【正文】 個(gè)性傾向，及個(gè)人的社會地位，別人對他的期望等社會因素。 換言之，激勵力的大小取決于該行動所能達(dá)成目標(biāo)并能導(dǎo)致某種結(jié)果的全部預(yù)期價(jià)值乘以他認(rèn)為達(dá)成該目標(biāo)并得到某種結(jié)果的期望概率。剝奪人的生理需要，會使人生病。 這一分拆的新公司為母公司的某一外包業(yè)務(wù)提供專門服務(wù)。 到目前為止連普遍接受的教練定義都還沒有。 否則，被教練人也會產(chǎn)生依賴性。 教練對于個(gè)人和商業(yè)的顯著好處就是提供自我引導(dǎo)式學(xué)習(xí)。 生活訓(xùn)練。教練常常也是一個(gè)系統(tǒng)管理者。 或者更完整點(diǎn)： 使學(xué)習(xí)和發(fā)展得 發(fā)生并且進(jìn)而提高的過程。無論如何，對傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會所形成的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行比較分析是必要的，也是有益的。資本主義生產(chǎn)關(guān)系的興起，直接導(dǎo)致了社會資本的集中與企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大化，小手工階段形成的管理方法與企業(yè)組織方式已經(jīng)不能滿足社會化大生產(chǎn)的需要，為了加強(qiáng)大型工業(yè)企業(yè)的管理，直線制組織結(jié)構(gòu)理論被管理學(xué)者所提出，并被企業(yè)管理實(shí)踐所廣為采用。ABB成功之處在于其全球性矩陣組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略與執(zhí)行，依戰(zhàn)略管理學(xué)家查理士?希爾及葛利士、約翰的觀點(diǎn)，這種組織結(jié)構(gòu)方式，可以使公司因?yàn)樘岣咝识档统杀?，同時(shí)，也因較好創(chuàng)新與顧客回應(yīng)，而使其經(jīng)營具有差異化特征。一般而言，模擬分權(quán)化組織適用于化學(xué)工業(yè)與材料工業(yè)領(lǐng)域；此外，電子信息工業(yè)也可以采用模擬分權(quán)化形式，IBM就可以看作是該領(lǐng)域中一個(gè)典型的模擬分權(quán)化組織的案例。地區(qū)事業(yè)部制按照企業(yè)組織的市場區(qū)域?yàn)榛A(chǔ)來構(gòu)建企業(yè)組織內(nèi)部相對具有較大自主權(quán)事業(yè)部門；而產(chǎn)品事業(yè)部則依據(jù)企業(yè)組織所經(jīng)營的產(chǎn)品的相似性對產(chǎn)品進(jìn)行分類管理，并以產(chǎn)品大類為基礎(chǔ)構(gòu)建企業(yè)組織的事業(yè)部門。即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機(jī)構(gòu)。 　　直線制組織結(jié)構(gòu)的形式如同一個(gè)金字塔，處于最極端的是一名有絕對權(quán)威的老板，他將組織的總?cè)蝿?wù)分成許多塊，以后分配給下一級負(fù)責(zé)，而這些下一級負(fù)責(zé)人員又將自己的任務(wù)進(jìn)一步細(xì)分后分配給更下一級，這樣沿著一根不間斷的鏈條一直延伸到每一位雇員。直線制組織結(jié)構(gòu)具有的4大特征，大致如下：一條指揮的等級鏈；職能的專業(yè)化分工；權(quán)利和責(zé)任的一貫性政策；工作的標(biāo)準(zhǔn)化。權(quán)變系統(tǒng)學(xué)派認(rèn)為一個(gè)組織與其它組織的關(guān)系以及與環(huán)境的關(guān)系依賴于具體的情景，拒絕接受古典組織理論關(guān)于全能原則與結(jié)構(gòu)的觀點(diǎn)，認(rèn)為組織是約定俗成的，并且具有一定的適應(yīng)性。新古典組織理論中具有代表性的理論成果包括：①馬斯洛的需求層次理論，②赫茨伯格的雙因素理論，③麥克萊蘭的激勵需求理論，④麥格雷戈的X理論－Y理論，和⑤波特和勞勒合作提出的波特－勞勒模式。所有古典組織理論的共同出發(fā)點(diǎn)都是為了提高企業(yè)組織的管理效率。 二 傳統(tǒng)組織理論的分析　　 古典組織理論分析 　　古典組織理論包括20世紀(jì)初期由泰羅等人創(chuàng)立的科學(xué)管理理論、法約爾的行政管理理論和由馬克斯?韋伯發(fā)展起來的官僚模型理論。很清楚的是，文化會使以上假設(shè)產(chǎn)生差異。 第三級：歸屬需要 邀請到特殊場合有機(jī)會加入特殊任務(wù)小組有機(jī)會成為委員會成員成為俱樂部組織成員工作輪換同一時(shí)期，一個(gè)人可能有幾種需要，但每一時(shí)期總有一種需要占支配地位，對行為起決定作用。解決問題能力增強(qiáng)，自覺性提高，善于獨(dú)立處事，要求不受打擾地獨(dú)處。有尊重需求的人希望別人按照他們的實(shí)際形象來接受他們，并認(rèn)為他們有能力，能勝任工作。 金寶是由Dorrance 家族控制的，在編寫宣言時(shí)，該公司的管理被認(rèn)為只是為了該家族的利益，而不是為了廣大股東。我們通過高超的工藝、創(chuàng)新的產(chǎn)品、優(yōu)良的品質(zhì)和出色的服務(wù)來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，而且我們是作為一個(gè)團(tuán)體來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的。例如，1980 年彼得斯寫道，稱惠普公司的首要目標(biāo)是在組織的各個(gè)層次上都有創(chuàng)新人員，3M 的首要目標(biāo)是生產(chǎn)新產(chǎn)品，而IBM 的目標(biāo)則是服務(wù)顧客。當(dāng)一個(gè)公司在市場上面臨重大挑戰(zhàn)時(shí)，管理層必須擁有關(guān)于其運(yùn)營、顧客及其競爭對手的詳細(xì)數(shù)據(jù)以判斷形勢的嚴(yán)重性。有些公司在某些特定領(lǐng)域非常出色。G）被認(rèn)為是創(chuàng)新節(jié)奏慢的公司，但近來已有就變化，該公司在全國推出Bounce 牌織物柔軟劑之前曾用數(shù)年時(shí)間進(jìn)行市場測試。這兩塊市場有著不同的需求，通過上述兩個(gè)核心部門可能有效地給予滿足。該圖的另一顯著特點(diǎn)就是它沒有起始點(diǎn)或隱含的等級關(guān)系。 . 7S架構(gòu)7S架構(gòu) （7S Framework）要素法約爾認(rèn)為人的自我實(shí)現(xiàn)需求的滿足是激勵人們的工作熱情和工作積極性的最有力的刺激因素。按照人員的穩(wěn)定原則，要使一個(gè)人的能力得到充分的發(fā)揮，就要使他在一個(gè)工作崗位上相對穩(wěn)定地工作一段時(shí)間，使他能有一段時(shí)間來熟悉自己的工作，了解自己的工作環(huán)境，并取得別人對自己的信任。也就是說，貫徹公道原則就是要按已定的協(xié)定辦。貫徹物品的秩序原則就是要使每件物品都在它應(yīng)該放的位置上。……所有提高部下作用的重要性的做法就是分散，降低這種作用的重要性的做法則是集中。在此基礎(chǔ)上，再考慮根據(jù)職工的勞動貢獻(xiàn)來決定采用適當(dāng)?shù)膱?bào)酬方式。它與統(tǒng)一指揮原則不同，統(tǒng)一指揮原則講的是，一個(gè)下級只能接受一個(gè)上級的指令?！瓱o論哪個(gè)社會組織，其紀(jì)律狀況都主要取決于其領(lǐng)導(dǎo)人的道德狀況。法約爾認(rèn)為，要貫徹權(quán)力與責(zé)任相符的原則，就應(yīng)該有有效地獎勵和懲罰制度，即應(yīng)該鼓勵有益的行動而制止與其相反行動。s 194. 全面質(zhì)量營銷 195全面質(zhì)量營銷（Total Quality Marketing） 195. 社會營銷觀念 198社會營銷觀念（societal marketing concept） 198. 數(shù)據(jù)庫營銷 199數(shù)據(jù)庫營銷(Database Marketing) 199一、宏觀功能市場預(yù)測和實(shí)時(shí)反應(yīng) 200二、微觀功能分析每位顧客的贏利率 201數(shù)據(jù)庫營銷的基本作用 202數(shù)據(jù)庫的建立與管理 204數(shù)據(jù)庫營銷的前景 205. 病毒式營銷 206病毒式營銷（Viral Marketing） 206病毒性營銷戰(zhàn)略的要素 206. 客戶模型 209. 顧客終身價(jià)值 209顧客終身價(jià)值 Customer Lifetime Value 209一、經(jīng)營中的由盈利到衰亡的過程 209二、從品牌資產(chǎn)到顧客資產(chǎn) 210三、顧客終生價(jià)值 213. 顧客總成本 215顧客總成本（Total Customer Cost） 215. 顧客總價(jià)值 218顧客總價(jià)值（Total Customer Value） 218. 顧客關(guān)系管理 221. 真誠推薦 2231. 人力資源. 管理理論. 14項(xiàng)管理原則法國古典管理理論學(xué)家亨利應(yīng)該通過分工來提高管理工作的效率。法約爾認(rèn)為紀(jì)律是一個(gè)企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的關(guān)鍵，沒有紀(jì)律，任何一個(gè)企業(yè)都不能興旺繁榮。在任何情況下，都不會有適應(yīng)雙重指揮的社會組織。而統(tǒng)一指揮原則講的是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置以后運(yùn)轉(zhuǎn)的問題，即當(dāng)組織機(jī)構(gòu)建立起來以后，在運(yùn)轉(zhuǎn)的過程中，一個(gè)下級不能同時(shí)接受兩個(gè)上級的指令。法約爾認(rèn)為，集中或分散的問題是一個(gè)簡單的尺度問題，問題在于找到適合于該企業(yè)的最適度。二是這個(gè)等級鏈表明了組織中信息傳遞的路線，即在一個(gè)正式組織中，信息是按照組織的等級系列來傳遞的。 公平原則（Equity） 法約爾把公平與公道區(qū)分開來。所謂公平原則就是公道原則加上善意地對待職工。對于企業(yè)來說，就要掌握人員的穩(wěn)定和流動的合適的度，以利于企業(yè)中成員能力得到充分的發(fā)揮。 人員的團(tuán)結(jié)原則（團(tuán)隊(duì)精神） 人們往往由于管理能力的不足，或者由于自私自利，或者由于追求個(gè)人的利益等而忘記了組織的團(tuán)結(jié)。 才能（Skills） 7S 要素模型是一個(gè)有益的工具，可幫助你理清思路，進(jìn)而界定并有效地解決復(fù)雜問題。 風(fēng)格（Style）聽起來像是基礎(chǔ)組織模型中的一個(gè)新添要素，但這一S 要素更多地是與文化（Culture）相關(guān)。彼得斯所講的員工（Staff）實(shí)際上指的是人力資源系統(tǒng)（Systems），它包括員工的評審、培訓(xùn)、工資以及諸如動機(jī)、士氣和態(tài)度等無形的精神因素。作為大型綜合集團(tuán)的美國車際電話電報(bào)公司（ITT），則享譽(yù)于對其下屬企業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格財(cái)務(wù)控制的能力。競爭情報(bào)系統(tǒng)則提供其它公司動態(tài)的消息。當(dāng)高級管理人員從某個(gè)著名商學(xué)院昂貴的管理培訓(xùn)班學(xué)成歸來時(shí)，他們大多會成立一個(gè)專題小或外聘咨詢?nèi)藛T負(fù)責(zé)起草使命宣言。（1989 年）兩公司的目標(biāo)是明確的。除了編制過程中的政治因素外，如果一個(gè)公司尚無自己的首要目標(biāo)，使命宣言即可成為一個(gè)有益的代用品。 管理人員在運(yùn)用7S模型時(shí)，必須做到7S相互平行、相互關(guān)聯(lián)。 當(dāng)他們得到這些時(shí)，不僅贏得了人們的尊重，同時(shí)就其內(nèi)心因?qū)ψ约簝r(jià)值的滿足而充滿自信。 自我實(shí)現(xiàn)需求點(diǎn)支配地位的人，會受到激勵在工作中運(yùn)用最富于創(chuàng)造性和建設(shè)性的技巧。 馬斯洛和其他的行為科學(xué)家都認(rèn)為，一個(gè)國家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)，是同這個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、科技發(fā)展水平、文化和人民受教育的程度直接相關(guān)的。 這一理論假定在較低層次的需要滿足以后，才能上升到較高層次的需要。 . 組織模式和結(jié)構(gòu)組織模式和結(jié)構(gòu)（organization structures）一 組織結(jié)構(gòu)概述　　市場交易的內(nèi)部化，客觀上要求企業(yè)建立一個(gè)有效的、較為發(fā)達(dá)的層級組織，以防止由于行政協(xié)調(diào)機(jī)制無效而造成的資源配置不合理。法約爾的行政管理理論中的主要組織理論有：①從組織管理過程的角度提出了管理的5項(xiàng)基本職能，②從組織職能角度提出了管理的14條基本原則，③提出了建立層級組織的管理幅度概念，④研究了企業(yè)職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置，構(gòu)建了直線職能制的組織結(jié)構(gòu)形式，和⑤提出了解決組織內(nèi)部管理效率問題法約爾橋思路。新古典組織理論的特點(diǎn)是在集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系上，相對地主張分權(quán)，使組織成員能更多地參與決策以提高積極性；從組織形式看，傾向于扁平形的組織結(jié)構(gòu)，主張部門化。系統(tǒng)組織理論嚴(yán)格說來并不是一個(gè)單一的理論，而是三個(gè)理論學(xué)派的總稱，它們是20世紀(jì)30年代發(fā)展起來的社會系統(tǒng)學(xué)派與20世紀(jì)60年代產(chǎn)生的社會技術(shù)學(xué)派和權(quán)變系統(tǒng)理論。新制度組織理論的主要代表人物有莫約、盧旺、斯科特等。直線制組織結(jié)構(gòu)的組織通過一貫性的書面規(guī)則和政策來管理，這些規(guī)則和政策由公司董事會和管理部門制定。 　　 職能式組織結(jié)構(gòu) 　　在職能式組織結(jié)構(gòu)中，組織從上至下按照相同職能將各種活動組織起來。復(fù)雜性要求企業(yè)的管理者有能力識別關(guān)鍵變量、評價(jià)它們對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響，并且充分考慮到它們之間的相互關(guān)系；如果這些因素是相對穩(wěn)定的，而且對經(jīng)營的影響也是可以預(yù)知的，直線職能式組織結(jié)構(gòu)模式則是相對有效的。模擬分權(quán)化組織是指組織結(jié)構(gòu)中的組成單位并不是真正的事業(yè)部門，而組織在管理上卻將其視之為一個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部；這些事業(yè)部具有較大的自主權(quán)，相互之間存在有供銷關(guān)系等聯(lián)系。矩陣組織也可以稱之為非長期固定性組織。 　　矩陣制的優(yōu)點(diǎn)是：①加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用，②具有較大的機(jī)動性， ③促進(jìn)各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰。無論是直線制組織結(jié)構(gòu)模式，還是在這以后的其它組織結(jié)構(gòu)模式，都是以工業(yè)經(jīng)濟(jì)為前提的，它們均是按照工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會工業(yè)生產(chǎn)的要求組織與完善企業(yè)的微觀結(jié)構(gòu)。而其它組織結(jié)構(gòu)理論的提出則在很大程度上是為了彌補(bǔ)直線制組織結(jié)構(gòu)理論的不足，以及為了更好地適應(yīng)工業(yè)化大生產(chǎn)的需要，建立與完善適應(yīng)于大型與特大型組織管理結(jié)構(gòu)構(gòu)建需要的組織結(jié)構(gòu)理論。 教練運(yùn)用詢問及內(nèi)在發(fā)掘的方法去建立客戶自醒及負(fù)責(zé)任的能力, 同時(shí)亦在過程中為客戶提供支持,響應(yīng)及整合。 教練是教練與被教練者彼此共同發(fā)展的互動過程。 教練的運(yùn)用 應(yīng)用 研究顯示，對于轉(zhuǎn)型和變革中的組織，教練的積極鼓舞作用是顯著的。 例如，在企業(yè)行政業(yè)務(wù)中，盛行運(yùn)用「人力派遣」外包策略，將內(nèi)部的季節(jié)性、突發(fā)性的人力需求，委托人力派遣公司聘雇約聘人員、臨時(shí)人員、行政助理、專技人才，再派到公司上班，藉此節(jié)省人力成本，以及龐大的勞健保費(fèi)用。 刺激、鼓勵小企業(yè)發(fā)展、創(chuàng)新。 . X理論Y理論X理論Y理論是美國管理學(xué)家麥格雷戈（Douglas MC Gregor）于1957年提出的。因而迫切需要一種新的，建立在對人的特性和人的行為動機(jī)更為恰當(dāng)?shù)恼J(rèn)識基礎(chǔ)上的新理論。這是指調(diào)動一個(gè)人的積極性，激發(fā)出人的潛力的強(qiáng)度。人們總是期望在達(dá)到預(yù)期成績后，能夠得到適當(dāng)?shù)暮侠愍剟睿绐劷?、晉升、提級、表揚(yáng)等。需要理論著眼于內(nèi)在缺乏。 只有承認(rèn)所有利益相關(guān)者的道德訴求，才能夠?qū)⒔?jīng)濟(jì)價(jià)值以外的更多價(jià)值引入企業(yè)考量和追求的范圍。 工作環(huán)境或廠貌 如：辦公環(huán)境、經(jīng)營環(huán)境均為整潔、明亮、舒適。它是為了達(dá)到某種目的，維護(hù)某種秩序而人為制定的程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的行為模式和運(yùn)行方式。 2． 企業(yè)價(jià)值觀 指導(dǎo)我們有意識、有目的地選擇某種行為去實(shí)現(xiàn)物質(zhì)產(chǎn)品和精神產(chǎn)品的滿足的思想體系，就構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值觀。 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)：從小組其他成員的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)； 通過行動學(xué)習(xí)，學(xué)員可以掌握團(tuán)隊(duì)工作的技巧及形成團(tuán)隊(duì)工作的習(xí)慣，密切團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系。 建設(shè)學(xué)習(xí)型組織：行動學(xué)習(xí)通過團(tuán)隊(duì)方式解決組織存在的問題，參與性強(qiáng)，覆蓋面廣，具有持續(xù)性的特點(diǎn)，是建立學(xué)習(xí)型組織的最有效方法。 知識管理架構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 學(xué)習(xí)有三個(gè)層次，首先是個(gè)人學(xué)習(xí)、其次是組織學(xué)習(xí)、最后是學(xué)習(xí)型組織。他說：學(xué)習(xí)型組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是提高學(xué)習(xí)的速度、能力和才能，通過建立愿景并能夠發(fā)現(xiàn)、嘗試和改進(jìn)組織的思維模式并因此而改變他們的行為，這才是最成功的學(xué)習(xí)型組織。KPI是可以量度的標(biāo)準(zhǔn)，用來衡量組織績效是否達(dá)到CSF要求。 1. 愿景或使命（Vision/Misson）。 但是，這里要表達(dá)的重點(diǎn)是組織目標(biāo)的層次性，即目標(biāo)從非常模糊的、遠(yuǎn)大的到非常具體的、可測的。 Critical[關(guān)鍵的]這一單詞， 如果連接的目標(biāo)沒體會， 重要最初提到了組織的災(zāi)難性故障的機(jī)會。 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）設(shè)計(jì)的基本方法 但是，Balanced Scorecard[平衡計(jì)分卡]理論卻又建議每個(gè)核心領(lǐng)域都應(yīng)該有35個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)， 每一戰(zhàn)略目標(biāo)然后再細(xì)分為一系列更具體的小目標(biāo)（因子），大致也是35個(gè)，這些小目標(biāo)（因子）最終對組織的大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)