企業(yè)科研管理的實(shí)踐缺陷(編輯修改稿)
2025-05-16 02:19 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 工作模式完成“整品”。否則，就會(huì)因?yàn)楝F(xiàn)在這種部門式的工作模式，而使現(xiàn)有人力資源應(yīng)有的創(chuàng)新水平發(fā)揮不出來。這種工作模式不改變，則創(chuàng)新上限水平就不可能提高，而試圖通過加強(qiáng)協(xié)調(diào)和考評(píng)等管理手段的做法，不會(huì)從根本上解決科研創(chuàng)新水平不高的問題。創(chuàng)新上限低，束縛科研創(chuàng)新水平，是當(dāng)前科研管理現(xiàn)狀下的工作模式導(dǎo)致的，其缺陷是內(nèi)在性的，需要通過組織手段改變工作模式，方能根本上提高創(chuàng)新水平（詳見復(fù)斯研究成果《科技日?qǐng)?bào)》2007年1月9日“內(nèi)企業(yè)家管理模式：科研機(jī)構(gòu)建立高績(jī)效科研管理體系的良好選擇”）?！ 靖轿?】工作模式影響創(chuàng)新水平從知識(shí)理論角度，每個(gè)科研人員等同“專長(zhǎng)知識(shí)+一般知識(shí)”的知識(shí)結(jié)構(gòu)單元（簡(jiǎn)稱知識(shí)元）。不同科研人員結(jié)合在一起完成一項(xiàng)課題，就是不同種類的知識(shí)元的結(jié)合。對(duì)于一個(gè)科研人員而言，專長(zhǎng)知識(shí)的高度與一般知識(shí)的廣度和整體水平，影響其科研成果的創(chuàng)新水平。如果能將一個(gè)人的知識(shí)元改造成含多項(xiàng)專長(zhǎng)知識(shí)的結(jié)構(gòu)，即在多個(gè)方面上都是專家，那么他的創(chuàng)新水平必將大大高于其原知識(shí)結(jié)構(gòu)下的創(chuàng)新水平。當(dāng)這種想法很難實(shí)現(xiàn)時(shí)，可以想到的做法只能是“智連”（知識(shí)的對(duì)等連接），就是通過工作模式的設(shè)計(jì)，使具不同專長(zhǎng)知識(shí)的科研人員能夠以聯(lián)合工作、密切探討和共同思考的方式高度融合，從而在一定程度上，每個(gè)人都能在思考中將別人的專長(zhǎng)知識(shí)作為自己的一般知識(shí)加以運(yùn)用，從使用效果上達(dá)到改變知識(shí)元的目的。上世紀(jì)以來受到廣泛實(shí)踐和研究的“工作團(tuán)隊(duì)（Work team）”，就是這種可以實(shí)現(xiàn)“智連”的工作模式之一。除了團(tuán)隊(duì)式的工作模式之外，其它類型的工作模式——最常見和普遍的是“部門式”工作模式（直線職能制下的工作模式），都不能更有效的實(shí)現(xiàn)“智連”，從而也就不能突破個(gè)人創(chuàng)新上限的限制，最終科研成果的創(chuàng)新水平相當(dāng)于每個(gè)科研人員創(chuàng)新成果的簡(jiǎn)單相加。因此可以說，在相同資源條件下，不同工作模式?jīng)Q定不同的創(chuàng)新水平上限。圖1表示的是：一項(xiàng)工作需要三類知識(shí)，每個(gè)人在三類知識(shí)上都有一項(xiàng)是專長(zhǎng)的（用更長(zhǎng)的條形表示），且各自不同，在這種簡(jiǎn)單情況下，團(tuán)隊(duì)工作模式影響知識(shí)元虛擬變化、進(jìn)而提高創(chuàng)新的上限水平。資料來源：上海復(fù)斯管理咨詢有限公司 三、課題組織過程：缺乏組織階段劃分，人力資源使用效率難以提升在現(xiàn)行的科研管理狀態(tài)下，課題組的工作在寬度上是一個(gè)專業(yè)（或少數(shù)幾個(gè)專業(yè)），在長(zhǎng)度上是全流程工作。這里需要澄清一個(gè)誤解，不要把不同專業(yè)性工作開展的先后也看作是不同的課題組織階段，因?yàn)檫@樣的先后，并沒有改變“一個(gè)專業(yè)的工作由一個(gè)課題組全部完成”的基本事實(shí)，對(duì)人力資源分階段使用沒有任何幫助。當(dāng)前，科研管理的單組織階段特征，使得每個(gè)科研人員的個(gè)人業(yè)務(wù)組合過大（參見附文3），結(jié)果個(gè)人在配置個(gè)體資源上的自主度過大，組織的權(quán)力和能動(dòng)性過小，通過行政協(xié)調(diào)、分配考評(píng)等管理手段，很難實(shí)現(xiàn)個(gè)體資源配置結(jié)果與組織目標(biāo)的一致化，導(dǎo)致人力資源的組織使用效率過低?，F(xiàn)實(shí)中的一些普遍問題，如科研人員在一個(gè)課題上“一走到底”，就是不愿交出來；基礎(chǔ)研究項(xiàng)目沒人愿意做，科研機(jī)構(gòu)自主立項(xiàng)的課題更是沒人做；不同科研項(xiàng)目在完成上很不均衡等，正是缺乏組織階段劃分、未能限制個(gè)人業(yè)務(wù)組合的結(jié)果。尤其嚴(yán)重的是，即使強(qiáng)行把課題任務(wù)安排下去了，科研人員面對(duì)較多個(gè)人業(yè)務(wù)組合時(shí)，還是不會(huì)在上面投入很多時(shí)間和精力，從而使得創(chuàng)新工作的推進(jìn)進(jìn)度慢，創(chuàng)新質(zhì)量低。當(dāng)前，科研機(jī)構(gòu)內(nèi)出現(xiàn)的上述這些問題，是其人力資源使用效率不高的自然結(jié)果。如果不能從組織上尋求解決，特別是從科研組織階段的劃分和管理上尋求解決，而僅從常規(guī)的管理手段上突破，是不能根本解決問題的。需要說明的是，常規(guī)管理中的人力資源分類管理是人員分組織階段使用模式的基礎(chǔ)，但人力資源分類精細(xì)并不代表使用效率可以提高。有些科研機(jī)構(gòu)，在崗位管理的名義下對(duì)科研人員進(jìn)行了一崗、二崗直到九崗、十崗的劃分，其結(jié)果也沒有提高人力資源的使用效率。分類只是基礎(chǔ)，如果科研項(xiàng)目的組織階段沒有劃分，以及基于該劃分的科研項(xiàng)目分解與組織模式?jīng)]有建立的話，那么再精細(xì)的人力資源分類也不會(huì)帶來使用效率的重大突破，而只是薪酬分配中的一個(gè)“價(jià)格體系”而已。160
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