【文章內容簡介】 大家都知道這樣一個道理叫起點決定成敗，不是到終點決定你輸了還是贏了，在起點就決定了你可能贏還是可能輸。知識管理是重要而不緊急的任務，導致人好像重視又沒有時間，什么時間我們沒有時間，我們把它當做一個不重要事情的時候，我們自然會說沒有時間，我相信在座的不會有人說我沒有時間吃飯，沒有時間睡覺，因為你知道，那是你不得不做的兩件事情。我們很多人都一天到晚的忙工作八小時，十小時，甚至十二個小時，忙得焦頭爛額，為什么？因為我們在努力的解決問題，而知識管理跟他正相反，不是努力，是借力，我艱辛這一點，借力比努力更重要，更高效，所以我做管理咨詢，做培訓已經(jīng)做了十多年，我的所有的咨詢客戶我都希望調整他們的心態(tài)，調整他們的理念，因為過去我們一直習慣的遇到什么事情，關起門來思考，努力解決，但是遠遠不如借力。一個公司找我咨詢的時候，他們想盡了辦法想解決兩個問題，提高產品質量，降低這個產品的或者是縮短產品的研發(fā)周期過去他是一百多天，他目標定在84天，可是我們用另外一種思維方式，給他做咨詢的時候，很快就變成了15天，質量上去了，周期下來了，越是行業(yè)內的客戶，他越?jīng)]有想到還可以這么玩，因為我們是外行，我相信管理咨詢有這樣一個任務，就是外行指導內行。為什么這么說呢？因為內行已經(jīng)陷進去了，他出不來，他做這個行業(yè)做了很久很久，他沿著一種慣性的思維去做，管理咨詢的價值恰恰把他拿出來，告訴他有另外一條路可以解決問題。這就要我們擺脫一種思維摸著石頭過河，改革開放30年，這個口號喊得最響，但是從今往后，我希望大家拋棄這個觀點，你今天所遇到的所有的問題，在這個世界上都曾經(jīng)發(fā)生過，一個好的咨詢師，一個好的企業(yè)家和經(jīng)理人，就是能夠在最短的時間內最省錢的方式找到這個答案拿過來為我所用，前三十年我們摸著石頭過河是對的，后30年再摸著石頭過河一定是錯的，我們會陷入勤勞而不富有的怪圈出不來，我們是全世界最勤勞的民族，但是我們不是全世界最富有的，為什么？因為大家可能不理解，說一句可能搞政治經(jīng)濟學的人都記得的，資本主義的最高境界是什么？不勞而獲。對不對？這個勞是什么？這個勞是勞力，我們老祖宗說過，勞心著治人，勞力著治于人，我們甘心做勞力者你永遠在那兒低頭拉車，你想做一個勞心者的話，你就可以掌握三個權利，主動權，主導權，定價權，如果沒有了這三項權利，我們在這個世界上就是全世界打工仔的一個角色。知識管理大概分成四個范疇，從個人的、企業(yè)的、行業(yè)的，社會的，不同的專家從不同的角度去談，而我所關注的是企業(yè)這個層面的，當然我們會用另外一種方式，我們做了一本雜志是關注社會層面的，他同樣還是知識管理，因為我希望把我當年在惠普沒有完成的使命在惠普之外能夠實現(xiàn)，因為我堅信知識管理的價值，過去這么多年，我們可以說實現(xiàn)了一個質的飛躍就是從質量管理上，中國制造已經(jīng)可以達到國際領先水平，這一點毫無疑問，最近這幾年可以說最重要的話題就是戰(zhàn)略管理，能幫中國企業(yè)理清戰(zhàn)略方向，在世界上怎么立足，這是過去這么多年我一直在做的事情。我十年前幫伊利做的時候只有八個億，現(xiàn)在三四百億，我的目標很簡單，被咨詢企業(yè)在五年內至少有十倍的成長，沒有這個，這就不成功，為什么呢？因為中國市場足夠大，只要你給他設計好一條非常明確的發(fā)展道路，只要有一個非常清晰的商業(yè)模式，這樣的企業(yè)一定會高速的騰飛，那是現(xiàn)在。未來呢？我艱辛，中國企業(yè)要想在世界上立足，一定要引入知識管理，因為沒有知識管理，你不可能在知識經(jīng)濟時代搶占一個比較好的位置。知識管理有三個宗旨，這是當年我給它下的定義。第一，提高組織智商，目前很多民營企業(yè)是靠老板的個體智商，老板一死掉，企業(yè)就壞事了。第二、減少重復勞動，一個人做好了其他人都不要再摸索，只要一個企業(yè)有一個銷售人員賣得好，全公司都應該賣得好，有一個技術人員做得好全公司都應該達到。第三、避免組織失憶，銷售人員離職不會帶走客戶，技術人員離職不會帶走技術，這一套都需要靠知識管理來實現(xiàn)。知識管理大概分為這么五個步驟。從發(fā)現(xiàn)知識，挖掘知識，加工沉淀，傳遞分享，有效利用。而我們培訓業(yè)是干嘛的，培訓業(yè)恰恰是傳遞知識的過程。也就是說我們用我們的方式把一種知識提煉出來，然后傳遞出去，這是個二次加工，這就像于丹、易中天所做的事情一樣，他們都是知識管理的大師，如果你自己去讀一本論語，很累，很費時間，還讀不懂，他用通俗易懂的方法給你讀懂了，他們實際上做的是知識管理。比如說中國有很多企業(yè)走向世界，TCL、聯(lián)想我相信大家都知道結果如何，但是也有跟他不一樣的，像上海貝爾，這兩個企業(yè)我都做過咨詢和培訓，我當年做過惠普和康柏的合并案，當這兩個企業(yè)做兼并整合的時候，不是摸著石頭過河，請我講半天大家研討半天，你沒聽說這兩個企業(yè)因為兼并整合賠了大錢，很簡單的道理，一是摸著石頭過河賠17個億，一種花一點小錢得到最精華的東西，從而不犯這些小兒科的錯誤，所以說知識管理其實就是三個非常簡單的概念，找對人，問對話，做對事。只要你做好了這三字經(jīng)，企業(yè)的發(fā)展就會非常非常的簡單。像安利為什么能把小學文化的人培養(yǎng)成看似專家一樣的人，就是一套培訓體系，一套統(tǒng)一說詞，一套非常嚴密的邏輯，而這些是什么人整理出來的，是他這個公司里面的知識管理大師整理出來的，只要把這層邏輯講清楚了，所有人都明白了，這是我曾經(jīng)做過的這些。包括伊利，包括萬科，包括雷士，這些企業(yè)是中國少數(shù)的意識到，戰(zhàn)略價值的一些企業(yè)，我也是剛才那位老師說的那樣，可能大多數(shù)的戰(zhàn)略咨詢被跨國公司搶去了，我可能是10%里面的本土企業(yè)，做戰(zhàn)略咨詢，必須是對方的董事長欣賞你，甚至多多少少崇拜你，我做咨詢的前提是對方董事長到我的辦公室來談，我到他那兒談沒門。這幾年培訓業(yè)有了突破的發(fā)展，但是發(fā)展帶來了很多的問題，大家都看過這幾種不同的風格，一種是激情忽悠型的，很多聽了這些課以后，就去創(chuàng)業(yè)了，結果賠得一塌糊涂，上星期天有一個女士，賠了上千萬，他說我聽了人家的課才來創(chuàng)業(yè)的，現(xiàn)在連死的念頭都有了，怎么辦？另外一種是幾年前時髦的，企業(yè)家很累，希望把培訓當成娛樂，我覺得這都有他歷史的價值，我們中國人過去比較保守，比較沉悶，通過這種方式我覺得有價值。另外一種就是憤青批判型的，他能說出很多，你想說不敢說的話，誰都罵，這也受歡迎，但是我相信未來真正的管理咨詢和培訓應該集中在這個地方，就是實戰(zhàn)咨詢型的，現(xiàn)在大多數(shù)的講師是不做咨詢的，這是很大的一個問題，我是堅信這一點，一個好的講師必須是一個出色的咨詢師。未來的知識管理，在這兒簡單分享，因為時間非常短，未來的知識管理，這就是跨國公司各個最頂級的實驗室正在做的研究，做什么？第一發(fā)現(xiàn)新知識，目前圖書館是老知識的整理，無法發(fā)現(xiàn)新知識。另外一個產生新知識，A+B能出來C，不是創(chuàng)造，是因為有了A，因為有了B，我合成起來就能出來C，金嗓子喉寶怎么出來的，水果糖加嗓子藥，最后一個就是知識地圖，未來的知識管理他一定是有個知識，當你到一個心的城市，你沒有地圖，你誤打誤撞亂找，我們現(xiàn)在去網(wǎng)上搜索是關鍵詞搜索，未來是語意搜索。你敲一個高建華，你是找他干嘛，他是按照你的意思去找，不再是關鍵詞的搜索，這個都不再遙遠，三年你就會發(fā)現(xiàn)，這個世界會大變樣，過去很多知識都在水面上，只有30%，大量的知識在水面之下，各位你們有很多的知識，既沒寫書，也沒出盤，也沒寫文章，都在你的腦子里，這都是浪費了很多的資源。最后一張，我相信，未來是屬于有遠見的人，我相信未來是商業(yè)模式支撐的時代，不再是努力不努力，也不再是機遇的問題，時間關系，我就講這些，以后有機會咱們再交流，好吧，謝謝大家。陳忠蘇：互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展與咨詢培訓業(yè)產業(yè)機會時代創(chuàng)投董事陳忠蘇：互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展與咨詢培訓業(yè)產業(yè)機會下面講講行業(yè)未來的一些走向。我完全是從行外人角度看這個行業(yè)，很多可能不正確，謹供參考。第一，我覺得咨詢和培訓要分開，不能是一條龍。我當時找培訓項目，咨詢在里面老是拆不開，公司里面的人要兩邊都做。我認為咨詢業(yè)務，人的因素更大，咨詢可擴展率不大。培訓行業(yè)里面可以找一個很大培訓公司，因為商業(yè)模式可以有高的可擴展性。 拆分后的一些咨詢企業(yè)，可能往大的方向發(fā)展，如果做全面的服務，就像我們現(xiàn)在所有的“四大行”經(jīng)過幾十年的時間慢慢變成四大行，不是說一天就到位了。客戶群的分類也很清晰，有的大客戶、大機構，有的是小機構，有的是高級培訓，有的是普遍的大眾化的培訓。其次，現(xiàn)場培訓不會死掉，一定會繼續(xù)長大。它的內容質量會提高，會做他自己更擅長的事情。培訓機構形象上會做一些投入，可能未來大家對品牌的信任度比對人的信任度更重要。另外，高端客戶和低端客戶的培訓也會分化。我是從誰出錢怎么賺錢這個角度來看問題，別人是從質量提升看，看法可能不一樣。下面談談一些模式。從投資的觀點來看，我們關注幾個熱點：第一，市場潛力和這個行業(yè)的增長是不是往正面的方向走。另外這個行業(yè)、這個公司在某些方面是不是理清楚了。還有就是潛在的潛力和核心優(yōu)勢在哪里，或者是商業(yè)模式是不是可持續(xù)性，可擴展性，以及團隊和執(zhí)行力，還有最后就是怎么賺錢回來，怎么退出。這是投資家看項目的一些基本的要素。我再介紹一下為什么五家公司開始追蹤Saas模式。功能上沒什么兩樣，內容管理系統(tǒng)、學習管理系統(tǒng)、虛擬教室、后臺平臺都差不多，我們管理不僅是軟件，還包括硬件網(wǎng)絡維護運營服務，這是一個功能，架構是這樣子，一個特點就是說，這個平臺做出來的時候，比如說你是培訓公司，你從你網(wǎng)站一點出來是E—learning系統(tǒng)，這是你的系統(tǒng)，后臺存在ATEL，品牌上保留培訓機構的品牌，內容、數(shù)據(jù)在后臺，管理是后臺。這有什么好處呢？后臺系統(tǒng)做好了，你只要把頁面換一換就可以了，如果著急，一兩天就可以上線，最長是一兩個星期，還有就是這個系統(tǒng)一定可以上。微軟MSN就可以看到ATEL在運營，你看不到是微軟的品牌。還有整體的成本下來，為什么呢？投資不用花很多時間，很多的錢去買帶寬，閑置在那邊，買一個服務器，一天用兩三個小時，我們現(xiàn)在有幾十家、幾百家在用，共享閑置的資源，就會把成本降下來了，自然而然技術成本就下來了。這是我們做這個模式的特點，所以很多人在學。還有幾個特點強調一下。這是你的公司、你的品牌、你的形象，我們是后臺，等于我們?yōu)榕嘤枡C構服務。另外，我們不做課件，也不做培訓，而是專門做IT公司，專門做服務。很多人是一條龍服務，每個人都是競爭對手，我們現(xiàn)在一大半單跟原有的客戶一起去拿，我們是合作、互利的關系，你們東西賣得多了，E—learning課程賣通了，我們才有業(yè)務，確實是共贏的關系。我們的收費模式很簡單，剛開始只收幾萬塊錢，最后培訓公司賺了錢，按小時收費，我們有固定的每小時多少錢。你們不管賣多少錢，我收的是固定的。 國際資本面向中國管理咨詢、培訓業(yè)的投融資方向非常高興，也非常感謝人民政協(xié)報社能夠讓我來做簡單的介紹。因為對于所謂整個教育行業(yè)的投融資這個話題，我們沒有那么大的能力去控制和掌握,只是能夠有機會與大家分享。我之前在新東方教育集團工作過幾年，管理過它的分校、管理系統(tǒng)和教學等，還有在線教育和產業(yè)。新東方上市以后,我才離開，進入投資行業(yè)，所以說在教育行業(yè)上,我既有點運營經(jīng)驗，同時也有一些投資經(jīng)驗。我在IDG內部對同事講一個問題，即換一個角度看看消費和教育行業(yè)。當時因為我們也小小發(fā)明了一個簡單的小的系統(tǒng)和理論來解析教育行業(yè)，包括消費品行業(yè)。我們把這些公司分成了幾個類別。其實,我們做投資的有時很痛苦,因為大部分情況下是你看不懂的東西，你是外行，不管再怎么學，你也是外行，外行還要保持有一個原則,即為什么要做這樣的投資。所以我們只好找一些理論安慰我們在每一個投資過程中的決策，也是這樣的原因，造成我們老是要從不同的角度做一些抽象和總結。我們將公司分成市場型公司、產品型公司、資源型公司和平臺型公司四個類別。產品型公司比較有特點，是資本市場當中覺得最好的公司。它通常具有的特點很簡單，就是這種類別的企業(yè)非常專注于產品的開發(fā)，這類公司從創(chuàng)始人開始，就非常典型的具有產品經(jīng)理的特色。換句話說，你看見這樣的人，他有時候干的事不像CEO干的事物，他經(jīng)常越過很多層級，直接管理產品，接觸第一線的消費者，并對投訴非常重視。蘋果公司、Google是一個典型的產品型公司，新東方的俞敏洪、騰訊的馬化騰是這樣的CEO。產品型公司另一個特點是用戶體驗和細節(jié)的關注程度超過了幾乎所有的公司。我們經(jīng)常購并說騰訊是一個經(jīng)常模仿而不會超越的公司，但騰訊每件事要做就做得最好。我們見過若干次，即便這個產品很賺錢，不管是無線還是互聯(lián)網(wǎng)上，他認為不能導致95%以上的用戶體驗是一樣的，特賺錢也會把產品拿下來。這類企業(yè)最大的缺點是很難創(chuàng)新，很難創(chuàng)新的原因是當你對一個產品的細節(jié)要求非常高的時候，你一定對這個東西很滿意很舒服的時候才會推出去，你永遠不可能是第一個推出這個玩意的人。沒有用戶體驗，你推出任何一個全新的東西，從來沒有試過的東西，你要冒很大的用戶風險，一般產品型公司幾乎很少有人干這件事。但是當一個產品型的公司具有創(chuàng)新能力的時候，幾乎很難再被其他公司超越，比如最典型的Google。市場型公司基本上是在產品的供求關系上，或者在產品的設計上，在市場的細分當中，大家的差異性并不大，里面主要決定性的因素不管是在市場的途徑上，還是在驅動的渠道環(huán)節(jié)上，還是在能夠想到的媒體宣傳方式上，它都有一些非常突出的營銷能力。這種類型的公司有兩個東西要突破，這兩個突破其實是蠻難做的事情。從各類消費品行業(yè)來看，市場型公司一般瓶頸會出現(xiàn)的比較快，他大到一定程度之后，缺乏了產品的議價能力。換句話來說，他的增長過程當中，平臺會來得比上面那類公司稍微短一些，或者稍微低一些，在瓶頸上會掙扎蠻長一段時間，因為你既不能花比別人更多的錢，獲取一個平均客戶，你也很難把你的產品相對缺乏識別度的情況下，進行比較高規(guī)格的提價或者是議價，所以說他的瓶頸來得比較難做一些。這種類型的公司可能會有第二個問題，因為他最大的競爭力在于他的執(zhí)行力本身，這件事情他不能不斷的被精細化，他極有可能在數(shù)據(jù)和執(zhí)行力方面被超越，這是市場型公司本身具有的優(yōu)點和缺點。第三類企業(yè)叫資源型公司，他通過獲取比較明顯的一個資源而建立了一個相對比較高的地位，因為他有壁壘的保護，相對來講可能市場化的程度和執(zhí)行力也不一定需要那么強。我們自己投的中華學習網(wǎng)，他獲取了國家遠程教育的牌照，這也是典型的資源。其他行業(yè)比如說房地產行業(yè)或者是游戲行業(yè)當中，我們認為也比較典型的，像盛大因為最早在全國獲取了兩三款非常好的游戲的代理權而成為最開始的上市公司主營業(yè)務當中最核心的部分。資源型公司的特點由于保護性的壁壘比較高，相對市場化的程度不那