企業(yè)管理的法寶(編輯修改稿)
2025-05-16 02:28 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 名稱(chēng)、聯(lián)系事宜、處理意見(jiàn)等填寫(xiě)項(xiàng)目外，還強(qiáng)調(diào)了一點(diǎn)：對(duì)工作聯(lián)系單，任何被聯(lián)系部門(mén)都不得拒絕處理。如果拒絕，則必須在“處理意見(jiàn)”一欄上注明“該工作事宜非本部門(mén)工作責(zé)任范圍內(nèi)”字樣。如果既不處理也不注明，則填單部門(mén)可向上級(jí)部門(mén)投訴。 公司技術(shù)部的小魏接到了一份來(lái)自開(kāi)發(fā)部的工作聯(lián)系單，請(qǐng)他在3天內(nèi)提供一項(xiàng)技術(shù)方面的援助。小魏表示他答應(yīng)接手這項(xiàng)工作的原因，倒不僅僅是擔(dān)心不這樣做會(huì)遭到投訴，而是“公司各部門(mén)之間總免不了會(huì)有工作聯(lián)系，即總會(huì)有一些工作需要在其他部門(mén)協(xié)助下才能完成。今天技術(shù)部找我聯(lián)系工作，明天我或許也會(huì)有工作需要得到他們的協(xié)作。這種協(xié)作是相互的，目的是共同把公司的事情辦好！” 所以，本文所說(shuō)的第二種“武器”，也不是工作聯(lián)系單，而是協(xié)作。在一個(gè)提倡協(xié)作精神的企業(yè)里，許多繁復(fù)、涉及面廣的工作，通過(guò)相關(guān)部門(mén)的共同參與、積極配合，總是能很順利地得到解決。所謂“人心齊，泰山移”，協(xié)作的威力就有這么大！ ３、“三分析三不放過(guò)”活動(dòng) 怎樣才能徹底解決企業(yè)內(nèi)暴露的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題或管理缺陷呢？奧克斯集團(tuán)的絕招，是祭出“連環(huán)炮”——三分析三不放過(guò)活動(dòng)，一“轟”到底，務(wù)使最終水落石出、顯現(xiàn)成效。 近期，該公司生產(chǎn)的某批次奧克斯空調(diào)被發(fā)現(xiàn)存在壓縮機(jī)配管一致性較差的問(wèn)題。公司遂召集有關(guān)職能部門(mén)和責(zé)任人，深入分析此起質(zhì)量問(wèn)題的危害性，使大家充分認(rèn)識(shí)到不合格品一旦出廠，不僅會(huì)對(duì)企業(yè)造成巨大的負(fù)面影響，而且將損害用戶(hù)利益，接下來(lái)分析配管一致性差的原因，層層追溯，明確質(zhì)量責(zé)任，找出漏洞；在此基礎(chǔ)上，分析應(yīng)采取的措施，經(jīng)技術(shù)部的評(píng)議通過(guò)后，即付諸實(shí)施，及時(shí)改進(jìn)不足。整個(gè)活動(dòng)過(guò)程真正做到了“原因未查清不放過(guò)，質(zhì)量責(zé)任未明確不放過(guò)，糾正措施未落實(shí)不放過(guò)?！币慌e使成品抽查合格率達(dá)到100%。 三分析三不放過(guò)活動(dòng)也被用來(lái)醫(yī)治一些管理上的“痼疾”，它最顯著的特點(diǎn)是縝密。從上例我們可以看到，它整個(gè)的實(shí)施過(guò)程是循序推進(jìn)、環(huán)環(huán)相扣的，有“連環(huán)炮”的綿厚后續(xù)力和強(qiáng)勁攻擊力，故爾使問(wèn)題的處理不致浮于表面或半途而廢。 ?。?、一本２０頁(yè)小冊(cè)子 這些關(guān)鍵詞匯出現(xiàn)在海爾員工隨身攜帶的錢(qián)夾般大小的小冊(cè)子中。小冊(cè)子有20余頁(yè)，內(nèi)容簡(jiǎn)練而清晰，遠(yuǎn)比咨詢(xún)顧問(wèn)撰寫(xiě)的冗長(zhǎng)的報(bào)告更能體現(xiàn)公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方式。 六、倡導(dǎo)走動(dòng)式管理 ?。?、日本企業(yè)的例子 這是世界上流行的一種創(chuàng)新管理方式，它主要是指企業(yè)主管身先士卒，深入下去，體察民意，了解真情，與部屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績(jī)。這種管理風(fēng)格，已顯示出其優(yōu)越性，如：⑴主管動(dòng)部屬也跟著動(dòng)。日本經(jīng)濟(jì)團(tuán)體聯(lián)合會(huì)名譽(yù)長(zhǎng)士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家，在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有電器業(yè)搖籃的美稱(chēng)，生產(chǎn)每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠，訪遍了東芝設(shè)在日本的工廠和企業(yè)，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個(gè)小時(shí)，站在廠門(mén)口，向工人問(wèn)好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進(jìn)了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產(chǎn)恢復(fù)正常，并有很大發(fā)展。⑵投資小，收益大。當(dāng)今世界，人們都在努力提高企業(yè)效率。走動(dòng)式管理并不需要太多的資金和技術(shù)，就可能提高企業(yè)的生產(chǎn)力。⑶看得見(jiàn)的管理。就是說(shuō)最高主管能夠到達(dá)生產(chǎn)第一線，與工人見(jiàn)面、交談，期望員工能夠?qū)λ嵋庖?jiàn)，能夠認(rèn)識(shí)他，甚至與他爭(zhēng)辯是非。⑷現(xiàn)場(chǎng)管理。日本為何有世界上第一流的生產(chǎn)力呢？有人認(rèn)為是建立在追根究底的現(xiàn)場(chǎng)管理上。其實(shí)，日本企業(yè)的主管及其幕僚們每天要洗三、四次手，原因是這些人的手是在現(xiàn)場(chǎng)東摸摸、西碰碰弄臟的。主管每天馬不停蹄地到現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)，部屬也只好舍命陪君子了?、伞暗萌诵恼卟?。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意，了解真情，多聽(tīng)一些“不對(duì)”，而不是只聽(tīng)“好”的。不僅要關(guān)心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關(guān)心他們的衣食住行。這樣，員工覺(jué)得主管重視他們，工作自然十分賣(mài)力。一個(gè)企業(yè)有了員工的支持和努力，自然就會(huì)昌盛。 ?。?、麥當(dāng)勞的例子 美國(guó)麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷克羅克是美國(guó)有影響的大企業(yè)家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時(shí)間都用在“走動(dòng)式”管理上，即到所屬各公司、各部門(mén)走走、看看、聽(tīng)聽(tīng)、問(wèn)問(wèn)。麥克唐納公司曾有一段時(shí)間面臨嚴(yán)重虧損的危機(jī)，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)重要原因是，公司各職能部門(mén)的經(jīng)理官僚主義突出，習(xí)慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時(shí)間耗費(fèi)在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個(gè)“奇招”，要求將所有經(jīng)理的椅子靠背都鋸掉，經(jīng)理們只得照辦。開(kāi)始很多人罵克羅克是個(gè)瘋子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，紛紛走出辦公室，開(kāi)展“走動(dòng)式”管理，及時(shí)了解情況，現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題，終于使公司扭虧為盈，
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