企業(yè)科研管理的實踐缺陷-預覽頁
【正文】 突出。課題單位是課題分解后形成的工作包，每個課題單位與課題組一一對應，因此課題分解的結果影響課題組類型，進而影響課題的執(zhí)行結果。單專業(yè)縱向課題組，不會跨越部門邊界，僅存在于對應研究室、對應專業(yè)組內，與行政體系完全一致；跨專業(yè)橫向課題組，則會跨越專業(yè)組、研究室等部門邊界，與行政體系沒有一致關系。而橫向分解邏輯下，每個專業(yè)的完整過程被分成不同的片斷，每個課題單位對應的都是專業(yè)片斷，一個課題組并非一做到底，所以必然會產生多個課題組織階段。在資源條件既定的情況下，工作模式決定創(chuàng)新上限，管理手段決定實現(xiàn)水平。以科研院所為例，如果把一個院級課題的成果比喻成一個完整的產品（整品），那么，每個研究室（二級部門）完成的對應課題成果就是“部件”，而各專業(yè)組（三級部門）完成的對應課題成果就是“零件”。只有這樣，才能從整體上認識一個完整課題在工作模式上的基本屬性，才能認識到當前的課題制在工作模式上仍然還是部門式工作模式。還有很多課題組在實際運行中等同于“個人+平臺（專業(yè)組內的低端人力資源和院科研硬件）”，純個人模式，其它核心研究人員只是掛掛名而已。這種工作模式不改變，則創(chuàng)新上限水平就不可能提高，而試圖通過加強協(xié)調和考評等管理手段的做法，不會從根本上解決科研創(chuàng)新水平不高的問題。對于一個科研人員而言，專長知識的高度與一般知識的廣度和整體水平，影響其科研成果的創(chuàng)新水平。除了團隊式的工作模式之外，其它類型的工作模式——最常見和普遍的是“部門式”工作模式（直線職能制下的工作模式），都不能更有效的實現(xiàn)“智連”，從而也就不能突破個人創(chuàng)新上限的限制，最終科研成果的創(chuàng)新水平相當于每個科研人員創(chuàng)新成果的簡單相加。這里需要澄清一個誤解，不要把不同專業(yè)性工作開展的先后也看作是不同的課題組織階段，因為這樣的先后，并沒有改變“一個專業(yè)的工作由一個課題組全部完成”的基本事實，對人力資源分階段使用沒有任何幫助。當前，科研機構內出現(xiàn)的上述這些問題，是其人力資源使用效率不高的自然結果。分類只是基礎，如果科研項目的組織階段沒有劃分，以及基于該劃分的科研項目分解與組織模式沒有建立的話，那么再精細的人力資源分類也不會帶來使用效率的重大突破，而只是薪酬分配中的一個“價格體系”而已?！靖轿?】科研組織階段劃分對人力資源的使用效率有重要影響第一，企業(yè)有業(yè)務組合，個人也有“業(yè)務組合”，對科研機構而言，更需要關注科研人員“個人業(yè)務組合”這個基本管理事實。第二，企業(yè)存在資源配置問題，個人也存在“人力資源配置”問題——個體資源配置問題。第三，通過管理手段往往很難解決個體資源配置問題。第四，當個體資源配置問題不能通過管理解決時，只能通過組織的方法，減少個人業(yè)務組合。課題組織階段設計，可以減少個人的二級業(yè)務組合。資料來源：上海復斯管理咨詢有限公司 四、課題組織體系：以常設行政體系為課題主要組織成份，不利于多項目和復雜項目的管理科研項目的組織成分有三種：常設行政體系（A）、常設技術管理組織體系（B）、臨時組織體系（C）（參見附文4）。單個課題組的功能幾乎全是科研生產功能，以及自我管理功能。在缺乏有效的組織角色定位、管理分工和程序設定的情況下，該部分體系在使用上容易和行政組織體系發(fā)生沖突，所以，除了常規(guī)的技術管理之外，經常情況下是停留在備用狀態(tài)。課題計劃分解、任務下達、課題組組建、分配、考評和過程協(xié)調等大量科研管理工作，都主要是由科研管理處和研究室領導完成的。近幾年，很多科研機構普遍進入到科研項目高速增長階段，課題數量猛增，甚至翻番。這樣，業(yè)務管理工作量增大客觀上需要增加適用的管理人員，但科研機構擔心管理人員膨脹，不敢隨便增加管理類人員，而研究室因利益原因也不愿因增加。在傳統(tǒng)以固定流程為對象的組織中，各常設部門和部門內常設人員是完成所有業(yè)務活動的主體，常設組織體系與業(yè)務組織體系完全重合。第二，常設組織體系又包括兩部分：常設行政組織體系和常設技術管理組織體系。第三，所有的科研機構，科研項目的組織體系都是由三種組織成份構成的：常設行政組織體系（A）、常設技術組織體系（B）和臨時組織體系（C）三種成份構成
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