【文章內容簡介】 （基于人性惡理論） ｙ理論：組織目標與個人目標相統(tǒng)一，謀求員工自我價值的實現(xiàn) ①人不是生下來就討厭工作 ②人為了一定的目標可以自我鞭策而工作 ③人達到目標與否取決于報酬 ④可以自覺承擔責任，沒有友雄心不是人的本性 （基于人性善理論） ｙ理 人才的育成 論的 人才能力開發(fā) 優(yōu)點 側重人性狀況二、 激勵研究１、 期望途徑目標理論①個人必須了解并感到報酬制度有吸引力，不能暗箱操作②準確了解什么行為可以得到報酬③個人了解自己有可能做到這種行為④必須直接看到行為與效益相連接⑤行為必須被公平準確地評估 激發(fā)力量＝效價期望 指根據(jù)一個人的經驗判斷一定行為能導 致一定后果的概率 激發(fā)人積極 達到目標對滿足個人 性的潛力 需要的價值期望模式：個人努力 個人成績 組織獎勵 個人需要有人認為這種模式理論上而已，實際上沒有具體知道每一步驟每一細節(jié)期望理論與目標： １、個人必須期望通過努力改進績效，有能力做（努力－效績期望 ） ２、個人必需能夠通過期望改變自己的報酬獲得報酬（績效報酬工具） ３、每人的報酬價值觀點不同，確定哪些獎勵更合適 ２、 公平理論：對人的不公平不但引起當事人的不滿而且引起公憤[（美）斯戴西．亞當斯提出] 公平：絕對價值和相對價值 社會比較(橫向) 歷史比較(縱向)如果發(fā)現(xiàn)公平會心理平衡安心工作，如果要報酬系統(tǒng)有效，必須使喚人認為其公平本人（Ａ） 他人（Ｂ）輸出結果（Ｏ） 比較 輸出結果（Ｏ）輸入(I) （Ｏ/A）A……(O/A)B 輸入（Ｉ） （Ｏ/A）A(O/A)B （Ｏ/A）A=(O/A)B （Ｏ/A）A(O/A)B不公平 公平 不公平 (報酬偏低) (報酬偏高) 輸出 或 輸入 滿足 輸出 或 輸入 (行為無改變)三、 群體動力１、 群體在社會上是普遍存在的２、 群體是受每個成員行為的影響，同時群體邊影響每個成員的行為相互影響 ３、 從管理角度說，工作君體是協(xié)調個人行為與實施組織目標的依據(jù) （一）群體類型 正式群體 持久功能 非持久功能 非正式群體 有明顯的情緒色彩，沒有明文規(guī)定 （二）群體形成的原因：（外因、內因） 群體動力心理的創(chuàng)始人：庫爾特勒溫――“場”理論 主要決定因素：內部力場的張力――決定 個人需求――導火索 內因 環(huán)境――外因 Ｂ＝f ( P E ) 行動 個人 環(huán)境 空間因素 年齡 １、人際吸引是群體形成的主要因素 性別 個性因素：能力與特長、愛好 ２、群體活動 ３、群體的目標 ４、依屬感外因――外部環(huán)境 （三）管理好組織內部的各種群體１、 鼓勵群體公開溝通，促進成員之間相互信任２、 鼓勵成員討論群體的重要問題，不要黑箱操作四、 跨國公司和公眾環(huán)境間的溝通跨國公司首先要以坦誠可信的形象出現(xiàn)在人們面前第四章 職務分析與評價第一節(jié) 組織與職務（工作） 日本與中國私營企業(yè)的區(qū)別： 日本――企業(yè)家族化 中國――家族企業(yè)化 企業(yè)的：使命/（目的） 戰(zhàn)略/原則 組織結構/功能 職務/一、 職務分析與評價的相關術語１、 職務工素１） 有效的細分描述工作活動最小部分２） 包括工作中身體動作３） 任何工作都包括的要素２、 任務：具合時目的，確定某一職務要素集合３、 職責：多項任務集合，包括任務的具體要求４、 職務活動：職務執(zhí)行人員，為達到目標而經歷的各種體力和腦力的活動過程５、 職位：某一個工作人電在一個公司內擔任一個或多個職責 職務：相似人的職位構成的集合，是同類職位或崗位的總稱 職業(yè)：一組在不同組織中，某些相關職位的集合 職業(yè)生涯：一個人在一生中經歷的一系列職務的聯(lián)合 職務分析：也稱工作分析，是一種技術 工作分析的核心目的：為管理提供管理所需信息二、通過工作分析，關鍵要弄清的幾個問題：１、工作的輸出特征：某項工作最終產生的是什么？２、工作的入特征：某項工作同從事該工作人的要求，設備材料錄用人的工作 方法３、工作的轉換：某項工作如何從輸入轉換為輸出的程序、方法，人的活動行為之間的聯(lián)系４、工作的關聯(lián)特性：每一個工作在組織中的任務位置，對人的能力、體力的 要求，適用工作的法律三、工作分析能提供什么信息 7W1） 誰來作2）做什么 3）在哪做 4）何時做5）為什么要做6）怎么做7）為誰做 工作活動：實際包括什么活動 人的行為：人的行為類型，包括感情、溝通 績效標準：這項工作的產出是什么？人文條件、地理條件 對人的具體要求：開發(fā)與工作相關的知識，工作經驗、培訓程度四、工作分析的功能 組織內部用途（1）組織決策過程 （2）工作與設備設計 （3）人力資源管理 （4）其他用途 組織結構 工作設計 人員聘用選撥、安置 制度教育 組織計劃 規(guī)章制度方法設計 培訓、開發(fā) 課程職 組織政策 工作安全 績效標準 薪資管理 勞資關系五、組織設計原則 復雜性：縱向分布 組織結構 正規(guī)化問題：規(guī)章條例多 集權化：決策權力的集中程度 組織設計原則：（1） 勞動分工：過去是為提高生產率，而現(xiàn)實在某一上是人員非經濟性的工作豐富化，團隊精神，環(huán)境的布置等等（2） 統(tǒng)一指揮：組織的適應性與彈性者（3） 職權與職責：相信管理者的權力，個人在組織中的影響力（4） 管理的跨度：傳統(tǒng) 窄小的跨度，而現(xiàn)在 組織扁平化（5） 部門化：顧客部門化受到重視六、六大管理流派及主要代表 官位主義――韋伯、米歇爾、湯善森 科學管理――泰勒、吉爾而雷思、甘特 行政管理――法約爾、巴納德、福利特 人際關系――梅奧、布朗、迪克森 新人際關系――阿格瑞斯、米尼思、布萊克 沒有系統(tǒng)的思想――李克特、馬斯洛、麥格雷格、沙因 大師理論――布蘭查德、波特、坎特爾組織形式：機械式（官僚行政組織）：高度的正規(guī)化、集權決策、嚴格的層級關系、固定的、正式的有機式：合作的，不斷調整職責，低度正規(guī)化，非正式溝通渠道、分權決策集權的職能式結構：矩陣結構、網絡結構第二節(jié) 職務分析的程序一、 一般程序：確定工作分析目的，用途不同選擇方法不同 成立工作小組，設計工作方案，制定規(guī)范 收集背景信息 選擇工作代表 收集工作信息：信息描述、分析 評價收信的信息： 名稱分析