【文章內(nèi)容簡介】 大化（job enlargement）就是指擴(kuò)大工作的范圍，為員工提供更多的工作種類。它是工作范圍的水平擴(kuò)展。充實工作內(nèi)容與工作擴(kuò)大化有區(qū)別。（三）以員工為中心的工作再設(shè)計以員工為中心的工作再設(shè)計(employee－centered work redesign)是一個將公司的使命與職工對工作的滿意程度聯(lián)系起來，鼓勵員工參加對其工作的再設(shè)計，有利于組織和員工的共同發(fā)展。 二、職位設(shè)計的方法（一）工作簡化工作簡化是將職位分解為更小的元素，然后把分解開的工作作為一個整體工作分配給工人的職位設(shè)計方法。（二）職位輪換職位輪換是按照事先安排好的計劃在幾個不同的職位上交換工人的職位設(shè)計方法。在職位輪換中，員工輪流在幾種被簡化的職位上進(jìn)行工作，使工作安排更加靈活，使員工不愿接受的工作（如臟、苦、累、險的工作）更容易分配，并降低了工作的單調(diào)枯燥，提高工作效率。（三）職位擴(kuò)充職位擴(kuò)充是增加或擴(kuò)展工作的任務(wù)，直到一個職位變成一個完整的、有意義的操作過程。職位擴(kuò)充與工作簡化是相反的人力資源管理活動。（四）職位豐富化職位豐富化的核心是使從事某項職位工作的人感受到更大的責(zé)任，并給予他們更多的自主權(quán)和控制權(quán)。職位豐富化可通過兩種方法完成：一是增加工作的水平方向的范圍。二是在垂直方向進(jìn)行豐富化?！颈菊轮匾拍睢柯殑?wù)分析 職務(wù) 職位 工作規(guī)范 任務(wù) 觀察法 面談法 職位分類 職門 職組 職系 職級 職等 工作簡化 職位輪換 職位擴(kuò)充 職位豐富化【本章小結(jié)】職務(wù)分析是人力資源管理的重要基礎(chǔ)工作。經(jīng)由職務(wù)分析產(chǎn)生的工作說明書與工作規(guī)范說明書對人力資源計劃、招聘、選擇、開發(fā)、績效評價、報酬與福利、安全與健康、員工和勞動關(guān)系、人力資源研究等具有重要的意義。組織的工作分析通過準(zhǔn)備階段、調(diào)查階段、分析階段與完成階段等四步驟實現(xiàn)。職務(wù)分析的方法很多，主要是以工作為中心與以雇員為中心的職務(wù)分析，主要的方法包括功能職務(wù)分析、管理職能描述問卷、方法分析、任務(wù)清單法、生理素質(zhì)分析、關(guān)鍵事件記錄法、指導(dǎo)定向職務(wù)分析法等。獲取職務(wù)分析的信息手段可采用問卷調(diào)查、觀察法、面談法與員工記錄法等。職位分類就是把所有的工作崗位（職位），按其業(yè)務(wù)性質(zhì)分為若干職組、職系（從橫向看）；然后按責(zé)任大小、工作難易所需要的教育程度及技術(shù)高低分為若干職級、職等（從縱向看）。職位分類是一種人力資源管理制度，沒有合理的職位分類，就不可能有科學(xué)的人力資源管理。工作設(shè)計就是指對工作完成的方式以及某種特定工作所要求完成的任務(wù)進(jìn)行界定的過程。而工作再設(shè)計則是指改變某種已有工作中的任務(wù)或者改變工作完成的方式的過程。職位設(shè)計的主要方法有工作簡化、職位輪換、職位擴(kuò)充、職位豐富化等四種?！颈菊聫?fù)習(xí)題】1．什么是工作分析？為什么說工作分析是人力資源管理的功能的核心？2．工作分析的方法主要有哪些，各有何利弊？3．簡述工作分析的主要過程。4．結(jié)合企業(yè)的實際，舉例說明工作分析的基本術(shù)語，如任務(wù)、責(zé)任、職位之間關(guān)系。5．工作說明書與工作規(guī)范書有什么區(qū)別？6．工作說明書和工作規(guī)范書的主要內(nèi)容有哪些？在實際運(yùn)用中可能存在什么問題？7．如何編寫工作說明書？8．請你編寫一份企業(yè)人力資源管理部經(jīng)理的工作說明書和一份生產(chǎn)經(jīng)營部經(jīng)理的工作規(guī)范書。9．職位與職務(wù)有何區(qū)別？如何進(jìn)行職位分類？10．工作設(shè)計的內(nèi)容和影響因素有哪些？11．如何進(jìn)行職位設(shè)計？【本章討論題】：（1）計算機(jī)應(yīng)用的普及；（2）國際競爭加?。唬?）工作和家庭沖突的激化。？管理者如果不了解向自己匯報工作的下一層級上的工作，那么可能會產(chǎn)生怎樣的消極后果？？你認(rèn)為在進(jìn)行工作設(shè)計的時候哪一種方法所占的權(quán)重應(yīng)當(dāng)最高？【案例】案例21 一項做得很好的工作根據(jù)[美]R韋恩蒙迪，羅伯特M諾埃著。人力資源管理（第六版）。葛新權(quán)，鄭兆紅，王斌等譯。北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1998。10：106107的案例改寫。當(dāng)夏普蘭教授到某一家鋼管公司參觀訪問時，公司的年輕向?qū)堑缕娼o他留下了深刻的印象。吳德奇是該公司人力資源經(jīng)理助理，主要負(fù)責(zé)工作分析。公司專門指派一位工業(yè)工程師到人力資源部門，協(xié)助吳德奇進(jìn)行工作設(shè)計。夏普蘭教授也曾被人力資源經(jīng)理聘來研究該公司的工作分析體系，并提出改進(jìn)建議。他曾在辦公室與吳德奇一起瀏覽了工作說明的所有文件，并發(fā)現(xiàn)這些工作說明總體上是完成的，而且與所完成的工作是直接相關(guān)的。參觀訪問的第一站就是焊接工廠基層主管的辦公室。這是一間22平方米的房間，位于廠房一樓，四周都裝了玻璃窗。當(dāng)吳德奇走近時，羅杰主管正站在辦公室外?！澳愫茫_杰，”吳德奇說，“這是夏普蘭教授。我們能看一看你的工作說明書并和一起聊一會兒嗎？”“當(dāng)然，吳德奇，”羅杰說這打開了辦公室門，“進(jìn)來吧，請坐。我把它們拿出來?！睆乃麄冏牡胤角『媚芸吹焦ぷ鳜F(xiàn)場的工人。在他們查閱每項工作說明書時，都有可能觀察到員工實際中的工作。羅杰很熟悉每項工作，對工作說明書本身了解很多，因為他一直就從事工作說明書的準(zhǔn)備和修訂工作?！斑@兒的工作說明書是怎樣與業(yè)績評價相聯(lián)系的呢？”夏普蘭教授問道?！笆沁@樣的，”羅杰答道，“我們只是根據(jù)工作說明書中規(guī)定的項目來評估員工業(yè)績，而這些項目是由具體的工作分析來決定的。用這些項目來評價業(yè)績能使我在工作發(fā)生變化、以前的說明不再能夠準(zhǔn)確反映現(xiàn)有工作情況時，及時修改工作說明。吳德奇已經(jīng)為所有主管制定了培訓(xùn)計劃，所以我們了解了工作分析、工作說明和業(yè)績評價之間的關(guān)系。我認(rèn)為這是一個很好的系統(tǒng)?！眳堑缕婧拖钠仗m教授繼續(xù)參觀了工廠的其他幾個生產(chǎn)區(qū)，發(fā)現(xiàn)了類似的情況。吳德奇似乎與每個主管、工廠廠長以及他們拜訪的三位中層管理者的關(guān)系都很好。當(dāng)他們回到辦公室時，夏普蘭教授正考慮著他將向廠長提出些什么建議?！舅伎碱}】1．該鋼管公司工作分析的顯著特點是什么？2．你認(rèn)為夏普蘭教授應(yīng)向廠長提交一份什么樣的報告？3．試述工業(yè)工程師與人力資源經(jīng)理助理在工作分析中可能存在的關(guān)系。第三章 員工招聘和職務(wù)聘任 第一節(jié) 招聘的基本程序招聘的基本程序包括：制定招聘計劃、確定招聘策略、發(fā)布招聘信息、進(jìn)行招聘測試和篩選、做出招聘評估等五大步驟。 內(nèi)部選聘 組織內(nèi)部 人事部門 產(chǎn)生職 人事部門組 人員調(diào)整 會同用人 位空缺 織實施人員 部門組織 招聘工作 發(fā)布招聘 面試 外部選聘 信息 上崗任用 試用期滿進(jìn) 試用期考察 錄用人員 行任職考核 崗前培訓(xùn)圖3－1 員工甄選與聘用的總程序 一、制定招聘計劃招聘計劃是根據(jù)組織人力資源規(guī)劃，在進(jìn)行工作分析的基礎(chǔ)上，通過分析與預(yù)測 組織內(nèi)崗位空缺及合格員工獲得的可能性，制定的關(guān)于實現(xiàn)員工補(bǔ)充的一系列工作 安排。內(nèi)容主要包括：招聘人數(shù)、招聘標(biāo)準(zhǔn)、招聘對象、招聘時間和招聘預(yù)算等內(nèi)容。 （一）組織現(xiàn)有職位和員工的情況分析1．現(xiàn)有的工作職位的數(shù)量與分布。2．工作和職位的任職要求。 3．現(xiàn)有員工在各個崗位的分布情況。4．現(xiàn)有職工的詳細(xì)資料。 （二）組織目標(biāo)和組織計劃的分析 組織計劃是組織目標(biāo)的具體化和實施策略，它包括組織的生產(chǎn)、銷售、人事、福利等各個方面的計劃，組織中各個部門的計劃將決定人力資源的配置情況，所以應(yīng)根據(jù)各種計劃及時地調(diào)整或者重新制定人員錄用計劃，人員錄用長期規(guī)劃，以適應(yīng)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化要求。 （三）勞動力市場分析 在制定招聘計劃時，必須考慮現(xiàn)有勞動力資源的數(shù)量和整體標(biāo)準(zhǔn)。（四）以國家有關(guān)人員錄用的法律、法規(guī)及政策為依據(jù) 在制定錄用計劃時，還要依據(jù)國家和地方有關(guān)的法令法規(guī)，以保證人員錄用的合法性和有效性，避免因勞動人事糾紛而給組織帶來直接或間接的損失。 （五）制定人員招聘計劃 1．招聘人數(shù)。 2．錄用標(biāo)準(zhǔn)。 3．招聘對象。 二、確定招聘策略 招聘策略是為了實現(xiàn)招聘計劃而采取的具體手段和措施，具體包括招聘人員、招聘地點、招聘時間、招聘渠道以及招聘的宣傳策略等 。 （一）招聘人員的選擇 1．良好的個性品質(zhì)和修養(yǎng)。 2．相關(guān)的專業(yè)知識。 3．豐富的社會工作經(jīng)驗。 4．良好的自我認(rèn)識能力。 5．善于把握人際關(guān)系。 6．熟練應(yīng)用各種面試技巧。 7．能有效地面對各種應(yīng)聘者，控制招聘進(jìn)程。 8．能公正、客觀地評價應(yīng)聘人員。 9．熟練掌握相關(guān)的人員測評技術(shù)。 （二）招聘地點的選擇 (三)招聘時間的選擇 招聘工作的時間的選擇要能保證新聘人員準(zhǔn)時上崗。 招聘日期＝用人日期—準(zhǔn)備周期 ＝用人日期—培訓(xùn)周期—招聘周期 （四）招聘渠道的選擇應(yīng)聘者來源渠道主要有組織內(nèi)部來源和組織外部來源。（五）招聘中的組織宣傳 組織應(yīng)從高層次上來認(rèn)識招聘工作，一方面要通過樹立組織良好的形象去影響求職者；另一方面，也要通過招聘過程樹立更好的組織形象。 三、發(fā)布招聘信息1．面廣原則。2．及時原則。 3．層次原則。 4．最佳形式原則。 四、招聘測試和篩選，做出聘用決定1．審查求職申請表，了解個人簡歷，進(jìn)行篩選。2．有目標(biāo)的選拔面談。3．考試和測試。4．品行能力檢查。 5．面試。主試者一般由組織人事部門主管、用人部門主管以及有關(guān)專家組成。 6．做出聘用決定。 五、招聘評估 一個完整的招聘過程應(yīng)該有一個評估程序。招聘評估包括：1．招聘成本評估。 2．錄用人員評估。錄用人員評估是根據(jù)招聘計劃對錄用人員的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行評價的過程。為此要計算評價招聘效果的量和質(zhì)的有關(guān)數(shù)據(jù)。具體計算如下： （1）錄用比。公式為： 錄用比＝錄用人數(shù)／應(yīng)聘人數(shù)100％ 錄用比值越小，相對來說錄用者的素質(zhì)就可能越高；反之錄用者的素質(zhì)則可能越低。 （2）招聘完成比。公式為： 招聘完成比==錄用人數(shù)／計劃招聘人數(shù)100％ 招聘完成比等于或大于100％，則說明在數(shù)量上全面或超額完成了招聘計劃。 （3）應(yīng)聘比。公式為： 應(yīng)聘比＝應(yīng)聘人數(shù)／計劃招聘人數(shù)100% 應(yīng)聘比越大，說明發(fā)布招聘信息的效果越好，同時說明錄用人員的素質(zhì)較高。 3．撰寫招聘小結(jié)。撰寫招聘小結(jié)應(yīng)遵循以下原則：真實地反映招聘的全過程；由招聘主要負(fù)責(zé)人撰寫；明確指出招聘工作中的主要成績和不足之處。招聘小結(jié)的主要內(nèi)容有以下幾個方面：招聘計劃；招聘進(jìn)程；招聘結(jié)果；招聘經(jīng)費(fèi)；招聘評定。第二節(jié) 招聘的主要方式 一、內(nèi)部征召內(nèi)部征召是指吸引現(xiàn)在正在組織任職的員工填補(bǔ)組織空缺職位的一種方式。（一）內(nèi)部征召方式 1．內(nèi)部提升。 2．職位轉(zhuǎn)換。 （二）內(nèi)部征召的方式 組織內(nèi)部征召的方式通常采用職位公告和職位投標(biāo)的做法。職位公告是指通過公告或組織的報刊向員工通告組織空缺職位的情況。職位投標(biāo)是指允許那些自認(rèn)為具備資格的員工申請公告中職位的自薦過程 （三）內(nèi)部征召的優(yōu)缺點比較 二、外部招聘 （一）自薦 自薦是招聘成本最低的。 （二）員工引薦這是指組織的員工從他們的朋友或相關(guān)的人中引薦求職者。（三）廣告招聘 這是指組織通過廣播、報紙、電視和行業(yè)出版物等媒體對空缺職位進(jìn)行廣告招聘。 廣告設(shè)計應(yīng)遵循以下原則：一要準(zhǔn)確；二要吸引人；三要講清條件。 （四）就業(yè)機(jī)構(gòu)介紹 就業(yè)機(jī)構(gòu)指各種職業(yè)介紹所、人才交流中心等。（五）專職獵頭機(jī)構(gòu) 組織在與“獵頭公司”合作時，應(yīng)注意以下幾點：一是組織要避免與過多的“獵頭公司”接觸，應(yīng)精心挑選少數(shù)信譽(yù)較好的“獵頭公司”進(jìn)行合作；二是在與之合作的“獵頭公司”中，應(yīng)與幾個熟悉組織需求的顧問建立聯(lián)系，如果這個顧問離開了他們所服務(wù)的公司，組織也應(yīng)該離開這家公司，尋求新的“獵頭公司”；三是組織要向“獵頭公司”提供空缺職位的詳細(xì)信息，以便尋求“獵物”；四是“獵頭公司”所推薦的人與其原來工作過的組織或公司應(yīng)該已經(jīng)解除了聘用關(guān)系，特別涉及到組織的技術(shù)開發(fā)人員時，必須小心。 （六）校園招聘 （七）計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)招聘 三、不同招聘方式的選擇 各種招聘員工的方式之比較如表31。表31 各種招聘方式的優(yōu)劣比較招聘形式優(yōu) 點缺 點內(nèi)部征召花費(fèi)少：有利于提高員工士氣；申請者了解企業(yè)情況供給有限；會產(chǎn)生新的職業(yè)空缺；近親繁殖，缺乏創(chuàng)新意識自薦節(jié)省招聘費(fèi)用應(yīng)聘人員雖不是都不合格，但其素質(zhì)一般不很高廣告招聘覆蓋面廣；有利于提高企業(yè)的知名度會吸引許多不合格的申請者；對應(yīng)聘者了解差；招聘壓力大員工引薦對應(yīng)聘者較了解；成功率較大；應(yīng)聘者就職后穩(wěn)定容易摻雜人情關(guān)系：錄用后難以辭退就業(yè)機(jī)構(gòu)花費(fèi)比較合理；有時還能免費(fèi)對應(yīng)聘者了解少；成功率低；難以招到優(yōu)秀人才獵頭公司對“獵取”高級和