【正文】 內(nèi)部組織怎能相同？家族式企業(yè)和股份制企業(yè)的管理模式又如何一樣？話題扯遠一點，古希臘城堡和歐洲中世紀后期城市中的大教堂都是公共活動場所，因此必須具有宏大的規(guī)模，而中國明清時流行的私家園林是為了符合士大夫悠閑雅致的意趣，因而不圖恢宏，但求幽曲，兩者差別很大的。 “古今成就大事業(yè)都從靜中來，只有在靜中，人的生命創(chuàng)造力才能達到最佳的發(fā)揮；只有在靜中，人的生命潛能才有可能挖掘出來；只有在靜中，人才有可能真正獲得對自己的認識。 總經(jīng)理正兒八經(jīng)的重要責任是長期規(guī)劃和戰(zhàn)略規(guī)劃。作為一名公司總裁，我作了限定，我在可以使用的資金總數(shù)上作了限定 —— 然而沒有必要在如何使用資金上作出限定；我還限定工資表上我所需要的經(jīng)理人數(shù)，而不限定他們是誰；我限定我愿意支持的研究與發(fā)展的經(jīng)費數(shù)，而不限定資金所供給的研究項目；我還制定公司的權(quán)利，這些權(quán)利體現(xiàn)了調(diào)整行業(yè)效益的方向的限制或者參數(shù)。 從這個意義上講，企業(yè)的管理布局一旦形成，總得要穩(wěn)定一程子，而他此刻也要將舞臺的正中間讓給企業(yè)的生產(chǎn)者，用艾科卡的話說就是“劃定運動場的規(guī)?！保?總經(jīng)理的作用實際上再怎么風光，它擔當?shù)慕巧珡膩矶疾皇悄欠N“逢山開山、遇水劈水”式的突擊手，而是一名勤勤懇懇的后勤部長，所起的作用主要是為企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)保駕護航?！　∫陨暇褪俏覍X公司原來薪酬制度的分配原則不清晰、內(nèi)部不公平、方法不科學、沒有衡量依據(jù)、薪酬結(jié)構(gòu)不合理等問題的一些改進構(gòu)想，由于沒有具體資料，所以這一切都是在假設(shè)的前提下進行的，我想上面的措施充分體現(xiàn)了分配的公平性，有一定的科學依據(jù)，可以消除XX公司內(nèi)部的矛盾，加強員工們的工作熱情，也有利于公司內(nèi)部的團結(jié)，對競爭對手來說，XX公司的薪酬無疑更具有競爭力，所以我想這個薪酬設(shè)計方案基本體現(xiàn)了前面提到的薪酬設(shè)計的原則，也一定會發(fā)揮合理的它的促進作用的！我們可以在人力資源部建好薪酬臺帳借助數(shù)學和統(tǒng)計學進行預(yù)算?！　∥覀冊O(shè)定XX公司的薪酬系數(shù)為2，則職工相應(yīng)的薪酬總額就是他們的薪點總數(shù)乘以薪酬系數(shù)?！　τ谥屑壖夹g(shù)人員，參與研究開發(fā)新產(chǎn)品成功者給予400個薪點?！　τ谝痪€工人，只要月產(chǎn)品合格率達到95%以上，每月給予10個薪點的獎勵。我們把XX公司的薪點設(shè)為30個?！　〉谒牟绞沁M行薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計，而且前面也說到他們在全國建立了17個辦事處，由于不同地區(qū)基本生活費用，業(yè)余文化生活，生活便捷程度方面 的差異，所以不同地區(qū)應(yīng)該有不同水平的薪酬，即使其他條件相同，不同地區(qū)同一薪點的薪酬客觀上也存在著差異，所以由不同薪點的若干薪酬構(gòu)成的薪酬曲線就不只是一條，而是可能有幾條。數(shù)據(jù)來源及渠道是我們最應(yīng)該解決的問題。工作評價的重要性上面已有論述，而作評價方法一般有排列法、分級法、綜合評分法、因素比較法。進行職務(wù)評價根據(jù)此劃分職務(wù)等級。但是任何一項薪酬策略都有它的?！　×⑿劫Y制度的控制與管理（或稱薪酬評估與控制，主要內(nèi)容是對薪酬的評估及成本控制）　　企業(yè)薪資制度一經(jīng)建立，如何投入正常運作并對之實行適當?shù)目刂婆c管理，使其發(fā)揮應(yīng)有的功能，是一個相當復(fù)雜的問題，也是一項長期的工作。這種關(guān)系不是隨意的，是服從以某種原則為依據(jù)的一定規(guī)律的。使企業(yè)內(nèi)所有工作的薪資都按同一的貢獻律原則定薪，便保證了企業(yè)薪資制度的內(nèi)在公平性。調(diào)查的內(nèi)容，當然首先是本地區(qū)，本行業(yè)，尤其是主要競爭對手的薪資狀況?！　∵@是上述過程中保證內(nèi)在公平的關(guān)鍵一步，要以必要的精確性，以具體的金額來表示每一職務(wù)對本企業(yè)的相對價值，此價值反映了企業(yè)對各工作承擔者的要求。薪資。我從書本、網(wǎng)絡(luò)資料的查閱中對該案例有一些淺顯的看法。最后形成公司可執(zhí)行、公布的薪酬政策。四是需要建立統(tǒng)一的薪酬政策。二是不能準確了解外部特別是同行業(yè)的薪酬水平，無法準確定位薪酬整體水平。在早期，人員較少，單憑領(lǐng)導(dǎo)一雙眼、一支筆倒還可以分清楚給誰多少工資，但人員的激增，只靠過去的老辦法顯然不靈，這樣做帶有很大的個人色彩，公平性、公正性、對外的競爭性就更談不上。企業(yè)開展多元化經(jīng)營，科學的思路是在突出核心競爭力的基礎(chǔ)上，重點發(fā)展23個具有一定規(guī)模和相當實力的項目，形成對主業(yè)的強大支持，主業(yè)與多元化經(jīng)營協(xié)調(diào)發(fā)展才是正確的發(fā)展思路。 　　現(xiàn)實中，部分企業(yè)盲目追求多元化經(jīng)營，搞過度的多元化，這種做法不妥。成功的企業(yè)在經(jīng)營領(lǐng)域的選擇上，都是首先確定自己的主營業(yè)務(wù)，積極培養(yǎng)核心競爭力，再以此為基礎(chǔ)，考慮多元化經(jīng)營。 　　國外成功的企業(yè)，大多數(shù)只投資一個行業(yè)，在這行業(yè)里逐步培步培養(yǎng)自身的核心競爭力，再以此為基礎(chǔ)逐步考慮多元化經(jīng)營。在完成早期積累步入持續(xù)發(fā)展的時候，認為什么領(lǐng)域利潤高就盲目進入什么領(lǐng)域，最終使太陽神落入了陷阱。廣州太陽神公司的戰(zhàn)略一直是“以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔”，即以保健品發(fā)展為主，多元化發(fā)展為輔。這種看法有一定道理，但要辯證分析。有形關(guān)聯(lián)之所以成功，主要同是企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以擴展到新領(lǐng)域，實現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享，在新行業(yè)容易站穩(wěn)腳跟，發(fā)展壯大。 　　新進入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性對多元化經(jīng)營的成敗起關(guān)鍵作用 　　相關(guān)性可分有形關(guān)聯(lián)和無形關(guān)聯(lián)。 　　行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中的位置 　　按照市場營銷學的觀點，任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。但這些企業(yè)由于長期處于計劃經(jīng)濟體制下，對市場化的資本運作缺乏經(jīng)驗。在此情況下，絕大多數(shù)企業(yè)處于微利甚至無利、虧損經(jīng)營。殊不知，當時企業(yè)的多元化經(jīng)營成功是因為具備了良好的外部環(huán)境：首先，當時是短缺經(jīng)濟時代市場空間很大；其次，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營以擴大規(guī)模，提高產(chǎn)能為核心，市場競爭體系尚未真正建立起來，絕大多數(shù)行業(yè)競爭疲軟，行業(yè)壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產(chǎn)品的進入提供了契機。企業(yè)運用這種戰(zhàn)略，成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處的外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營的要求。讓客人承擔他們的錯誤。反正我買的是魚，不是他這個人。但是，我好象沒有看出他們有多忙。這次真不知道那來了這么個服務(wù)員。 “你怎么不早說。因為帶魚比較大，一次一家人只能吃一條，所以我讓他分開裝?！蔽医又f。 “客人是在發(fā)泄某種不滿。另外企業(yè)進入新的領(lǐng)域、新的市場必須有利于現(xiàn)有市場的現(xiàn)有產(chǎn)品，要有自己的新特色。如果主營業(yè)務(wù)已經(jīng)陷入困境，欲用多元化使企業(yè)擺脫困境，企業(yè)不僅缺乏足夠的資源在新領(lǐng)域內(nèi)建立新的優(yōu)勢，甚至還會使原來的經(jīng)營領(lǐng)域受到連累而危及到企業(yè)的生存。當然，新開發(fā)的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品也會進一步鞏固原有的主導(dǎo)產(chǎn)品及主營業(yè)務(wù)的優(yōu)勢。國內(nèi)外的營銷實踐也表明，那些擴充了業(yè)務(wù)范圍，但仍緊緊地以自己的原有技術(shù)、管理特長為中心的企業(yè)，所取得經(jīng)營成績比其他形式的企業(yè)好。在此基礎(chǔ)上兼顧“一元化”與“多元化”。同時，不能把“多元化”經(jīng)營的優(yōu)點絕對化。因為，從更深層次考慮，放雞蛋的籃子也是用錢買的，是有成本的。企業(yè)在一定條件下，一定時期內(nèi)所有的資源是一定的、有限的，如果企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營單位過分分散，就容易失去原有主導(dǎo)產(chǎn)品、主營業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢，最終會導(dǎo)致企業(yè)在原有主導(dǎo)產(chǎn)品或主營業(yè)務(wù)競爭中去市場和優(yōu)勢。企業(yè)的管理、技術(shù)、營銷、生產(chǎn)人員必須重新熟悉新的工作領(lǐng)域和熟悉新的業(yè)務(wù)知識。 　　多元化經(jīng)營可能給企業(yè)帶來的風險 　　多元化經(jīng)營從總體上講能幫助企業(yè)抵御風險、化解威脅，但同其他任何事物一樣，也有利弊兩個方面。所謂共同效應(yīng)是指經(jīng)營過程的不同環(huán)節(jié)、不同階段、不同方面共同利用同一資源（原材料、設(shè)備、技術(shù)、管理、市場、信息、人才）產(chǎn)生整體效應(yīng)。近幾年，西方國家興起主業(yè)集中，回歸主業(yè)的潮流，昭示著企業(yè)對過渡多元化的反省。首先進入核心技術(shù)（制冷技術(shù)）同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調(diào)行業(yè)，逐步向黑色家電與知識產(chǎn)業(yè)拓展。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴大自己熟悉與擅長的主營業(yè)務(wù)，盡力擴展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟效益，把增強企業(yè)的核心競爭力作為第一目標，在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。為什么我們有些企業(yè)能夠保持業(yè)績穩(wěn)定增長的發(fā)展勢頭，而有些企業(yè)是曇花一現(xiàn)呢？關(guān)鍵就是看企業(yè)有沒有核心競爭力。然而，這些項目競沒有一個成為新的“太陽神”。巨人大廈的建設(shè)導(dǎo)致財務(wù)危機，幾乎拖垮了整個公司。 　　有人提出，多元化經(jīng)營相關(guān)性強不利于分散經(jīng)營風險，因為同類行業(yè)或產(chǎn)品往往一榮俱榮，一損俱損。當企業(yè)將多元化經(jīng)營建立有形關(guān)聯(lián)而不是無形關(guān)聯(lián)時，其多元化的成功機會較大些。因此，公司進入新的行業(yè)和新產(chǎn)品中，有時不但不能降低風險，反而會帶來更大的風險。這對于企業(yè)多元化經(jīng)營的失敗無疑是一種注釋。早期的上市公司在上市之初，多元化經(jīng)營的理念甚為流行。短缺經(jīng)濟在絕大多數(shù)領(lǐng)域基本結(jié)束，部分行業(yè)生產(chǎn)相對過剩。 　　改革開放之初，部分具有超前意識的企業(yè)家推行多元化戰(zhàn)略，把經(jīng)營范圍逐步擴展到其他領(lǐng)域，并且?guī)缀鯚o一例外地取得了成功。其實，多元化作為經(jīng)營戰(zhàn)略，其本身無優(yōu)劣之分。所以多元化經(jīng)營是屬于經(jīng)營戰(zhàn)略中的產(chǎn)品—市場戰(zhàn)略范疇，而產(chǎn)品差異屬于同一產(chǎn)品的細分化。 　　一般意義上的多元化經(jīng)營，多是指產(chǎn)品生產(chǎn)的多元化。因此，企業(yè)必須注重協(xié)同效應(yīng)，注重做好主業(yè)，通過核心能力的延伸與拓展使多元化戰(zhàn)略取得明顯成效。一般情況下當新產(chǎn)品或新技術(shù)出現(xiàn)，需要調(diào)整公司財務(wù)組合，建立潛在新產(chǎn)業(yè)的競爭地位；當公司遇到難得的收購機會，需要賣掉幾項業(yè)務(wù)換來資金用于收購等情況時，需要公司進行結(jié)構(gòu)重組。 清算對多元化公司來說，在某一種業(yè)務(wù)確實沒有希望的情況下，較早地清算比破產(chǎn)更有利。 海星的成功很大一部分是來自于這種授權(quán)的力量?！肮芾矶嘣瘶I(yè)務(wù)的CEO一定要記著自己是劉邦，而不是韓信。首先要有一個良好的管理架構(gòu)，最好在分公司建立董事會和指導(dǎo)委員會，總部的相關(guān)管理者和分公司的高層管理者都應(yīng)參加董事會。 合資是獲得新業(yè)務(wù)的另一種非常有效的途徑。 對于選擇收購方式發(fā)展多元化業(yè)務(wù)的企業(yè)來說，如果收購資本力量、雄厚，但對要收購的產(chǎn)業(yè)不熟悉，最好選擇高價收購已獲成功、實力強、市場地位也強的公司；如果收購者經(jīng)過綜合分析之后，有信心將一個公司由弱轉(zhuǎn)強，不妨選擇低價收購處于困境中但很有潛能的公司，往往這種選擇作為長期投資對象可能更好。一般情況下，兼并企業(yè)的成功率能夠達到50%。 “如果你的優(yōu)勢是由于環(huán)境，或者你享受到了某種壟斷優(yōu)勢、某種政策性的保護，這些優(yōu)勢其實是短暫性的。企業(yè)核心競爭力的獲得需要長時間的修煉，中國的大多數(shù)企業(yè)市場化經(jīng)營只有20多年，內(nèi)功還沒修煉到家，因此在是否需要多元化上應(yīng)慎重考慮?！? ”博思愛倫（上海）咨詢有限公司大中華區(qū)總裁謝祖墀表示，“大多數(shù)中國企業(yè)多元化業(yè)務(wù)的失敗，都是因為他們沒有一套規(guī)范的方法來管理多元化業(yè)務(wù)。 而在多元化管理過程中，CEO管理多元化業(yè)務(wù)的方式或者說是途徑主要有三種：戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略控制和財務(wù)控制。 擯棄機會主義多元化 這包括兩方面，一是在資本方面，企業(yè)能否拿得出要增加的投資，或者通過其它途徑能否融到足夠的資金？二是在人力資源方面，企業(yè)有適當?shù)娜瞬艙斝碌娜蝿?wù)嗎？ 企業(yè)的核心競爭力是指植根在企業(yè)里綜合性的學習能力，也就是企業(yè)如何能夠很快學習競爭，把人、流程、文化等各個方面的潛力綜合性地發(fā)揮出來的能力。” 譬如，GE的企業(yè)文化中強烈要求價值觀上的認同，要求絕對遵守GE的企業(yè)道德原則和公司規(guī)則。 選擇進入方式 自我發(fā)展就是公司不借助任何外在的條件，依靠自己的遠見卓識成立一個新業(yè)務(wù)公司，一般情況下，這種新公司成功的機率只有10%。 籠統(tǒng)地說，收購和合資都屬于兼并的范疇。 現(xiàn)在很多大企業(yè)都有一套自動化的系統(tǒng)來對財務(wù)情況進行記錄和管理，它可以讓總部對多元化業(yè)務(wù)部門進行很好的監(jiān)控。 第二，在發(fā)展戰(zhàn)略上，在市場策略方面總部也要進行控制；多元化的企業(yè)可以每年或每季度進行戰(zhàn)略性的研討，總部與分公司共同制定一些中長期的發(fā)展計劃，并進行嚴格的預(yù)算制度，只有這些項目和計劃通過總部的審批，分公司才能開展相關(guān)的業(yè)務(wù)。 第三，對多元化業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者進行嚴格的約束和激勵，也是降低多元化業(yè)務(wù)風險的一種方法。 ”CEO只要能夠控制核心人員的任命、財務(wù)和戰(zhàn)略就可以了，過分的參與過程可能會導(dǎo)致外行人管內(nèi)行人的危險，甚至把新行業(yè)帶入死胡同。 放棄一般采用兩種形式：拋出部分股權(quán)或徹底賣掉。如果公司經(jīng)理人經(jīng)過長時間的努力并沒有特定業(yè)務(wù)盈利，資金又不是很充足，應(yīng)該意識到是否是涉足業(yè)務(wù)過多，而應(yīng)該把力量集中在一些核心業(yè)務(wù)上。 緊縮戰(zhàn)略通常是放棄規(guī)模小且貢獻小的業(yè)務(wù)，放棄與公司核心業(yè)務(wù)沒有協(xié)同或很少協(xié)同的業(yè)務(wù)，宗旨是支持核心業(yè)務(wù)的茁壯成長。 孫樹杰認為，在多元化戰(zhàn)略的實施過程中，要做到及時止損，未雨綢繆是關(guān)鍵。其實多元化戰(zhàn)略對于某些公司并不適用，如果忽視了公司的核心能力與市場風險，公司的多元化戰(zhàn)略將會以失敗告終。 　　所謂產(chǎn)品的多元化，是指企業(yè)新生產(chǎn)的產(chǎn)品跨越了并不一定相關(guān)的多種行業(yè)，且生產(chǎn)多為系列化的產(chǎn)品；所謂市場的多元化，是指企業(yè)的產(chǎn)品在多個市場，包括國內(nèi)市場和國際區(qū)域市場，甚至是全球市場；所謂投資區(qū)域的多元化，是指企業(yè)的投資不僅集中在一個區(qū)域，而且分散在多個區(qū)域甚至世界各國；所謂資本的多元化，是指企業(yè)資本來源及構(gòu)成的多種形式，包括有形資本和無形資本諸如證券、股票、知識產(chǎn)權(quán)、商標和企業(yè)聲譽等。而多元化經(jīng)營則是同一企業(yè)的產(chǎn)品進入了異質(zhì)市場，是增加新產(chǎn)品的種類和進入新市場兩者同時發(fā)生的。從目前看，存在兩種截然不同的觀點：一種觀點認為利用現(xiàn)有資源，開展多元化經(jīng)營，可以規(guī)避風險，實現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生1+12的效果，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必由之路；另一種觀點認為企業(yè)開展多元化經(jīng)營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。那么，影響多元化經(jīng)營成敗的因素有哪些呢？ 　　供求矛盾及市場競爭的程度 　　供求矛盾與市場競爭程度是企業(yè)外部環(huán)境的重要方面，也是企業(yè)制定和實施經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。 　　對于今天的企業(yè)而言，外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。近些年，多元化經(jīng)營所導(dǎo)致企業(yè)失敗率的大幅度提高，就證明了這個道理。著名經(jīng)濟學家斯蒂格利茨（1999）說“某種制度在經(jīng)濟發(fā)展的某個階段可能運行的非常有效，但在另一階段則可能變得有問題了”。企業(yè)開拓新領(lǐng)域要力爭進入到處于投入期或成長期的行業(yè)或產(chǎn)品中去，避免進入成熟期或衰退期行業(yè)或產(chǎn)品中，這是由于競爭能力、發(fā)展?jié)摿托袠I(yè)壁壘所決定的。無形關(guān)聯(lián)則指建立在管