【文章內容簡介】 大化（job enlargement）就是指擴大工作的范圍，為員工提供更多的工作種類。它是工作范圍的水平擴展。充實工作內容與工作擴大化有區(qū)別。（三）以員工為中心的工作再設計以員工為中心的工作再設計(employee－centered work redesign)是一個將公司的使命與職工對工作的滿意程度聯系起來，鼓勵員工參加對其工作的再設計，有利于組織和員工的共同發(fā)展。 二、職位設計的方法（一）工作簡化工作簡化是將職位分解為更小的元素，然后把分解開的工作作為一個整體工作分配給工人的職位設計方法。（二）職位輪換職位輪換是按照事先安排好的計劃在幾個不同的職位上交換工人的職位設計方法。在職位輪換中，員工輪流在幾種被簡化的職位上進行工作，使工作安排更加靈活，使員工不愿接受的工作（如臟、苦、累、險的工作）更容易分配，并降低了工作的單調枯燥，提高工作效率。（三）職位擴充職位擴充是增加或擴展工作的任務，直到一個職位變成一個完整的、有意義的操作過程。職位擴充與工作簡化是相反的人力資源管理活動。（四）職位豐富化職位豐富化的核心是使從事某項職位工作的人感受到更大的責任，并給予他們更多的自主權和控制權。職位豐富化可通過兩種方法完成：一是增加工作的水平方向的范圍。二是在垂直方向進行豐富化?！颈菊轮匾拍睢柯殑辗治? 職務 職位 工作規(guī)范 任務 觀察法 面談法 職位分類 職門 職組 職系 職級 職等 工作簡化 職位輪換 職位擴充 職位豐富化【本章小結】職務分析是人力資源管理的重要基礎工作。經由職務分析產生的工作說明書與工作規(guī)范說明書對人力資源計劃、招聘、選擇、開發(fā)、績效評價、報酬與福利、安全與健康、員工和勞動關系、人力資源研究等具有重要的意義。組織的工作分析通過準備階段、調查階段、分析階段與完成階段等四步驟實現。職務分析的方法很多，主要是以工作為中心與以雇員為中心的職務分析，主要的方法包括功能職務分析、管理職能描述問卷、方法分析、任務清單法、生理素質分析、關鍵事件記錄法、指導定向職務分析法等。獲取職務分析的信息手段可采用問卷調查、觀察法、面談法與員工記錄法等。職位分類就是把所有的工作崗位（職位），按其業(yè)務性質分為若干職組、職系（從橫向看）；然后按責任大小、工作難易所需要的教育程度及技術高低分為若干職級、職等（從縱向看）。職位分類是一種人力資源管理制度，沒有合理的職位分類，就不可能有科學的人力資源管理。工作設計就是指對工作完成的方式以及某種特定工作所要求完成的任務進行界定的過程。而工作再設計則是指改變某種已有工作中的任務或者改變工作完成的方式的過程。職位設計的主要方法有工作簡化、職位輪換、職位擴充、職位豐富化等四種?！颈菊聫土曨}】1．什么是工作分析？為什么說工作分析是人力資源管理的功能的核心？2．工作分析的方法主要有哪些，各有何利弊？3．簡述工作分析的主要過程。4．結合企業(yè)的實際，舉例說明工作分析的基本術語，如任務、責任、職位之間關系。5．工作說明書與工作規(guī)范書有什么區(qū)別？6．工作說明書和工作規(guī)范書的主要內容有哪些？在實際運用中可能存在什么問題？7．如何編寫工作說明書？8．請你編寫一份企業(yè)人力資源管理部經理的工作說明書和一份生產經營部經理的工作規(guī)范書。9．職位與職務有何區(qū)別？如何進行職位分類？10．工作設計的內容和影響因素有哪些？11．如何進行職位設計？【本章討論題】：（1）計算機應用的普及；（2）國際競爭加??；（3）工作和家庭沖突的激化。？管理者如果不了解向自己匯報工作的下一層級上的工作，那么可能會產生怎樣的消極后果？？你認為在進行工作設計的時候哪一種方法所占的權重應當最高？【案例】案例21 一項做得很好的工作根據[美]R韋恩蒙迪，羅伯特M諾埃著。人力資源管理（第六版）。葛新權，鄭兆紅，王斌等譯。北京：經濟科學出版社，1998。10：106107的案例改寫。當夏普蘭教授到某一家鋼管公司參觀訪問時，公司的年輕向導吳德奇給他留下了深刻的印象。吳德奇是該公司人力資源經理助理，主要負責工作分析。公司專門指派一位工業(yè)工程師到人力資源部門，協助吳德奇進行工作設計。夏普蘭教授也曾被人力資源經理聘來研究該公司的工作分析體系，并提出改進建議。他曾在辦公室與吳德奇一起瀏覽了工作說明的所有文件，并發(fā)現這些工作說明總體上是完成的，而且與所完成的工作是直接相關的。參觀訪問的第一站就是焊接工廠基層主管的辦公室。這是一間22平方米的房間，位于廠房一樓，四周都裝了玻璃窗。當吳德奇走近時，羅杰主管正站在辦公室外。“你好，羅杰，”吳德奇說，“這是夏普蘭教授。我們能看一看你的工作說明書并和一起聊一會兒嗎？”“當然，吳德奇，”羅杰說這打開了辦公室門，“進來吧，請坐。我把它們拿出來?！睆乃麄冏牡胤角『媚芸吹焦ぷ鳜F場的工人。在他們查閱每項工作說明書時，都有可能觀察到員工實際中的工作。羅杰很熟悉每項工作，對工作說明書本身了解很多，因為他一直就從事工作說明書的準備和修訂工作?！斑@兒的工作說明書是怎樣與業(yè)績評價相聯系的呢？”夏普蘭教授問道。“是這樣的，”羅杰答道，“我們只是根據工作說明書中規(guī)定的項目來評估員工業(yè)績，而這些項目是由具體的工作分析來決定的。用這些項目來評價業(yè)績能使我在工作發(fā)生變化、以前的說明不再能夠準確反映現有工作情況時，及時修改工作說明。吳德奇已經為所有主管制定了培訓計劃，所以我們了解了工作分析、工作說明和業(yè)績評價之間的關系。我認為這是一個很好的系統。”吳德奇和夏普蘭教授繼續(xù)參觀了工廠的其他幾個生產區(qū)，發(fā)現了類似的情況。吳德奇似乎與每個主管、工廠廠長以及他們拜訪的三位中層管理者的關系都很好。當他們回到辦公室時，夏普蘭教授正考慮著他將向廠長提出些什么建議?！舅伎碱}】1．該鋼管公司工作分析的顯著特點是什么？2．你認為夏普蘭教授應向廠長提交一份什么樣的報告？3．試述工業(yè)工程師與人力資源經理助理在工作分析中可能存在的關系。第三章 員工招聘和職務聘任 第一節(jié) 招聘的基本程序招聘的基本程序包括：制定招聘計劃、確定招聘策略、發(fā)布招聘信息、進行招聘測試和篩選、做出招聘評估等五大步驟。 內部選聘 組織內部 人事部門 產生職 人事部門組 人員調整 會同用人 位空缺 織實施人員 部門組織 招聘工作 發(fā)布招聘 面試 外部選聘 信息 上崗任用 試用期滿進 試用期考察 錄用人員 行任職考核 崗前培訓圖3－1 員工甄選與聘用的總程序 一、制定招聘計劃招聘計劃是根據組織人力資源規(guī)劃，在進行工作分析的基礎上，通過分析與預測 組織內崗位空缺及合格員工獲得的可能性，制定的關于實現員工補充的一系列工作 安排。內容主要包括：招聘人數、招聘標準、招聘對象、招聘時間和招聘預算等內容。 （一）組織現有職位和員工的情況分析1．現有的工作職位的數量與分布。2．工作和職位的任職要求。 3．現有員工在各個崗位的分布情況。4．現有職工的詳細資料。 （二）組織目標和組織計劃的分析 組織計劃是組織目標的具體化和實施策略，它包括組織的生產、銷售、人事、福利等各個方面的計劃，組織中各個部門的計劃將決定人力資源的配置情況，所以應根據各種計劃及時地調整或者重新制定人員錄用計劃，人員錄用長期規(guī)劃，以適應組織內外部環(huán)境的變化要求。 （三）勞動力市場分析 在制定招聘計劃時，必須考慮現有勞動力資源的數量和整體標準。（四）以國家有關人員錄用的法律、法規(guī)及政策為依據 在制定錄用計劃時，還要依據國家和地方有關的法令法規(guī)，以保證人員錄用的合法性和有效性，避免因勞動人事糾紛而給組織帶來直接或間接的損失。 （五）制定人員招聘計劃 1．招聘人數。 2．錄用標準。 3．招聘對象。 二、確定招聘策略 招聘策略是為了實現招聘計劃而采取的具體手段和措施，具體包括招聘人員、招聘地點、招聘時間、招聘渠道以及招聘的宣傳策略等 。 （一）招聘人員的選擇 1．良好的個性品質和修養(yǎng)。 2．相關的專業(yè)知識。 3．豐富的社會工作經驗。 4．良好的自我認識能力。 5．善于把握人際關系。 6．熟練應用各種面試技巧。 7．能有效地面對各種應聘者，控制招聘進程。 8．能公正、客觀地評價應聘人員。 9．熟練掌握相關的人員測評技術。 （二）招聘地點的選擇 (三)招聘時間的選擇 招聘工作的時間的選擇要能保證新聘人員準時上崗。 招聘日期＝用人日期—準備周期 ＝用人日期—培訓周期—招聘周期 （四）招聘渠道的選擇應聘者來源渠道主要有組織內部來源和組織外部來源。（五）招聘中的組織宣傳 組織應從高層次上來認識招聘工作，一方面要通過樹立組織良好的形象去影響求職者；另一方面，也要通過招聘過程樹立更好的組織形象。 三、發(fā)布招聘信息1．面廣原則。2．及時原則。 3．層次原則。 4．最佳形式原則。 四、招聘測試和篩選，做出聘用決定1．審查求職申請表，了解個人簡歷，進行篩選。2．有目標的選拔面談。3．考試和測試。4．品行能力檢查。 5．面試。主試者一般由組織人事部門主管、用人部門主管以及有關專家組成。 6．做出聘用決定。 五、招聘評估 一個完整的招聘過程應該有一個評估程序。招聘評估包括：1．招聘成本評估。 2．錄用人員評估。錄用人員評估是根據招聘計劃對錄用人員的數量和質量進行評價的過程。為此要計算評價招聘效果的量和質的有關數據。具體計算如下： （1）錄用比。公式為： 錄用比＝錄用人數／應聘人數100％ 錄用比值越小，相對來說錄用者的素質就可能越高；反之錄用者的素質則可能越低。 （2）招聘完成比。公式為： 招聘完成比==錄用人數／計劃招聘人數100％ 招聘完成比等于或大于100％，則說明在數量上全面或超額完成了招聘計劃。 （3）應聘比。公式為： 應聘比＝應聘人數／計劃招聘人數100% 應聘比越大，說明發(fā)布招聘信息的效果越好，同時說明錄用人員的素質較高。 3．撰寫招聘小結。撰寫招聘小結應遵循以下原則：真實地反映招聘的全過程；由招聘主要負責人撰寫；明確指出招聘工作中的主要成績和不足之處。招聘小結的主要內容有以下幾個方面：招聘計劃；招聘進程；招聘結果；招聘經費；招聘評定。第二節(jié) 招聘的主要方式 一、內部征召內部征召是指吸引現在正在組織任職的員工填補組織空缺職位的一種方式。（一）內部征召方式 1．內部提升。 2．職位轉換。 （二）內部征召的方式 組織內部征召的方式通常采用職位公告和職位投標的做法。職位公告是指通過公告或組織的報刊向員工通告組織空缺職位的情況。職位投標是指允許那些自認為具備資格的員工申請公告中職位的自薦過程 （三）內部征召的優(yōu)缺點比較 二、外部招聘 （一）自薦 自薦是招聘成本最低的。 （二）員工引薦這是指組織的員工從他們的朋友或相關的人中引薦求職者。（三）廣告招聘 這是指組織通過廣播、報紙、電視和行業(yè)出版物等媒體對空缺職位進行廣告招聘。 廣告設計應遵循以下原則：一要準確；二要吸引人；三要講清條件。 （四）就業(yè)機構介紹 就業(yè)機構指各種職業(yè)介紹所、人才交流中心等。（五）專職獵頭機構 組織在與“獵頭公司”合作時，應注意以下幾點：一是組織要避免與過多的“獵頭公司”接觸，應精心挑選少數信譽較好的“獵頭公司”進行合作；二是在與之合作的“獵頭公司”中，應與幾個熟悉組織需求的顧問建立聯系，如果這個顧問離開了他們所服務的公司，組織也應該離開這家公司，尋求新的“獵頭公司”；三是組織要向“獵頭公司”提供空缺職位的詳細信息，以便尋求“獵物”；四是“獵頭公司”所推薦的人與其原來工作過的組織或公司應該已經解除了聘用關系，特別涉及到組織的技術開發(fā)人員時，必須小心。 （六）校園招聘 （七）計算機網絡招聘 三、不同招聘方式的選擇 各種招聘員工的方式之比較如表31。表31 各種招聘方式的優(yōu)劣比較招聘形式優(yōu) 點缺 點內部征召花費少：有利于提高員工士氣；申請者了解企業(yè)情況供給有限；會產生新的職業(yè)空缺；近親繁殖，缺乏創(chuàng)新意識自薦節(jié)省招聘費用應聘人員雖不是都不合格，但其素質一般不很高廣告招聘覆蓋面廣；有利于提高企業(yè)的知名度會吸引許多不合格的申請者；對應聘者了解差；招聘壓力大員工引薦對應聘者較了解；成功率較大；應聘者就職后穩(wěn)定容易摻雜人情關系：錄用后難以辭退就業(yè)機構花費比較合理；有時還能免費對應聘者了解少；成功率低；難以招到優(yōu)秀人才獵頭公司對“獵取”高級和