【文章內(nèi)容簡介】 較大 . 上部構(gòu)造淡下部構(gòu)造濃的企業(yè) ,不是 5年 ,而是經(jīng)過 20年 ,30年仍然能持續(xù)成長的企業(yè) . 比如曾經(jīng)是時(shí)代的寵兒 ,沒過幾年 ,又銷聲匿跡的企業(yè) .這樣的企業(yè)比較多 . 百年企業(yè)的成長初期 .比如初期的豐田 ,GE 上下構(gòu)造都濃的企業(yè) ,是所在行業(yè)的長期領(lǐng)導(dǎo)者 ,抵抗力強(qiáng) ,長期成長的企業(yè) 現(xiàn)在的百年企業(yè) ,如豐田 ,GE 遺傳基因與 DNA DNA：不是遺傳物資基因本身，而是遺傳物質(zhì)基因的載體。 沒有 DNA的話，不管有多么優(yōu)秀的基因也不能傳到下一代，在自身一代或自身一代完結(jié)后就滅亡了。 如果有 DNA的話，遵循生物進(jìn)化的法則，劣質(zhì)遺傳物質(zhì)被淘汰，優(yōu)秀的遺傳物質(zhì)作為企業(yè)的基因，能超越世代被積累和進(jìn)化。 短壽企業(yè) 長壽企業(yè) 啟 示 怎樣來制造具有成長性的遺傳物質(zhì)，由誰來制造，制造的方法等 價(jià)值觀（組織文化的核心） 企業(yè)的價(jià)值觀受企業(yè)創(chuàng)始人的遺傳物質(zhì)的影響，經(jīng)由企業(yè)經(jīng)營機(jī)能系統(tǒng)，企業(yè)生產(chǎn)機(jī)能系統(tǒng)，決定最上面的商品的品質(zhì)競爭力和品牌的競爭力 如果企業(yè)沒有明確的價(jià)值觀，不能聚集以經(jīng)營者為首的企業(yè)所有員工的能量，既處于相克的狀態(tài)，企業(yè)經(jīng)營早晚要破產(chǎn)。 如果有明確的價(jià)值觀的話，能把所有員工的能量聚集在同一個(gè)方向，產(chǎn)生能量聚合放大效應(yīng)，使經(jīng)營業(yè)績持續(xù)增長。 形成協(xié)調(diào)一致的企業(yè)的經(jīng)營觀，工作觀，對(duì)人觀等價(jià)值觀體系 企業(yè)經(jīng)營機(jī)能系統(tǒng) 企業(yè)經(jīng)營機(jī)能系統(tǒng)處于經(jīng)營模式的中間部位。它是企業(yè)內(nèi)的整個(gè)組織的共同機(jī)能。具體的講，擔(dān)當(dāng)和統(tǒng)率品質(zhì)，成本，技術(shù)，標(biāo)準(zhǔn)，人事，信息，事務(wù)等的基本職能的系統(tǒng)。 通過企業(yè)經(jīng)營機(jī)能系統(tǒng)，可以把經(jīng)營者的意圖和目標(biāo)迅速，準(zhǔn)確地傳遞到企業(yè)所有部門和人員。能推動(dòng)來自于管理系統(tǒng)的改善和生產(chǎn)現(xiàn)場的改善，使企業(yè)的品質(zhì)改善，成本的降低，人才的開發(fā)，信息資源活用得到充分的體現(xiàn)。 經(jīng)營陣依據(jù)價(jià)值觀，充分發(fā)揮出強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)才能，使管理層能按照經(jīng)營層的意圖開發(fā)出相應(yīng)的管理系統(tǒng)，推動(dòng)企業(yè)的現(xiàn)場改善順利進(jìn)行。 如何形成這樣一個(gè)經(jīng)營機(jī)能系統(tǒng) 生產(chǎn)機(jī)能系統(tǒng) 生產(chǎn)機(jī)能系統(tǒng)是直接左右處于最上部的商品力和品質(zhì)力的系統(tǒng)。 生產(chǎn)機(jī)能系統(tǒng)是根據(jù)經(jīng)營機(jī)能系統(tǒng)所定的目標(biāo)，進(jìn)行設(shè)計(jì)，制造及銷售產(chǎn)品的一系列現(xiàn)場業(yè)務(wù)系統(tǒng)。 如果把生產(chǎn)機(jī)能系統(tǒng)作為企業(yè)的縱向系統(tǒng)，那么經(jīng)營機(jī)能系統(tǒng)是橫向統(tǒng)括各生產(chǎn)機(jī)能的系統(tǒng)。 產(chǎn)品 企劃 產(chǎn)品 設(shè)計(jì) 產(chǎn)品 制造 現(xiàn)場 管理 產(chǎn)品 銷售 成功的管理者與有效的管理者 ? 溝通 29% 傳統(tǒng) 管理 32% HR 20% 網(wǎng)絡(luò) 聯(lián)系 19% 傳統(tǒng) 管理 13% 溝通 28% 網(wǎng)絡(luò) 聯(lián)系 48% HR 11% 平均的管理者 成功的管理者 溝通 44% HR 26% 傳統(tǒng) 管理 19% 有效的管理者 網(wǎng)絡(luò) 聯(lián)系 11% 管理層次與每種職能的時(shí)間分布 ? 組織 24% 計(jì)劃 15% 領(lǐng)導(dǎo) 51% 控制 10% 基層管理者 中層管理者 高層管理者 控制 13% 計(jì)劃 18% 組織 33% 領(lǐng)導(dǎo) 36% 計(jì)劃 28% 組織 36% 領(lǐng)導(dǎo) 22% 控制 14% 部門 模仿對(duì)象 電子 索尼、松下 重工業(yè) 三菱 纖維 東麗（ toray） 庫存管理 西屋電氣、蘋果計(jì)算機(jī)、聯(lián)邦快遞 顧客服務(wù) 施樂、諾德斯特姆（ Nordstrom） 生產(chǎn)作業(yè)管理 惠普、飛利浦 ?莫里斯（ Phillip Morris） 營銷 微軟、海倫 ?柯迪斯（ Helenecurtis）、THE LIMITED 新產(chǎn)品開發(fā) 摩托羅拉、索尼、 3M 采購與調(diào)配 本田、施樂、 NCR 質(zhì)量管理 西屋、施樂 銷售管理 IBM、保潔 物流 HS（ Hershey）、玫琳凱化妝品（ Mark Kay） 三星集團(tuán)模仿的對(duì)象 傳統(tǒng)的職能管理與新流程流程管理 職責(zé)斷開 流程連續(xù) 市場經(jīng)理 訂單員 備貨員 訂單員 質(zhì)管員 ！ ！ ！ ！ 儲(chǔ)運(yùn)員 訂單計(jì)劃 爭取訂單 落實(shí)訂單 生產(chǎn)備貨 制單議付 質(zhì)量控制 事業(yè)部 商務(wù)部 本部 市場 ?表現(xiàn)：對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)工資。 ?流程要求連續(xù)而職責(zé)卻是斷開，因而不追求外部效果。 報(bào)關(guān)出運(yùn) 應(yīng)付帳款處理部 采購部 倉庫 供應(yīng)商 福特北美貨款支付處業(yè)務(wù)流程 倉庫 供應(yīng)商 采購部 在線數(shù)據(jù)庫系統(tǒng) 變革后流程 流程管理與 TQM的異同點(diǎn) 相同點(diǎn)： 兩者的著眼點(diǎn)均在于過程，都強(qiáng)調(diào)通過過程管理來實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、成本和生產(chǎn)效率的改進(jìn) 區(qū)別點(diǎn)： 在進(jìn)行 TQM改進(jìn)活動(dòng)時(shí)，我們通?；卮鸬膯栴}是：我們應(yīng)當(dāng)如何（ how）來改進(jìn)這個(gè)過程？ 業(yè)務(wù)流程再造活動(dòng)所要回答的問題是“為什么（ why）是這個(gè)過程” 原有基礎(chǔ)上的改良 另起爐灶，徹底革命 二、組織管理的前沿 業(yè)務(wù)流程再造 案例 企業(yè) 海爾集團(tuán)組織發(fā)展管理 作為案例的理由 ?海爾的產(chǎn)品質(zhì)量代表了“中國制造”的水平和能力 ?海爾的發(fā)展速度代表了中國企業(yè)發(fā)展的速度 ?海爾的管理代表了中國企業(yè)的最高管理水平 19841988 19881992 19921996 19961997 19971998 19992023 20232023 戰(zhàn)略 名牌戰(zhàn)略 名牌戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略 國際化戰(zhàn)略 國際化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略 特征 從虧損到贏利 快速發(fā)展 飛躍發(fā)展 飛躍發(fā)展 飛躍發(fā)展 超常發(fā)展 超常發(fā)展 營業(yè)額 348萬元（ 1984 ） （1988） （1992） 62億元（1996） 108億元（1997）162億元 （1998） 268406602億元 （199920232023） 711億元 （2023） 806億元 （2023） 突破 1016億（ 2023） 1039億（ 2023） 1079億（ 2023） 主要的產(chǎn)品領(lǐng)域 冰箱 擴(kuò)展冰柜、空調(diào)器 加盟洗衣機(jī)、證券 開拓生物制藥、房地產(chǎn) 上馬彩色電視、計(jì)算機(jī) 上馬手機(jī)、進(jìn)入金融、保險(xiǎn) 一體化家居家電 管理特征 秩序重于利潤 品質(zhì)重于利潤 服務(wù)重于利潤 總體效果重于利潤 現(xiàn)金流重于利潤 速度重于利潤 速度重于利潤 發(fā)生的主要問題 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 分權(quán)危機(jī) 控制危機(jī) 效率危機(jī) 效率危機(jī) 速度危機(jī) 速度危機(jī) 管理方法 制定規(guī)章制度 國際質(zhì)量認(rèn)證 OEC管理法 團(tuán)隊(duì)管理 6西格碼管理 流程再造 流程再造、個(gè)人SBU 組織構(gòu)造 直線職能制 直線職能制 分事業(yè)部，多利潤中心 事業(yè)部制 事業(yè)本部制 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 海爾組織發(fā)展系譜