis[PEST分析]，Core Competence[核心競(jìng)爭(zhēng)力]，Value Chain[價(jià)值鏈]。 　　CSF是指組織內(nèi)外部環(huán)境因素，它們對(duì)組織實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)有著主要影響。 麻省理工學(xué)院教授圣吉從另一個(gè)角度論述學(xué)習(xí)型組織的，他認(rèn)為：學(xué)習(xí)型組織不在于描述組織如何獲得和利用知識(shí)，而是告訴人們?nèi)绾尾拍芩茉煲粋€(gè)學(xué)習(xí)型組織。 . 學(xué)習(xí)型組織從20世紀(jì)80年代開(kāi)始，在企業(yè)界和管理思想界，出現(xiàn)了推廣和研究學(xué)習(xí)型組織的熱潮，并逐漸風(fēng)靡全球。 有效防止重復(fù)發(fā)明輪錯(cuò)誤。 知識(shí)管理模型架構(gòu)中的組織環(huán)境（或文化），對(duì)于知識(shí)共享的促進(jìn)和保持也是非常重要的， 這具體反映在正確的領(lǐng)導(dǎo)行為上。 個(gè)人和集體在一些列組織目標(biāo)上達(dá)成一致意見(jiàn)。 學(xué)習(xí)的方法、模型和流程。 加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)：行動(dòng)學(xué)習(xí)使用的團(tuán)隊(duì)工作和學(xué)習(xí)方式適合進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)。明確的學(xué)習(xí)承諾將行動(dòng)學(xué)習(xí)同一般的任務(wù)小組區(qū)分開(kāi)來(lái)。質(zhì)疑與反思是行動(dòng)學(xué)習(xí)產(chǎn)生創(chuàng)造力的來(lái)源。 體驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)：從個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)； 行動(dòng)學(xué)習(xí)不僅關(guān)注問(wèn)題的解決，也關(guān)注小組成員的學(xué)習(xí)發(fā)展以及整個(gè)組織的進(jìn)步。 1． 企業(yè)哲學(xué) 企業(yè)哲學(xué)的根本問(wèn)題是企業(yè)中人與物、人與經(jīng)濟(jì)規(guī)律的關(guān)系問(wèn)題。 制度文化 制度是一種行為規(guī)范，它是任何一個(gè)社會(huì)及組織團(tuán)體正常運(yùn)轉(zhuǎn)所必不可少的因素之一。 生產(chǎn)或服務(wù) 如：生產(chǎn)制造出質(zhì)量可靠，性能價(jià)格比高的商品。 企業(yè)必須承擔(dān)社會(huì)責(zé)任， 并且只有當(dāng)企業(yè)為所有利益相關(guān)者謀取共同利益時(shí)，企業(yè)才算是盡到社會(huì)責(zé)任。期望理論側(cè)重于外在目標(biāo)。 　?、诳?jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系。 其中： 　　M激勵(lì)力量，是直接推動(dòng)或使人們采取某一行動(dòng)的內(nèi)驅(qū)力。人們之所以會(huì)產(chǎn)生那種消極的、敵對(duì)的和拒絕承擔(dān)責(zé)任的態(tài)度，正是由于他們被剝奪了社會(huì)需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要而產(chǎn)生的疾病的癥狀。 組織外外包（Outsourcing to an external organization）。 企業(yè)有效的運(yùn)用外包策略，不僅可避免組織無(wú)限膨脹，更能達(dá)到精簡(jiǎn)、專(zhuān)注專(zhuān)業(yè)的目標(biāo)。 可以被產(chǎn)生商業(yè)聲望，乃至于產(chǎn)生政治影響。 行為教練。這種關(guān)系激勵(lì)被教練者， 在工作業(yè)績(jī)和日常生活中都力爭(zhēng)最佳，并獲得非凡成就。 教練是通過(guò)一段持續(xù)的關(guān)系,令客戶(hù)集中焦點(diǎn)于行動(dòng)上去實(shí)現(xiàn)他們的遠(yuǎn)景,目標(biāo)和愿望。通過(guò)對(duì)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的主要類(lèi)型進(jìn)行比較分析，我們可以得到如下表所示的比較分析結(jié)果： 　　直線(xiàn)制組織結(jié)構(gòu)雖然是因?yàn)楣I(yè)化大生產(chǎn)的需要而提出的，但它卻并不適合于運(yùn)用在大型組織的管理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，而且直線(xiàn)制組織結(jié)構(gòu)對(duì)組織的發(fā)展將帶來(lái)明顯的阻礙性影響。在資本主義經(jīng)濟(jì)發(fā)展的后期，為了彌補(bǔ)直線(xiàn)制組織模式的不足，管理界又相應(yīng)先后提出了其它的組織結(jié)構(gòu)模式。它為全球主管提供了許多面對(duì)面溝通的機(jī)會(huì)，有助于公司的規(guī)范與價(jià)值轉(zhuǎn)移，因而可以促進(jìn)全球企業(yè)文化的建設(shè)。 　　 矩陣組織 　　矩陣制組織形式是在直線(xiàn)職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。聯(lián)邦分權(quán)化組織是在公司之下有一群獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，每一單位都自行負(fù)責(zé)本身的績(jī)效、成果以及對(duì)公司的貢獻(xiàn)；每一單位具有自身的管理層；聯(lián)邦分權(quán)化組織的業(yè)務(wù)雖然是獨(dú)立的，但公司的行政管理卻是集權(quán)化的。直線(xiàn) 職能式組織結(jié)構(gòu)模式適合于復(fù)雜但相對(duì)來(lái)說(shuō)比較穩(wěn)定的企業(yè)組織，尤其是規(guī)模較大的企業(yè)組織。事實(shí)證明這樣的管理層數(shù)太多了。專(zhuān)業(yè)化分工使組織的每一項(xiàng)任務(wù)，都能得到一個(gè)有效的工作方法。新制度組織理論產(chǎn)生于20世紀(jì)70年代，但卻是20世紀(jì)90年代組織理論的寵兒。 　　20世紀(jì)60年代隨著系統(tǒng)理論的發(fā)展，組織理論也開(kāi)始走向了系統(tǒng)分析的道路。 　　 新古典組織理論分析 　　新古典組織理論以科層結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，同時(shí)又吸取了心理學(xué)、社會(huì)學(xué)關(guān)于群體的觀(guān)點(diǎn)。 　　泰羅的科學(xué)管理理論包括著組織理論的早期萌芽，其組織理論思想主要有：設(shè)置計(jì)劃部門(mén)，實(shí)行職能制，和實(shí)行例外原則。與此正好相反，一個(gè)典型的印度人卻是盡管他(她)將要餓死，也要去實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。 第五級(jí) 自我實(shí)現(xiàn)的需要 帶薪休假領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目任務(wù)小組受教育的機(jī)會(huì)承擔(dān)教學(xué)任理論的局限各層次的需要相互依賴(lài)和重疊，高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對(duì)行為影響的程度大大減小。當(dāng)然自我實(shí)現(xiàn)的人可能過(guò)分關(guān)注這種最高層次的需求的滿(mǎn)足，以致于自覺(jué)或不自覺(jué)地放棄滿(mǎn)足較低層次的需求。這是由于別人認(rèn)識(shí)到他們的才能而得到的。和生理需求一樣，在安全需求沒(méi)有得到滿(mǎn)足之前，人們唯一關(guān)心的就是這種需求。 有鑒于此，金寶力求通過(guò)在使命宣言中大談股東價(jià)值 來(lái)安撫華爾街。我們的目標(biāo)是通過(guò)為消費(fèi)者提供品質(zhì)和價(jià)值超群的食品來(lái)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)和股東價(jià)值的最大化；并在我們所競(jìng)爭(zhēng)的每類(lèi)產(chǎn)品中建立或確保第一或第二的地。使命宣言應(yīng)該是對(duì)公司目標(biāo)和工作重點(diǎn)的一個(gè)準(zhǔn)確而簡(jiǎn)短的表述，不幸的是，這些宣言大多是冗長(zhǎng)、乏味而枯燥的公文。市場(chǎng)研究和銷(xiāo)售跟蹤系統(tǒng)提供有關(guān)顧客的信息。美國(guó)國(guó)際商用機(jī)器公司（IBM）和通用電器公司的強(qiáng)項(xiàng)是為其產(chǎn)呂提供出色的服務(wù)支持。 員工（Staff）沒(méi)有熱血之軀，也就沒(méi)有公司的存在。 戰(zhàn)略（Strategy）系一個(gè)公司針對(duì)或預(yù)期其外部環(huán)境、顧客或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所發(fā)生的變化而計(jì)劃采取的行動(dòng)（Actions）。這與第一章中所述的促銷(xiāo)計(jì)劃并無(wú)二致， 即內(nèi)部一致（ Internally consistent ） 和互為支持（ mutually supportive）。 系統(tǒng)（System） 當(dāng)然，紀(jì)律原則、統(tǒng)一指揮原則和統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則等的貫徹，會(huì)使得組織中人們的首創(chuàng)精神的發(fā)揮受到限制。因此，人員的穩(wěn)定是相對(duì)的，而人員的流動(dòng)是絕對(duì)的。因此，在管理中要貫徹公平原則。為了能貫徹社會(huì)的秩序原則，法約爾認(rèn)為首先要對(duì)企業(yè)的社會(huì)需要與資源有確切的了解，并保持兩者之間經(jīng)常的平衡；同時(shí)，要注意消除任人唯親、偏愛(ài)徇私、野心奢望和無(wú)知等弊病。而貫徹等級(jí)制度原則就是要在組織中建立這樣一個(gè)不中斷的等級(jí)鏈，這個(gè)等級(jí)鏈說(shuō)明了兩個(gè)方面的問(wèn)題：一是它表明了組織中各個(gè)環(huán)節(jié)之間的權(quán)力關(guān)系，通過(guò)這個(gè)等級(jí)鏈，組織中的成員就可以明確誰(shuí)可以對(duì)誰(shuí)下指令，誰(shuí)應(yīng)該對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)。 集中的原則（Centralization or Decentralization） 法約爾指的是組織的權(quán)力的集中與分散的問(wèn)題。統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則講的是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的問(wèn)題，即在設(shè)置組織機(jī)構(gòu)的時(shí)候，一個(gè)下級(jí)不能有兩個(gè)直接上級(jí)。如果兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人同時(shí)對(duì)同一個(gè)人或同一件事行使他們的權(quán)力，就會(huì)出現(xiàn)混亂。 紀(jì)律原則（Discipline） 法約爾認(rèn)為紀(jì)律應(yīng)包括兩個(gè)方面，即企業(yè)與下屬人員之間的協(xié)定和人們對(duì)這個(gè)協(xié)定的態(tài)度及其對(duì)協(xié)定遵守的情況。勞動(dòng)分工不只適用于技術(shù)工作，而且也適用于管理工作。法約爾(Henri Fayol)總結(jié)的14項(xiàng)管理原則為： 勞動(dòng)分工原則（Division of Work） 法約爾認(rèn)為，勞動(dòng)分工屬于自然規(guī)律。實(shí)際上，這就是現(xiàn)在我們講的權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的原則。 統(tǒng)一指揮原則（Unity of Command） 統(tǒng)一指揮是一個(gè)重要的管理原則，按照這個(gè)原則的要求，一個(gè)下級(jí)人員只能接受一個(gè)上級(jí)的命令。這兩個(gè)原則之間既有區(qū)別又有聯(lián)系。對(duì)于各種報(bào)酬方式，法約爾認(rèn)為不管采用什么報(bào)酬方式，都應(yīng)該能做到以下幾點(diǎn)：①它能保證報(bào)酬公平；②它能獎(jiǎng)勵(lì)有益的努力和激發(fā)熱情；③它不應(yīng)導(dǎo)致超過(guò)合理限度的過(guò)多的報(bào)酬。 等級(jí)制度原則（Scalar Chain/Line of Authority） 等級(jí)制度就是從最高權(quán)力機(jī)構(gòu)直到低層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)系列。 對(duì)于人的社會(huì)秩序原則，他認(rèn)為，每個(gè)人都有他的長(zhǎng)處和短處，貫徹社會(huì)秩序原則就是要確定最適合每個(gè)人的能力發(fā)揮的工作崗位，然后使每個(gè)人都在最能使自己的能力得到發(fā)揮的崗位上工作。但是在未來(lái)的執(zhí)行過(guò)程中可能會(huì)因?yàn)楦鞣N因素的變化使得原來(lái)制定的公道的協(xié)定變成不公道的協(xié)定，這樣一來(lái)，即使嚴(yán)格地貫徹公道原則，也會(huì)使職工的努力得不到公平的體現(xiàn)，從而不能充分地調(diào)動(dòng)職工的勞動(dòng)積極性。但是人員的穩(wěn)定是相對(duì)的而不是絕對(duì)的，年老、疾病、退休、死亡等都會(huì)造成企業(yè)中人員的流動(dòng)。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，需要極有分寸地，并要有某種勇氣來(lái)激發(fā)和支持大家的首創(chuàng)精神。 結(jié)構(gòu)（Structure） 在任何一個(gè)組織，不同的因素使經(jīng)營(yíng)得以運(yùn)轉(zhuǎn)，在一個(gè)卓越的組織中，每一S 要素都與其它S 要素互為補(bǔ)充，一致地促進(jìn)公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在特殊情況下，還可以建立類(lèi)似矩陣式的臨時(shí)性結(jié)構(gòu)，組成項(xiàng)目小組專(zhuān)門(mén)從事新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。與此對(duì)照的是，Duncan Hines 牌染發(fā)劑在開(kāi)發(fā)出來(lái)僅15 個(gè)月后就開(kāi)始在全國(guó)上市。杜邦（Du Pont）和3M 公司以其卓越的研究開(kāi)發(fā)能力而著稱(chēng)。管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)提供有關(guān)生產(chǎn)和成本的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。 在公司談及目標(biāo)時(shí)總要提及使命宣言（ Mission statements）。（1988 年） 金寶的所有活動(dòng)都以重視顧客為先導(dǎo)。金寶的股價(jià)落后于其它食品公司的增幅。 將理性的硬要素與感性的軟要素有機(jī)結(jié)合了起來(lái)。 安全需求：安全需求包括對(duì)人身安全、生活穩(wěn)定以及免遭痛苦、威脅或疾病等的需求。他們關(guān)心的是成就、名聲、地位和晉升機(jī)會(huì)。要滿(mǎn)足這種盡量發(fā)揮自己才能的需求，他應(yīng)該已在某個(gè)時(shí)刻部份地滿(mǎn)足了其它的需求。任何一種需要都不會(huì)因?yàn)楦邔哟涡枰陌l(fā)展而消失。 第四級(jí) 自尊需要 獎(jiǎng)勵(lì)表?yè)P(yáng)授予稱(chēng)號(hào)公開(kāi)場(chǎng)合露面為管理委員會(huì)服務(wù)一個(gè)典型歐洲血統(tǒng)的美國(guó)人，可能在先滿(mǎn)足生存需要之后，才去追求自我實(shí)現(xiàn)的需要。古典組織理論的主要貢獻(xiàn)在于第一次運(yùn)用科學(xué)的方法將組織問(wèn)題系統(tǒng)化、理論化與科學(xué)化。古典組織理論是圍繞四大支柱建立起來(lái)的，這四大支柱分別是勞動(dòng)分工、等級(jí)與智能方法、結(jié)構(gòu)以及控制幅度理論。 　　 其它傳統(tǒng)組織理論分析 　　除了古典組織理論與新古典組織理論以外，在組織研究領(lǐng)域占有重要地位的一些理論還有：系統(tǒng)理論、全體生態(tài)理論、資源依賴(lài)?yán)碚?、新制度組織理論與交易費(fèi)用理論。 　　新制度組織理論與新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)有著十分密切的聯(lián)系。 　　直線(xiàn)制組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了一種制度，這種制度能夠有效地管理大量投資、勞動(dòng)分工和資本主義大規(guī)模機(jī)械化生產(chǎn)。20世紀(jì)80年代，在通用汽車(chē)，IBM和美國(guó)政府這樣的巨型組織中，最高領(lǐng)導(dǎo)層與工人之間竟有多達(dá)12級(jí)管理層。目前，直線(xiàn)職能制仍被我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)采用。 　　 分權(quán)組織結(jié)構(gòu) 　　分權(quán)化組織包括聯(lián)邦分權(quán)化結(jié)構(gòu)與模擬分權(quán)化結(jié)構(gòu)兩種類(lèi)似的組織結(jié)構(gòu)形式。對(duì)模擬分權(quán)組織而言，雇員的高度自律是必要的。這種組織結(jié)構(gòu)除了具有高度的彈性外，同時(shí)在各地區(qū)的全球主管可以接觸到有關(guān)各地的大量資訊。直線(xiàn)制的巨大優(yōu)勢(shì)的確極大的促進(jìn)了早期資本主義經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，但隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，直線(xiàn)制組織模式日漸暴露出