企業(yè)科研管理的實踐缺陷-全文預(yù)覽
【正文】 協(xié)調(diào)、分配考評等管理手段，很難實現(xiàn)個體資源配置結(jié)果與組織目標的一致化，導(dǎo)致人力資源的組織使用效率過低。因此可以說，在相同資源條件下，不同工作模式?jīng)Q定不同的創(chuàng)新水平上限。如果能將一個人的知識元改造成含多項專長知識的結(jié)構(gòu)，即在多個方面上都是專家，那么他的創(chuàng)新水平必將大大高于其原知識結(jié)構(gòu)下的創(chuàng)新水平。創(chuàng)新上限低，束縛科研創(chuàng)新水平，是當(dāng)前科研管理現(xiàn)狀下的工作模式導(dǎo)致的，其缺陷是內(nèi)在性的，需要通過組織手段改變工作模式，方能根本上提高創(chuàng)新水平（詳見復(fù)斯研究成果《科技日報》2007年1月9日“內(nèi)企業(yè)家管理模式：科研機構(gòu)建立高績效科研管理體系的良好選擇”）。雖然在研究室內(nèi)和研究室間也存在一些跨專業(yè)橫向課題組，或者賦予了主課題組對分課題組一定程度的協(xié)調(diào)和管理功能，但由于收入分配和考評上的一系列管理原因，仍然是各干各的“零件級”工作，沒能在“部件級”和“整品級”科研工作上真正按團隊式的方式工作起來。事實上，即便是其中的課題組，有很多也只是一般的工作小組（Work group），稱不上是團隊式工作模式。當(dāng)前的科研管理，在工作模式上基本是這樣的：在零件級工作上普遍成立課題組，通過課題組完成相應(yīng)的工作；在部件級工作上則大量采用部門式工作模式，由室領(lǐng)導(dǎo)通過管理協(xié)調(diào)的方式完成部件的生產(chǎn)；在整品級工作上更是絕大多數(shù)采用部門式工作模式，由院領(lǐng)導(dǎo)和科研管理部門通過管理協(xié)調(diào)方式完成整品的生產(chǎn)。因此，邏輯上說，創(chuàng)新首先是組織出來的，其次才是管理出來的。資料來源：上海復(fù)斯管理咨詢有限公司在完成整體課題對應(yīng)專業(yè)涉及的全部活動的過程中，如果課題組內(nèi)的人員發(fā)生重大變化，則視為前后兩個課題組發(fā)生了變化，不再是同一個課題組。課題分解方式有兩種最基本的邏輯，一種是按專業(yè)差異的縱向分解，一種是按科研階段的橫向分解。 【附文1】課題分解的基本方式課題分解是課題組織的基礎(chǔ)。僅以最多課題組織階段為兩組織階段的研究院（所）為例，由課題分解因素導(dǎo)致的課題組織類型共有12個，如果只有按專業(yè)區(qū)設(shè)縱向分解一種課題分解方式，則不僅組織階段數(shù)只能為1，且從整體上看課題組類型構(gòu)成也僅有“只有單專業(yè)縱向課題組”一種，少了兩種——“只有跨專業(yè)橫向課題組”和“既有單專業(yè)縱向課題組又有跨專業(yè)橫向課題組”，這樣，組織類型的總數(shù)就減少為一種，只有應(yīng)有課題組織類型的1/12！而對于可以分為三組織階段和四組織階段的科研院（所），課題制模式下的分解方式導(dǎo)致的課題組織類型減少問題，就更嚴重了，只分別是應(yīng)有課題組織類型的1/39和1/120。第三，多以單組織階段開展課題。企業(yè)獲取或確定課題后，根據(jù)需要將課題分解為主課題和多個分課題，并將分割好的課題單位下達給對應(yīng)的業(yè)務(wù)單位，如果需要，各業(yè)務(wù)單位（比如研究室）再次重復(fù)這一分解過程，把二級課題分解后下達給次級業(yè)務(wù)單位（比如專業(yè)組）。即使具體到一個科研院所或一個科研中心，也面臨在院（中心）本部和其下各研究所之間、進而其它社會科研資源之間，建立集成科研創(chuàng)新體系問題。上海復(fù)斯管理咨詢公司總經(jīng)理 趙春明 我國企業(yè)普遍進入到創(chuàng)新發(fā)展階段，以前沒有科研資源的企業(yè)，通過自建科研中心或收購/重組科研院所形成自身的科研體系；有科研資源的大型企業(yè)集團，面臨重新調(diào)整科研資源布局，并在分散于集團總部與各級子公司中的科研資源之間，建立組織和項目上的關(guān)聯(lián)，以提高科研資源集成使用的效率?！∫?、課題分解：按專業(yè)化分縱向分解課題，課題組織類型先天單一按專業(yè)機構(gòu)的設(shè)置，對課題進行縱向分解（參見附文1），是當(dāng)前我國企業(yè)科研管理中對課題分解的基本方式，表現(xiàn)為：第一，與專業(yè)行政體系一致。由于目前企業(yè)科研體系的組織架構(gòu)基本按較為細化的專業(yè)區(qū)分設(shè)置科研業(yè)務(wù)單位，各專業(yè)單位內(nèi)部也是按次級專業(yè)進行細分和設(shè)置，所以按專業(yè)區(qū)設(shè)縱向分解的課題單位，所含專業(yè)比較單一，在此基礎(chǔ)上形成的課題組以單專業(yè)縱向課題組為主。根據(jù)我們的研究，僅由課題組類型的差異和課題組織階段的多少所導(dǎo)致的組織類型數(shù)，就有3(13n)/(13)個（n表示最大課題組織跨度，即最多組織階段數(shù)）。當(dāng)前，很多企業(yè)科研項目的類型越來越多，組織類型單一的缺陷也越來越
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