【文章內(nèi)容簡介】 些是工業(yè)工程的一部分。1948年GM聯(lián)合汽車工人合同中寫進(jìn)了年度改進(jìn)因素。從1949年5月29日開始，員工的工資每年都要根據(jù)生產(chǎn)率的年度增長將大于工資增長的原則來增加。這一計(jì)劃有效地執(zhí)行了若干年，并開始被管理部門與員工雙方都認(rèn)為是理所當(dāng)然的了。 后來這一概念被日本人以一種多少不同的方式重新提出，他們用員工小組集體解決問題的辦法來達(dá)到改進(jìn)的結(jié)果。在該過程中結(jié)合進(jìn)特殊的工具以幫助識(shí)別與解決問題。這些小組原先的焦點(diǎn)在于改善加工質(zhì)量。小組有時(shí)叫質(zhì)量小組，在達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)之后，焦點(diǎn)有點(diǎn)轉(zhuǎn)移到質(zhì)量的更廣泛的定義，它包括每一種可能的活動(dòng)的改進(jìn)，每一非增值行動(dòng)的取消，以及一切形式的浪費(fèi)的取消。然而，焦點(diǎn)仍保留在任務(wù)與物料的增量式優(yōu)化（或取消）。按照先進(jìn)的日本公司目前的定義，不斷改善的概念在制造企業(yè)的每一方面都可用某種方法加以改進(jìn)，其結(jié)果是質(zhì)量與生產(chǎn)率的提高而成本降低。既然不斷改善包含制造企業(yè)的每一方面，則實(shí)行不斷改善自然必須是每一員工每天活動(dòng)的一部分。注意我們使用制造企業(yè)這個(gè)詞，以包含該組織的每部分與每一員工，從總裁、財(cái)務(wù)、人事、安全、生產(chǎn)一直到員工。全體員工都要參與而且不斷地為改善過程作出貢獻(xiàn)。不斷改善的實(shí)施基于兩條原理：做某項(xiàng)工作的人最了解該項(xiàng)活動(dòng)，小組或群體解決問題比個(gè)人更有效。小組解決問題方法是意圖去補(bǔ)充公司的計(jì)劃而不是去取代它。小組解決問題方法的優(yōu)點(diǎn)之一是群體動(dòng)力，原動(dòng)力，動(dòng)態(tài)鼓勵(lì)小組里每一個(gè)人去提出解決問題的建議。不斷改善是一種積極過程，管理部門可以要求一個(gè)小組去解決某一問題，然后在解決的進(jìn)程中去監(jiān)控或參與。實(shí)施可以是直接的，因?yàn)閰⑴c實(shí)施的人就是提出解決辦法的同一些人。一個(gè)有效的不斷改善計(jì)劃的特征是積極的激勵(lì)，全員參與和對(duì)積極的成果給以獎(jiǎng)賞。最后，不斷改善計(jì)劃不應(yīng)被看作是仔細(xì)的計(jì)劃，也不應(yīng)成為跳過新工作開始時(shí)一個(gè)必要步驟的借口。任何一個(gè)工作開始時(shí)，必要的步驟就是在將該工作下放到生產(chǎn)之前，經(jīng)加工機(jī)床安裝與工業(yè)工程，同一個(gè)熟練操作工一道工作去消除該作業(yè)中的不足之處。不斷改善的管理獲利能力的基礎(chǔ)是客戶的滿意程度。假設(shè)在國際市場中，我們的客戶將最終地決定他們將為產(chǎn)品支付什么價(jià)格。只有當(dāng)一物品的成本低于其市場價(jià)格時(shí)，才可能有利潤。一些公司的創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)手冊(cè)的結(jié)論是“在今日的市場中要保持有競爭力，一家公司必須聚焦于客戶滿意以便留在市場中，還必須要聚焦于改進(jìn)某過程與培訓(xùn)其員工以便控制成本。”不斷改善的可操作模型是為了使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人以持久的獲利能力為最終目標(biāo)，在滿足客戶要求的追求中向部門提供資源與方向去改進(jìn)質(zhì)量，成本與交貨。重點(diǎn)是去不斷地找出過程中的改進(jìn)之處。不斷改進(jìn)哲理，要求管理者面向過程，而過程要被認(rèn)為同結(jié)果一樣重要。必須清楚地懂得創(chuàng)新與不斷改善的原則不沖突。不斷改善的過程運(yùn)用著創(chuàng)新；目標(biāo)是一系列小的創(chuàng)新的日積月累，不是個(gè)別員工靈感的偶然閃現(xiàn)。這些創(chuàng)新式改善的價(jià)值不應(yīng)被忙忙碌碌的經(jīng)理或工程師貶低，小的改善導(dǎo)致另一些小改善。同理，取消一項(xiàng)小的活動(dòng)有時(shí)若干其他活動(dòng)也被取消。雖然這些改善本身看起來是線性的，其價(jià)值往往是以指數(shù)增長的。從管理觀點(diǎn)，不斷改善過程是一種維護(hù)與改善公司競爭地位的相對(duì)可靠無風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制。另一種辦法是寄希望于某一員工將有靈感的閃現(xiàn)來產(chǎn)生巨大改進(jìn)。問題在于該靈感的閃現(xiàn)不能預(yù)見而且可能根本不會(huì)發(fā)生。管理者的態(tài)度與不斷改善不斷改善的概念看起來似乎同看重速度與立即見效的文化不一致，因?yàn)榭雌饋硭坪跏裁匆膊粫?huì)立即發(fā)生?？墒窃?2－18個(gè)月的長期間確實(shí)會(huì)出現(xiàn)積極的成果。例如，一家公司建立了一個(gè)不斷改善小組去致力于質(zhì)量與生產(chǎn)率。小組的大多數(shù)成員是機(jī)器操作工與質(zhì)量控制檢查人員。該廠一周開工七天而且找不到足夠的操作工來滿足銷售承諾。把每天、每周與每月的生產(chǎn)量與報(bào)廢率的表給了該小組，通過此表顯示了按小時(shí)、按天、按周都有巨大的差異，并要求他們監(jiān)看他們自已的工作并在下周開會(huì)時(shí)交流各自的結(jié)果。確實(shí)無誤，生產(chǎn)率中有差異是實(shí)實(shí)在在的。有的操作工簡直不能相信他們自已的觀察了。該小組開始追究差異的原因，12個(gè)月之后，生產(chǎn)量增長了。沒有那一次小組會(huì)議產(chǎn)生了什么突破，但許多小問題解決了，其結(jié)果是質(zhì)量與生產(chǎn)率取得了巨大改進(jìn)。許多管理人員不習(xí)慣于讓生產(chǎn)工人或文書人員擔(dān)負(fù)起決定如何完成工作的責(zé)任。倘若不斷改善過程想獲得真正的成功，一開始首先必須解決掉這個(gè)問題。管理人員必須準(zhǔn)備好去促進(jìn)不斷改善的過程，并幫助實(shí)施該過程中提出的改革建議。一個(gè)注意事項(xiàng)不斷改善是一個(gè)基本概念。每家公司都應(yīng)有一個(gè)不斷改善計(jì)劃，然而不斷改善小組必須認(rèn)識(shí)到幾乎所有同客戶簽訂的合同都要求一切加工過程或物料的改變必須得到產(chǎn)品設(shè)計(jì)活動(dòng)的批準(zhǔn)。在批準(zhǔn)一項(xiàng)改變之前，可能要完成一整套試驗(yàn)與證實(shí)的循環(huán)。在某些情況下，試驗(yàn)的費(fèi)用可能超出該加工過程改革的期望值。在所有情況下，必須使用新過程或新材料只生產(chǎn)出樣品零件，然后使用老方法恢復(fù)生產(chǎn)直到客戶批準(zhǔn)了此改革。即使該改變只影響一個(gè)內(nèi)部使用的零件，也要求該批準(zhǔn)過程。管理部門對(duì)不斷改善原則的承諾管理承諾：管理部門必須對(duì)不斷改善的原則有承諾。一份供應(yīng)商培育計(jì)劃具體地包括有下列敘述：“管理部門必須承諾去建立與維護(hù)質(zhì)量制度，其中包括組織的各方面都不斷提高質(zhì)量。”管理部門必須有一份成為整個(gè)企業(yè)焦點(diǎn)的不斷改進(jìn)計(jì)劃，其中有目標(biāo)，時(shí)間表與實(shí)施計(jì)劃。管理承諾保持該過程受到重視。顯示承諾：只有承諾的管理陳述還不夠。應(yīng)使員工與客戶都看得見積極支持不斷改善的證據(jù)。管理部門必須分配人力與財(cái)務(wù)資源去實(shí)施該不斷改善計(jì)劃。承諾的證據(jù)應(yīng)包括諸如象設(shè)備，新加工過程，改善了的量具，培訓(xùn)計(jì)劃，集體努力與按照計(jì)劃中安排的時(shí)間框架維護(hù)質(zhì)量改進(jìn)等。管理部門應(yīng)能在諸如降低成本，減少廢品與浪費(fèi)，改進(jìn)過程的一致與減少產(chǎn)品中的差異性等領(lǐng)域展示出成果。不斷改善的計(jì)劃工作在實(shí)施不斷改善計(jì)劃時(shí),管理者應(yīng)致力于若干特定功能。提出－不斷改善的策略管理者必須有一個(gè)不斷改善的策略，它應(yīng)包括縱向策略與水平策略，縱向策略向下看到原料與零件的源頭而朝上看到客戶與最終用戶。橫向策略致力于公司內(nèi)部與各職能之間及其內(nèi)部的不斷改善?？v向策略：縱向策略要求公司與其供應(yīng)商之間以及公司與其客戶之間的相互作用與合作。必須討論不斷改善的利益共享，并提供在改進(jìn)質(zhì)量、減少浪費(fèi)與識(shí)別并減少成本驅(qū)動(dòng)方面進(jìn)行合作的機(jī)制。橫向策略：內(nèi)部策略的基本目的應(yīng)是：“通過不斷改善使救火轉(zhuǎn)變到防止長期浪費(fèi)。”當(dāng)救火減少時(shí)，管理者就能把注意力集中于組織的基本方面并在作業(yè)的基本機(jī)制中求得改進(jìn)，從而導(dǎo)致質(zhì)量成本與對(duì)客戶服務(wù)方面的巨大進(jìn)步。注意力必須集中在預(yù)防而不是糾正?！皩?duì)預(yù)防活動(dòng)不能提供資源與時(shí)間的管理是在實(shí)施錯(cuò)誤的節(jié)省?！庇?jì)劃——不斷改善的目標(biāo)管理者應(yīng)提出支持公司使命與目的的年度目標(biāo)。該年度目標(biāo)應(yīng)每半年或至少每年采取正式的評(píng)審過程審查一次。在作業(yè)的每一層次，從最高管理層到生產(chǎn)現(xiàn)場，都必須定義出目標(biāo)。目標(biāo)應(yīng)既現(xiàn)實(shí)，又有挑戰(zhàn)性，提出目標(biāo)時(shí)應(yīng)吸收所有有關(guān)人員的意見?？绮块T目標(biāo)的確立應(yīng)先于部門目標(biāo)。部門目標(biāo)應(yīng)支持跨職能目標(biāo)的達(dá)成。這些目標(biāo)應(yīng)轉(zhuǎn)變成運(yùn)作的具體目的。在思想上明確其目的,以便在對(duì)質(zhì)量、成本、交貨、浪費(fèi)等產(chǎn)生出積極影響的作業(yè)中去正式改革。不斷改善工作的現(xiàn)狀本節(jié)識(shí)別有效的不斷改善計(jì)劃的主要要素，包括屬性與期望。不斷改善過程的管理管理者承諾是提供達(dá)成計(jì)劃目標(biāo)的手段，應(yīng)以正確方式來實(shí)施該計(jì)劃。承諾：最高管理者對(duì)不斷改善過程的承諾與奉獻(xiàn)必須明白地傳達(dá)到組織中的每一成員。除了語言之外，管理者必須用行動(dòng)為此承諾作后盾。達(dá)成目標(biāo)的手段：倘若該計(jì)劃要具有成功的希望，管理者就必須提供達(dá)成該目標(biāo)的手段，缺乏支持手段的目標(biāo)，實(shí)際上表示沒有真正的管理者的承諾。對(duì)不斷改善支持必須從支持不斷改善活動(dòng)的責(zé)任預(yù)算開始。不斷改善計(jì)劃需要有集體工作以及工業(yè)性問題求解過程方面受過訓(xùn)練的員工小組參加。小組成員應(yīng)能識(shí)別與提出要優(yōu)先解決的問題，決定需收集與分析哪些數(shù)據(jù)，會(huì)做適當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)圖表，諸如，使用因果圖等工具作為運(yùn)用問題求解技能，并將結(jié)果送交管理者。必須有便于小組工作會(huì)議的適當(dāng)設(shè)施。這些設(shè)施應(yīng)包括足夠的顯示技術(shù)與舒適的環(huán)境。實(shí)施：不斷改善過程的實(shí)施應(yīng)遵循下列各項(xiàng)：l在不斷改善計(jì)劃中要全體職工與所有職能部門都參與，不僅是質(zhì)量或生產(chǎn)職能方面。l同公司的某一顯著事件一起提出該計(jì)劃，以便把它的重要性牢牢地扎根于員工與管理者的心中。l激勵(lì)并讓員工參與，使他們成為改善的動(dòng)力，激勵(lì)他們從公司內(nèi)部去改進(jìn)而不是從用戶那里等待抱怨與要求。l不要讓過時(shí)的規(guī)范或標(biāo)準(zhǔn)成為改進(jìn)的人為障礙。l強(qiáng)調(diào)各種過程的不斷改善。l把手冊(cè)與目標(biāo)作為將要改進(jìn)的目標(biāo)，而不是當(dāng)作標(biāo)準(zhǔn)來使用。l利用現(xiàn)代工序上差異的影響。l應(yīng)用這些知識(shí)去識(shí)別與消除差異與浪費(fèi)的原因。反饋：結(jié)果的跟蹤報(bào)告是重要的，這有兩個(gè)理由：一是向管理者證實(shí)化費(fèi)在不斷改善計(jì)劃上的努力正在產(chǎn)生成果，二是向不斷改善小組顯示他們的努力是值得的，并已經(jīng)對(duì)公司的持續(xù)成功作出了貢獻(xiàn)。不斷改善小組集體的問題求解：使用識(shí)別與解決問題的集體方法。此法有助于保證解決辦法被接受，因?yàn)樗跊Q策過程中有員工的參與。小組的基本前提是在小組內(nèi)部，每個(gè)人都被當(dāng)作同等的人來對(duì)待，每個(gè)人都受到期望，要他用自身的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)去對(duì)解決辦法作出貢獻(xiàn)。每個(gè)人的意見都將受到集體認(rèn)真的考慮。集體協(xié)作的一條基本原理就是人們具有這樣的技能與知識(shí)，它在日常工作中可能用不上，但對(duì)解決某一問題卻可能是重要的。被選拔為小組成員或志愿成為一名成員者負(fù)有義務(wù)為去試圖達(dá)到小組目標(biāo)作出有意義的貢獻(xiàn)。決定應(yīng)是集體的意見，而不是某一個(gè)別小組成員的意見。應(yīng)讓每一小組成員都盡其所能地去參加問題的解決。小組一旦組成就應(yīng)進(jìn)行訓(xùn)練，以使他們能立即開始應(yīng)用所受訓(xùn)練去解決問題。小組成員必須受到集體協(xié)作方法與集體解決問題的技術(shù)的訓(xùn)練。用小組問題求解方法去訓(xùn)練小組，使用一種結(jié)構(gòu)化的方法論，去培育一種解決問題的系統(tǒng)過程。建立不斷改善小組：建立不斷改善小組并使問題求解過程制度化。不斷改善小組應(yīng)包括對(duì)解決該小組的特定問題有興趣的有代表性的各類人員，小組應(yīng)既具有部門的代表性又具有跨部門的代表性。建立一個(gè)不斷改善小組的程序：這里描述的程序?qū)Υ蠖鄶?shù)問題求解情況是適用的。對(duì)于成功地使用小組方法，這里的每一主要步驟都是重要的。建立小組，最高層管理部門的某些人必須是小組的庇護(hù)人，贊助人，倡議者或擁護(hù)者。該小組擁護(hù)者提供為使小組有效工作所需的支持與權(quán)限。這種支持使得小組的努力成為值得做的，而該權(quán)限允許小組對(duì)于自身的活動(dòng)去作出決定。挑選小組成員，每一小組成員都應(yīng)有某些特長可貢獻(xiàn)給問題的解決。例如，他可能由于以往的工作或目前的工作，嗜好或受過教育而具有可貢獻(xiàn)的知識(shí)。小組應(yīng)具有盡可能關(guān)于該問題的集體知識(shí)。產(chǎn)品與加工過程知識(shí)是重要的，小組成員應(yīng)代表該問題的各個(gè)方面，如可能的話應(yīng)包括客戶在內(nèi)。理想的小組人數(shù)是７人：無論如何不應(yīng)超過12人。確定對(duì)付該問題所需時(shí)間，還必須具有實(shí)施該解決辦法與保證其成功的權(quán)限。挑選小組領(lǐng)導(dǎo)人。小組必須有一領(lǐng)導(dǎo)人以召集會(huì)議，作為討論的主持人，進(jìn)行工作的分派，并作為同企業(yè)的其它部門相互聯(lián)系人。識(shí)別小組所需的顧問，可能需要某種特殊洞察力的人，或者信息要由其它員工或外部的專家來提供。這些顧問應(yīng)盡早被識(shí)別，并盡早作出安排以取得他們的服務(wù)。建立小組的動(dòng)作程序，建立常規(guī)的碰頭時(shí)間，行為準(zhǔn)則，向管理部門報(bào)告的方法，以及分配會(huì)議記錄都是重要的。提供合適的工作場地，集體問題的討論需要有相當(dāng)安靜而且足夠大房間，有一塊白板或黑板是有用的，而且必須有地方懸掛活動(dòng)掛圖與安放參考資料，如產(chǎn)品等所需要的某種會(huì)議桌，小組可以對(duì)場地進(jìn)行布置等，討論問題時(shí)可把圖、表等留在墻上。開始問題求解過程。若小組已經(jīng)建立，領(lǐng)導(dǎo)人選出運(yùn)作程序已經(jīng)確定了，就可以開始實(shí)際的問題的求解過程了。不斷改善小組的目的建立小組目的：首要的小組活動(dòng)之一應(yīng)是定義該小組的不斷改善目的。例如，部門性小組的目的可能是通過：消除浪費(fèi)的動(dòng)作優(yōu)化設(shè)施的使用消除過量生產(chǎn)使生產(chǎn)加工的活動(dòng)最小化使報(bào)廢與返工最小化去改進(jìn)運(yùn)作跨職能小組可能還應(yīng)考慮這樣一些額外的目的，諸如：降低計(jì)劃工作費(fèi)用改進(jìn)決策過程提供更快更準(zhǔn)確的訂單處理改善部門間的信息流對(duì)成功給予報(bào)酬的體制成功的小組必須得到獎(jiǎng)賞，他們的成就必須公諸于眾。設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)體系必須十分小心，小組問題求解過程必須處理好與個(gè)人建議的關(guān)系。倘若公司目前有一個(gè)用巨額金錢獎(jiǎng)賞建議的計(jì)劃，這就有一個(gè)具體問題。例如，設(shè)一個(gè)建議計(jì)劃對(duì)一項(xiàng)每年節(jié)省1,000,000元的建議的最大資金是10,000元。一個(gè)不斷改善小組解決了一個(gè)問題每年節(jié)省2,000,000元。該小組的8個(gè)成員將如何獎(jiǎng)賞？該小組應(yīng)平分這10,000元的獎(jiǎng)金？還是說由于不斷改善小組是他們工作委派的一部分，因此他們一分錢也拿不到？倘若他們一旦發(fā)現(xiàn)了解決辦法之后，立即由小組內(nèi)成員個(gè)別地提出建議又怎么辦？在實(shí)施不斷改善過程之前，這些問題必須經(jīng)過仔細(xì)地考慮。在實(shí)施不斷改善過程之前先修訂建議計(jì)劃是合適的。最妥善的辦法可能是提供小額物質(zhì)獎(jiǎng)賞，而著重表揚(yáng)和承認(rèn)個(gè)人的建議又承認(rèn)集體努力。典型計(jì)劃要素一個(gè)不斷改善計(jì)劃的典型組成部分如下：計(jì)時(shí)職工與工資制職工的有組織群體；現(xiàn)實(shí)的小組目標(biāo)與目的；具體的小組責(zé)任；適當(dāng)?shù)男〗M會(huì)議結(jié)構(gòu)；經(jīng)常的會(huì)議；保持會(huì)議記錄并定期翻閱會(huì)議記錄；監(jiān)控并將改善成果溝通給管理部門；在組織內(nèi)部溝通成果；成果記錄的維護(hù)。問題求解工具與技術(shù)下述原則是構(gòu)成小組問題求解的一般途徑的基礎(chǔ)：對(duì)工作活動(dòng)的度量識(shí)別出改善的機(jī)會(huì)。檢查單，分布圖、直方圖、帕累托圖與因果圖等工具有助于確定浪費(fèi)的原因。實(shí)驗(yàn)與因果分?jǐn)偧夹g(shù)用來設(shè)計(jì)替代方案。實(shí)施一個(gè)解決辦法并接近其有效性。在一