【文章內(nèi)容簡介】 有把基礎(chǔ)打牢，才能進一步建立完善的培訓體系。 百江創(chuàng)建“學習型組織”的新舉措一、引進Elearning網(wǎng)絡學習系統(tǒng)，改善企業(yè)目前普遍存在的培訓資源不足的現(xiàn)狀。Elearning系統(tǒng)包含了近千個視頻課件，可供在線挑選學習。此系統(tǒng)的引進可以解決企業(yè)培訓資源匱乏的問題，在本部試用后，將很快推廣到系統(tǒng)各企業(yè)。二、建立內(nèi)部講師團，培養(yǎng)自己的講師，開發(fā)百江特色課程，為企業(yè)提供個性化培訓。我們的內(nèi)部講師團并不只是宣講團，其目的是要推行和研發(fā)百江自己的課程體系，使企業(yè)具備培訓特征和標桿。希望各企業(yè)給百江本部提要求和計劃，同時也鼓勵各企業(yè)建立自己的講師團和課程體系。三、建立百江學院在四川和東北等地區(qū)的虛擬分院。為擴大百江學院的覆蓋范圍，公司目前已與四川石油學院建立了總經(jīng)理專業(yè)培訓班，下半年還要在東北地區(qū)探討這種虛擬分院的形式。這樣既可以解決大家對百江學院培訓資源的依賴，又可以達到區(qū)域性培訓資源整合的目的。四、制訂規(guī)范的《百江培訓指導手冊》。其內(nèi)容包括：培訓理論、百江學院的培訓制度及一些可參考的表格等管理工具。選拔公司需要的有職業(yè)道德、專業(yè)技能并符合企業(yè)價值觀的人才，是百江發(fā)展的保障。林賢輝先生從傳統(tǒng)的人文思想出發(fā)，發(fā)表了對選人、用人的見解—— 傳統(tǒng)文化中的知人善任思想尚德不尚為——有才無德亦棄之孔子曰：“驥不稱其力，稱其德也?！币鉃閷ηЮ锺R，我們不應去稱贊它的力氣，而要稱贊它的品質(zhì)?！顿Y治通鑒》中講到，德才兼?zhèn)涫鞘ト耍械聼o才是君子，無德無才是愚人，有才無德是小人。尚德不尚為這句話不是說只看德不看才，而是說我們選拔人和考核人時，對品質(zhì)的重視程度應該超過對才能的重視程度。換而言之，職業(yè)道德與個人修養(yǎng)是首要的。一個缺乏職業(yè)道德的人，能力越強，對企業(yè)的危害就越大。這是儒家的人才思想，也是我們今天選拔管理者和人才的一個原則。正確的做法是把德當作選拔人才的底線，而可以德才兼?zhèn)涞?，當然最好。這也是百江人力資源管理“以人為本、以德為先”的真正含義。觀人以知——人招聘的第一步唐朝魏征總結(jié)出人才“六觀法”：貴則觀其所舉，富則觀其所養(yǎng)，居則觀其所好，習則觀其所言，窮者觀其所不受，賤者觀其所不為。意為在人們地位、處境的變化中，觀察人的舉止、言談、興趣、修養(yǎng)和追求，探察人的本質(zhì)。具體來說，就是對那些走上顯貴道路的，要看他的行為舉止，是不是變得囂張狂妄，不可一世；對那些過上小康日子的人，要考察他的修養(yǎng)，是否能 保持平和從容；一個人在家里，可以去看他的喜好，是喜歡逗鳥，玩物喪志，還是鉆研“四書五經(jīng)”，苦讀“八股”；對學習的成果，要看他的言談，是否能反映出其真實學到的知識，溝通和表達能力怎么樣，也就是學歷和真本事是否相符合；窮困的人和處于社會底層潦倒的人要看他的道德底線和行為底線，是否因此就去當盜賊。這些思想中包含了根據(jù)人的成長背景、社會背景、受教育背景進行針對性考察的現(xiàn)代人才選拔觀念。而比之上述方法，諸葛亮的七觀法更勝一籌，他在《將苑?知人性》中提出：“一曰：問之以是非而觀其志；二曰：窮之以辭辨而觀其變；三曰：資之以計謀而觀其識；四曰：告知以禍難而觀其勇；五曰：醉之以酒而觀其性；六曰：臨之以利而觀其言；七曰：期之以事而觀其信?！眴栔允欠侵拢梢钥疾煲粋€人的志向、志氣；和一個人進行辯論并故意用言辭刁難，考察他的應變能力和口才；和他談論計謀，可以觀察他的學識和才華；在禍患和困難面前，可以看出一個人的勇氣和膽識；喝醉了，人都容易吐真言，也容易露出本性；用利益去誘惑他，可以考察他的溝通能力，拒絕怎么拒絕，接受又如何不露痕跡；交代一件事情給他，可以根據(jù)最終的結(jié)果判斷出這個人的誠信度。這種在不同的情境下、在矛盾中觀察人、考察人的實際素質(zhì)的思想已經(jīng)與現(xiàn)代人力資源考察的情景模擬法相當接近。用其所長——人力資源開發(fā)的關(guān)鍵《論語》曰“無求備于一人”，即不要對一個人求全責備，因為這個世界并沒有十全十美的人。 宋代王安石在《委任》中指出：“一人之身，才有短長，取其長不問其短?！薄氨∮谪熑?，而非匿其過；不茍于論人，而非求其全?！眻猿钟萌怂L，則人人可用，各得其所；如果總是覺得一個人不好用而不去用他，那么這個人永遠也不會好用，只有邊傳授技能邊根據(jù)實際放權(quán)，員工才能逐漸成長。百江提倡“有容乃大”也包含了此理。這些思想可以帶給我們以下啟示：啟示一：應該大膽地看到一個人的潛力，即使他現(xiàn)在不好用，將來也可以變成人才，因為人都是追求進步的，關(guān)鍵在于管理者營造什么樣的環(huán)境，如何帶人，如何管人。啟示二：企圖徹底改造一個人的缺點是愚蠢的，揚長避短才是正途。因為試圖把一個人的缺點改造過來，成本花費高不說，還不一定能起到效果。用人之短則此人一無是處，用人之長則此人處處閃光。此外，一個再有能耐的人也不可能成為真正的“萬金油”，管理者在用人時必須清醒地認識到這一點。啟示三：為我們的團隊尋找互補的伙伴比補短板更重要。如果我們在組建一個團隊時，充分考慮每個成員的特點，其效率和效果都將好于耗費大量的時間和資源去補那塊短板。比如一個較粗心，但是具備整體性思維的人可以搭配一個細心的人；一個木訥但塌實的人可以找一個開朗、悟性高、善于溝通的伙伴；一個活潑過剩的員工可以用一個沉穩(wěn)的同事來平衡。長處明顯的人 ，缺點也一定很明顯。很多時候，我們總是希望團隊中每個成員都是最強者，但事實上這并不現(xiàn)實。因此，找到各有所長的人組成一個團隊，彼此互相補充，工作的效率、樂趣及穩(wěn)定性才有更好的保障。用人不疑——正確理解“疑”與“用”宋代歐陽修指出：“任人之道，要在不疑。寧可艱于擇人，不可輕任而不信?！币馑际菍幙蛇x擇員工時多花一些時間，多費一些精力，也不能輕易任用卻不信任，不敢放手?，F(xiàn)實中，有些企業(yè)片面地認為，“用人不疑”就是要絕對相信所用之人的德與才，用與被用兩放心，否則他就不可能放膽實干。這個結(jié)果只能是缺少必要的“疑”，即考察、監(jiān)督，導致檢查監(jiān)督機構(gòu)行同虛設(shè)，使紀律、制度成為一紙空文。另外，隨著環(huán)境的變化，工作的情況和難度都在發(fā)生變化，加上人本身就是一個復雜的、變化的個體，用人不可能不“疑”，否則就容易出現(xiàn)以權(quán)謀私、損害企業(yè)利益的現(xiàn)象。而“疑人不用”的誤區(qū)，則好像非用之人就一無是處。其實，任何一個人都是優(yōu)點和缺點、正確和錯誤的綜合體。如果一味地“疑人不用”，就容易因一點小事而和人才有緣無份。在這一點上，百江投資財務審計部提出的“審計誰相信誰，相信誰審計誰”就是最好的例證。只有建立在規(guī)章制度的基礎(chǔ)上，信任才有其價值。這與自由和約束是一樣的道理，沒有法律的約束，哪來我們的自由。因此，從本質(zhì)上說，“疑人不用，用人不疑”應該解釋成“用人應疑，疑人亦用”。 我們總要允許員工在成長的過程中犯一些錯誤，因為想不犯錯就只有不做事，但在現(xiàn)代企業(yè)，不做事、不認真做事本身就是最大的錯誤。當然在這同時，還要加強員工的素質(zhì)培養(yǎng)和職業(yè)道德教育，積極地做一些引導工作。只有這樣，企業(yè)才會健康成長，并不斷發(fā)展壯大。上下同欲，以身作則——對管理者的要求孫武非常強調(diào)“上下同欲”，將它列為制勝的必備因素之一。軍隊的戰(zhàn)斗力強不強，治國政績大不大，很大程度上取決于上下有沒有共同目標，能不能同心同德，能不能步調(diào)一致。員工如果沒有共同的目標，企業(yè)和個人存在的價值就容易迷失，所謂潛能的發(fā)揮和團隊的協(xié)作亦會大打折扣。因此，管理者在進行人群關(guān)系導向的管理時，給團隊樹立共同目標是首要的，它是指南針，是努力工作的意義所在?！抖Y記?大學》中說：“上老老，而民興孝；上長長，而民興弟；上恤孤，而民不倍。是以君子有楔矩之道也”。意思是說：社會上層的人和長輩如果敬愛老人、關(guān)照同輩、憐憫撫養(yǎng)孤獨之人，社會底層和晚輩也都會這樣去做。換言之，管理者如果要求員工做什么，自己應以榜樣作用和力量感染、激勵大家，榜樣的力量是無窮的。胡強先生為了按時給雜志投稿常常加班到凌晨 兩三點，使編輯部的成員在感動之余也覺得愧疚和不安，從而更加努力地工作。 績效篇 南京百江在探索中對原有的績效制度進行了改革。柏洋女士指出其新的績效管理遵循三個原則：一是目標管理原則，二是驅(qū)動指標與結(jié)果指標并重的原則，三是輔導與溝通的原則—— 南京百江的績效管理績效目標公司級目標通過與部門簽訂目標責任書體現(xiàn)，部門目標以月度考核為主。月度考核目標由兩部分構(gòu)成：一是月度關(guān)鍵績效指標，該項指標原則上以部門（單位）年度目標責任書中的各項分解指標、公司專題會議下達的任務指標及直接上級布置的工作任務組成，并以《員工月度工作任務溝通與評價表》的形式體現(xiàn)。為避免目標結(jié)果不明確、完成任務時間拖延等情況的出現(xiàn)，要求部門制訂目標時設(shè)立以下公式，即：動詞+關(guān)鍵指標+目標+時間，使目標成為可衡量的、可達成的且有時間限 制的；二是核心勝任力指標，該項指標是從員工須具備的“客戶導向、創(chuàng)新表現(xiàn)、團隊協(xié)作、結(jié)果導向、積極主動”五項核心素質(zhì)要求來評價員工在工作過程中表現(xiàn)出的素質(zhì)與公司要求的匹配程度，以《核心勝任力表現(xiàn)評價表》的形式體現(xiàn)。以上考核目標適合所有管理層，但權(quán)衡比例因管理層而定?？冃лo導績效考核要想執(zhí)行好，很關(guān)鍵的一步要靠各級的溝通與互動，因此績效輔導至關(guān)重要?？冃лo導分為期初、期中、期末三個部分。期初，根據(jù)崗位職責范圍內(nèi)的任務指標、本職位上級下達的績效指標、下屬工作計劃、本職位工作計劃，制定下屬的工作計劃和考核表，并與下屬溝通相關(guān)內(nèi)容。期中，適時關(guān)注員工各項績效目標完成情況，及時予以指導、幫助和資源提供。觀察員工的行為表現(xiàn)、績效結(jié)果完成情況，及時做好績效記錄。期末，根據(jù)財務等部門提供的數(shù)據(jù)、自己做的績效記錄、觀察的行為表現(xiàn)，評定績效得分，再基于績效得分情況評定績效等級，反饋績效結(jié)果，溝通相關(guān)指標完成情況及期望?？冃гu估績效評估在績效評分之后采用績效評等的方法，分A、B、C三等。A等為優(yōu)秀，得分≥，業(yè)務目標優(yōu)質(zhì)高效完成，遠遠超出既定的工作要求，能夠滿足不斷創(chuàng)新和發(fā)展的要求。B等為良好及合格，≤得分＜，能很好地完成既定的業(yè)務目標或業(yè)務目標完成的質(zhì)量和效率基本達到要求。C等為需要改善，得分＜，離完成業(yè)務目標的質(zhì)量和效率與要求有一定的差距，影響到部門整體業(yè)績和職能的發(fā)揮?？冃Ъ羁冃Ъ钤u等須對應績效薪資規(guī)則，同時績效薪資額度應控制在部門、單位年度工資總額內(nèi)。A等，績效薪資≥X。B等，X≤績效薪資≤X。C等，績效薪資≤X。 X為績效指標對應的績效薪資額度?？冃Ъ钸\用變向強制分布的方法：建議增加額外的績效薪資。年初按各部門工資總額的2%核定額外績效薪資（等級強制分布績效薪資系數(shù)）。 燃氣企業(yè)如何實施績效考核，HR工作者們?nèi)收咭娙?，智者見智—?燃氣企業(yè)如何實施績效考核王宇男：◇ 績效考核是一項細致、具體的工作，每個企業(yè)的考核內(nèi)容不能千篇一律，更不能生搬硬套，必須與公司的實際性質(zhì)、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理、發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起，還要和企業(yè)不同的發(fā)展階段緊密聯(lián)系在一起?！?統(tǒng)計工作的溝通與協(xié)調(diào)。一是統(tǒng)計，績效考核的指導思想是小心取證、大膽協(xié)調(diào)，其基本數(shù)據(jù)的搜集對今后考核指標能否量化至關(guān)重要；二是溝通與協(xié)調(diào)，績效考核不應該由人力資源部獨立完成，而應與企業(yè)各部門密切配合，特別要得到部門經(jīng)理的大力支持，得到全員的認可，這關(guān)系到績效考核的具體執(zhí)行質(zhì)量。因此對各部門經(jīng)理進行績效考核的培訓非常有必要?！?考核指標可量化部門與考核指標不可量化部門之間的銜接問題。如何更合理地將綜合指標進行分解，應根據(jù)各部門的工作性質(zhì)有針對性地進行確定。◇ 績效考核的前瞻性。人力資源管理是為企業(yè)的人力資本服務的，績效考核必須適應企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)未來的發(fā)展儲備優(yōu)秀人才。李浩：◇ 溝通問題?？冃Э己说娜^程是以溝通來貫穿，績效考核制度建立后還有一個實施的過程，這個過程中仍需要溝通。對上，假如董事會成員對企業(yè)的真實情況了解不足，其愿景建立在猜測、想象和過時的資料上，管理層要積極與董事會溝通；對下，管理層要經(jīng)常與員工進行溝通，讓員工了解公司目前的情況，讓員工感覺自己受重視，進而渴望與企業(yè)共同發(fā)展。◇ 全面重視，全員參與?！?有序。績效考核是工作的分析與延伸，是積累的過程，必須通過執(zhí)行、積累、完善幾個過程來達到目的。關(guān)注什么就考核什么的方法也許不全面、不完善，但一定要堅持，即使現(xiàn)在沒有足夠的績效考核信息供我們分析、參考，也需要牢記“千里之行，始于足下”?！?擯棄中庸思想。不能你好、我好、大家好，更不能將績效考核變相成一種福利機制?！?至于考核形式，建議對基層員工采取直線式,對中層以上管理者采用360度考核,另外應該采取強制排序，優(yōu)勝劣汰。 ◇ 指標。指標存在不公平性，但應盡量實現(xiàn)可量化、可實現(xiàn)，有時限性，并具有獎勵性。激勵有物質(zhì)上的和精神上的，根據(jù)不同人群的需求，激勵應提供可選擇性。 變革篇 從國企到合資的過程中，如果員工安置處理妥當，企業(yè)就容易迅速進入狀態(tài)，得到當?shù)卣蜕鐣鹘绲闹С?。否則，就極易延長整合的過渡期，影響士氣，甚至引起不良的社會影響。幾位經(jīng)歷過企業(yè)改制的HR工作者就此展開對話—— 改制過程中的職工思想動態(tài)胡強：2005年2月至今，百江陸續(xù)有八家企業(yè)掛牌成立并經(jīng)歷改制，需要安置的員工在1萬名以上，這在百江的發(fā)展過程中是空前的。請各位嘉賓談談在員工安置過程中的感受。黃德利：本溪百江改制工作從2003年秋開始，經(jīng)歷了2年多時間，可謂一波三折。其中因為調(diào)整組織機構(gòu)等諸多因素，也出現(xiàn)了不少阻力。但是百江的高層頂住壓力，為合資不懈地進行努力，這種百折不撓的責任心和人格魅力以及靈活務實的工作態(tài)度深深感動了我們和地方政府。姚大軍：長春燃氣始建于1924年，是一個老企業(yè)。2003年之前，長春市幾乎沒有改制企業(yè)，所以長春燃氣提出要改制時，職工并不理解。但改制是國有企業(yè)自我發(fā)展、自我完善的必經(jīng)之路，公司經(jīng)營班子也都意識到只有改制才能給企業(yè)帶來活力。所以我們經(jīng)過多方的努力，宣傳、教育、說服，于2003年8月15日