【文章內(nèi)容簡介】 處的經(jīng)營環(huán)境越不穩(wěn)定，其業(yè)務(wù)管理就越需要靈活性和權(quán)變思想。下文所列的變量是在確定最適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)時所應(yīng)考慮的重要變量： 復(fù)雜性。一個在產(chǎn)品、市場和地理位置方面具有多元性的企業(yè)，其最適合的結(jié)構(gòu)很可能是分權(quán)型事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。 規(guī)模。企業(yè)的規(guī)模越大，其越有可能采用規(guī)范化的結(jié)構(gòu)來進行授權(quán)。由于控制結(jié)構(gòu)傾向于是官僚型的，因此專門化也成為一大特點。 環(huán)境。根據(jù)權(quán)變理論，采用不同的設(shè)計方法有利于實現(xiàn)高績效，這取決于企業(yè)所處的環(huán)境性質(zhì)是動態(tài)的、復(fù)雜的還是穩(wěn)定的、簡單的。人力資源政策。管理行為理論認(rèn)為工作越充實，員工被激勵得越多，工作滿意度越高，員工的工作效果就越好。技術(shù)。約翰伍華德(Joan Woodward)的研究表明，當(dāng)組織結(jié)構(gòu)與其技術(shù)相適應(yīng)時，企業(yè)能實現(xiàn)高水平的績效。 總而言之，權(quán)變理論所推崇的靈活性和考慮因素都是在設(shè)計和重新設(shè)計現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)時非常有用的框架。第三節(jié) 企業(yè)構(gòu)型一、結(jié)構(gòu)構(gòu)型的五個元素明茨伯格認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)比僅僅區(qū)分級別類型更為復(fù)雜。他認(rèn)為構(gòu)建模塊和協(xié)調(diào)機制構(gòu)成了具體的結(jié)構(gòu)構(gòu)型。這些模塊的重要性和相對大小因企業(yè)而異。從本質(zhì)上來說，這些構(gòu)建模塊有一種以規(guī)模為導(dǎo)向的配置方式，這種方式能夠適應(yīng)不同類型的企業(yè)所面對的各種環(huán)境。作業(yè)核心。這是由組織成員組成，他們直接參與商品生產(chǎn)和勞務(wù)供應(yīng)。頂點。這是指組織內(nèi)的高層管理層。他們隨組織的擴張而發(fā)展，其任務(wù)包括戰(zhàn)略制定和邊界管理。 技術(shù)結(jié)構(gòu)。這是指提供技術(shù)支持但不直接參與核心活動的員工。這一小組的成員對工作進行標(biāo)準(zhǔn)化，但其成員并不實際監(jiān)督具體生產(chǎn)。這些成員包括會計人員和計算機專家。 中間層。這是位于頂點與作業(yè)核心之間的權(quán)力層。這一部分的人員負(fù)責(zé)管理已完成的工作，從而將戰(zhàn)略頂點的愿望轉(zhuǎn)變?yōu)樽鳂I(yè)核心的工作。支持性人員。支持性人員提供正常工作流程以外的支持，不屬于作業(yè)核心但卻是企業(yè)環(huán)境必不可少的部分。例如，律師、秘書、書記員以及餐飲人員。雖然明茨伯格認(rèn)為上述五個部分是一種分析工具，但在實務(wù)中存在多種工作聯(lián)動機制：一是正式確定的決策層、權(quán)力和職責(zé)的層級；二是組織周圍正式的信息流；三是非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)；四是正式的工作格局，其中企業(yè)的各個部門建立并運行正式的協(xié)調(diào)機制，諸如工作小組和委員會等；五是專門的決策流程系統(tǒng)，其中當(dāng)組織遇到問題時會以一種特殊的方式作出反應(yīng)。該系統(tǒng)旨在限定問題并找出特殊問題的解決方案。二、組織構(gòu)型 明茨伯格的結(jié)構(gòu)構(gòu)型理論的用處在于其涵蓋了關(guān)于正式的組織結(jié)構(gòu)的多種問題：一是組織所做的工作類型(定制的或標(biāo)準(zhǔn)化的)；二是任務(wù)的復(fù)雜性(簡單的或復(fù)雜的)；三是所處環(huán)境(穩(wěn)定的或動態(tài)的)。 為支持企業(yè)戰(zhàn)略而選擇的構(gòu)型取決于構(gòu)建模塊與協(xié)調(diào)機制的結(jié)合。明茨伯格討論了六種構(gòu)型，這六種構(gòu)型廣泛地涵蓋了已討論的組合以及組織所面臨的環(huán)境、工作類型和任務(wù)復(fù)雜性等。他提出的六種組織構(gòu)型為： (一)簡單型結(jié)構(gòu)(Simple Structure)它與創(chuàng)業(yè)型組織相對應(yīng)。戰(zhàn)略頂點可能由小型企業(yè)中單一業(yè)主經(jīng)理人構(gòu)成，該業(yè)主經(jīng)理人直接控制作業(yè)核心，而其他職能都降到最低。．這種結(jié)構(gòu)較少存在或不存在中間層，并且也不存在技術(shù)結(jié)構(gòu)和支持性人員。通過直接監(jiān)督實現(xiàn)協(xié)調(diào)這一事實說明這種結(jié)構(gòu)具有靈活性，并且適于處理動態(tài)環(huán)境。(二)機械型企業(yè)(Machine Bureaucracy) 它是一種以戰(zhàn)略頂點的優(yōu)勢為基礎(chǔ)的簡單結(jié)構(gòu)，因此機械型企業(yè)依靠技術(shù)結(jié)構(gòu)的權(quán)力。它更強調(diào)規(guī)章制度，并由機械化的運營流程來管理企業(yè)內(nèi)部的所有活動。這意味著機械型企業(yè)對變化作出快速反應(yīng)是不可行的，并且這種結(jié)構(gòu)最適于簡單、穩(wěn)定的環(huán)境。 (三)專業(yè)型企業(yè)(Professional Bureaucracy) 這種組織結(jié)構(gòu)依靠作業(yè)核心的優(yōu)勢。專業(yè)型企業(yè)的名稱很適當(dāng)，因此采用這一類型結(jié)構(gòu)的組織通常擁有許多專業(yè)資質(zhì)較高的員工。比如，醫(yī)院中的醫(yī)務(wù)人員或軟件開發(fā)商中的分析師和編程人員。 (四)部門型結(jié)構(gòu)(Divisionalised Structure)其特點是具有有力的中間層，在中間層大量的中層管理者負(fù)責(zé)具有一定自主性的部門。根據(jù)部門的自主程度，管理層能夠使戰(zhàn)略頂點對部門的干涉最小化。 (五)靈活型企業(yè)(Adhocracy Bureaucracy)是指一種復(fù)雜無序的結(jié)構(gòu)，其程序和流程都未規(guī)范化，并且核心活動由項目小組執(zhí)行。這種結(jié)構(gòu)適用于復(fù)雜動態(tài)的環(huán)境，而不適用于標(biāo)準(zhǔn)化工作。(六)使命型企業(yè)(Missionary Bureaucracy) 使命型企業(yè)以企業(yè)中所有員工分享的共同信念和價值為基礎(chǔ)。對行為規(guī)范的堅定信念意味著不愿意妥協(xié)或改變，而這表明這種組織只能夠在簡單穩(wěn)定的環(huán)境下取得成功。 三、部門的績效測評(一)部門責(zé)任中心分類 控制要求對管理者的責(zé)任范圍進行清晰界定，比如活動范圍、地理范圍和資源等。 從財務(wù)控制的觀點來看，責(zé)任中心可以分為收入中心、成本中心、利潤中心和投資中心。收入中心是指只對收入負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，比如銷售部門。成本中心是指負(fù)責(zé)將費用控制在一定限度內(nèi)的責(zé)任中心，比如IT部門。利潤中心是指既對費用負(fù)責(zé)又對收入和成本負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，但其不對資產(chǎn)負(fù)債表負(fù)責(zé)。投資中心是指企業(yè)內(nèi)對資產(chǎn)負(fù)債表和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。 (二)部門的績效基礎(chǔ)多部門制企業(yè)通常將投資中心的責(zé)任分配給部門。1．已動用資本回報率(ROCE)。已動用資本回報率又稱作投資回報率(ROI)或凈資產(chǎn)回報率(RONA)。部門績效目標(biāo)的計算公式如下： (當(dāng)期利潤100％)／當(dāng)期平均已動用資本 這種測評方法的經(jīng)濟理論是由杜邦企業(yè)在20世紀(jì)初期提出的。該理論認(rèn)為投資取得的回報應(yīng)超過企業(yè)的資本成本，從而為投資者提供適度的回報。在實務(wù)中，這種測評方法非常流行，原因如下： (1)它能得出一個理想的集團ROCE，即，如果所有部門的ROCE都是15％，并假設(shè)將所有中心成本和資產(chǎn)都記入部門，那么集團整體的ROCE也是15％。集團ROCE的增長也可以刺激集團每股收益的增長，并因而刺激股票價格的增長。 (2)它能夠?qū)Σ煌?guī)模的部門加以比較，以此識別出創(chuàng)造集團價值或破壞集團價值的部門，并且還可以識別出績效較高和績效較低的部門管理者。 (3)由于這種方法與利率或其他資產(chǎn)收益率相類似，因此管理層較易理解。 (4)由于財務(wù)報告系統(tǒng)會計算出利潤和資產(chǎn)價值，因此采用這種計算方法成本較低。 2．剩余收益(RI)。 被評估的并因ROCE的增長而獲得獎勵的管理者會首選投資者感興趣的投資項目。剩余收益的計算如下： 部門利潤(部門凈資產(chǎn)必要報酬率) 剩余收益的運用并不廣泛，原因如下：(1)從概念上來看，它比簡單的收益百分比復(fù)雜。(2)不能對不同規(guī)模的部門進行簡單比較。 (3)它需要估計一個必要報酬率，而由于存在某些風(fēng)險因素，這一報酬率會因部門而異。 (4)它與集團ROCE之間缺乏清晰的聯(lián)系。雖然，在財務(wù)理論中企業(yè)的市場資本化率是其所有業(yè)務(wù)單元的凈現(xiàn)值而不受一年ROCE和每股收益的影響，但這一事實說明盡管ROCE有多種缺點，但其仍然受投資分析師的緊密監(jiān)控，投資分析師會依據(jù)ROCE推薦買入／賣出股票的股票價格。 在評估和控制企業(yè)部門方面，ROCE／ROI與剩余收益(RI)的問題如下： (1)短視性。以年度利潤數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，未考慮部門的未來收益。 (2)阻礙資產(chǎn)投資。要提高ROI或RI，部門會優(yōu)先利用賬面價值較低的資產(chǎn)，而不是使用新的資產(chǎn)。這樣會損害企業(yè)的聲譽或者產(chǎn)生風(fēng)險；還會導(dǎo)致部門進行不當(dāng)外包，以此來避免將提供勞務(wù)所需的資產(chǎn)列示在部門的資產(chǎn)負(fù)債表上。 (3)缺少戰(zhàn)略控制。除非企業(yè)僅僅充當(dāng)財務(wù)總監(jiān)的角色，否則企業(yè)將希望通過協(xié)調(diào)和整合部門的運作來取得集團的協(xié)同效應(yīng)；而這僅僅依靠財務(wù)控制方法并不能實現(xiàn)。 [例5—1]部門經(jīng)理掌握以下數(shù)據(jù)：目標(biāo)ROI 15％部門利潤450000已動用資本 1000000如果該部門經(jīng)理的獎金以ROI為基礎(chǔ)，那么這位部門經(jīng)理是否會接受一個資本投入100000人民幣、產(chǎn)出利潤30000人民幣的項目？答案：實施項目前部門ROI=450000／1000000=45％ 實施項目后部門ROI=480000／1100000=44％項目的ROI對企業(yè)而言是可接受的(企業(yè)的目標(biāo)ROI是15％)，部門經(jīng)理不愿意接受會降低部門ROI的項目。在這種特殊情況下，由于部門有關(guān)數(shù)據(jù)的絕對值會增加，因此采用RI能夠作出正確的決策。實施項目前RI=450000 15％*l000000=300000實施項目后RI=480000 15％*1100000=315000第四節(jié) 業(yè)務(wù)計劃與實施內(nèi)容一、業(yè)務(wù)計劃和戰(zhàn)略實施 長期企業(yè)計劃是企業(yè)整體的長期框架，但是出于經(jīng)營目的，有必要將企業(yè)計劃轉(zhuǎn)化為一系列與部門相關(guān)的、為期一年的短期計劃。業(yè)務(wù)計劃可有助于： 第一，協(xié)調(diào)不同職能為實現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標(biāo)所進行的活動。 第二，從金融機構(gòu)取得資金支持。比如，一家小規(guī)模的企業(yè)通過業(yè)務(wù)計劃更可能取得銀行貸款。 第三，取得董事的批準(zhǔn)。 第四，當(dāng)企業(yè)要使?jié)撛诳蛻舸_信其完全支持所提供的產(chǎn)品或勞務(wù)時，業(yè)務(wù)計劃可以為企業(yè)贏得合約。 第五，制定年度預(yù)算。 站在更高的戰(zhàn)略視角來制訂業(yè)務(wù)計劃，這一過程會出現(xiàn)各種問題，‘需要具體的解決方案。業(yè)務(wù)計劃的關(guān)鍵要素通常包括目標(biāo)描述、核心內(nèi)容(包括各種業(yè)務(wù)問題和各自分析)、財務(wù)狀況概述(比如預(yù)計收益和現(xiàn)金流量預(yù)測)。 二、在戰(zhàn)略實施中的營銷計劃 影響戰(zhàn)略實施成敗的營銷變量不計其數(shù)。本書討論的范圍并不會解決所有這些問題。可能需要制定政策的營銷決策(包括是使用獨家代理權(quán)還是多個經(jīng)銷渠道，選擇大量的、少量的還是不使用電視廣告，是限制與單一客戶的交易量還是提供整套的有限質(zhì)保)。 營銷是負(fù)責(zé)實施戰(zhàn)略選擇的一種職能戰(zhàn)略。根據(jù)第四章的討論，企業(yè)要對環(huán)境作出反應(yīng)，應(yīng)選擇：一是競爭戰(zhàn)略，其包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異性戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略；二是企業(yè)如何成長，比如采用產(chǎn)品／市場戰(zhàn)略；三是增長方式，其包括有機式增長或并購式增長等。營銷戰(zhàn)略解決了上述問題中的前兩個問題，這是因為，營銷戰(zhàn)略使得企業(yè)能夠?qū)⒂邢薜馁Y源集中運用到最佳機會上，并闡述了企業(yè)應(yīng)如何贏得客戶、發(fā)掘市場機會和在市場領(lǐng)域保持競爭性，以增加銷量和利潤并實現(xiàn)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。營銷戰(zhàn)略有助于企業(yè)通過為產(chǎn)品目標(biāo)進行定位來創(chuàng)建波特的基本競爭戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略，并且有助于實施安索夫矩陣中定義的產(chǎn)品／市場戰(zhàn)略。 (一)營銷戰(zhàn)略實施的變量 對戰(zhàn)略實施非常重要的兩個變量是市場細(xì)分和產(chǎn)品定位。市場細(xì)分和產(chǎn)品定位是營銷中對戰(zhàn)略管理最為重要的因素。 1．市場細(xì)分。根據(jù)第四章的討論，市場細(xì)分被廣泛運用于戰(zhàn)略實施中，對小型和專業(yè)化的企業(yè)而言尤為如此。市場細(xì)分可被定義為：根據(jù)客戶的需要和消費習(xí)慣，將市場劃分為不同客戶群的市場。市場細(xì)分是戰(zhàn)略實施中的一個重要變量，這至少基于三個主要原因： (1)諸如市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、市場滲透和差異化等戰(zhàn)略都需要通過新的市場和產(chǎn)品來不斷增加銷量。要想成功地實施這些戰(zhàn)略，就需要新的或改進的市場細(xì)分方法。 (2)市場細(xì)分使企業(yè)能夠利用有限的資源進行經(jīng)營，無須大量生產(chǎn)、大量經(jīng)銷和大量的廣告。市場細(xì)分使小型企業(yè)在與大型企業(yè)的競爭中通過單位利潤最大化和單位細(xì)分市場銷量最大化而獲得成功。 (3)市場細(xì)分決策會直接影響營銷組合變量：產(chǎn)品、價格、地點和促銷?；蛟S最有效的新的市場細(xì)分戰(zhàn)略是區(qū)域口味的目標(biāo)定位。評估潛在的細(xì)分市場需要戰(zhàn)略者確定客戶的特點和需求，分析客戶的相似性和差異，并建立客戶群組合?？蛻羰袌黾?xì)分通常比工業(yè)市場細(xì)分更簡單和更容易，因為工業(yè)產(chǎn)品具有多種用途并吸引多樣性的客戶群體。市場細(xì)分矩陣和決策樹有助于有效地實施戰(zhàn)略。細(xì)分是使供求相匹配的重要因素，而供求平衡正是客戶服務(wù)中最棘手的問題之一。細(xì)分揭示出需求中較大的、隨機的波動實際上是由若干小的、可預(yù)測和可管理的部分組成的。實現(xiàn)供求匹配能使工廠在無須額外加班、輪班和分包的情況下實現(xiàn)理想產(chǎn)量。實現(xiàn)供求匹配還能使存貨脫銷的數(shù)量和嚴(yán)重程度達到最小化。比如，對酒店房間的需求可以取決于外國游客、商務(wù)人士和度假者。然而，分別關(guān)注上述三種細(xì)分市場使酒店能夠更有效地預(yù)測總體的供需。 在任何細(xì)分戰(zhàn)略中，不僅需要識別市場還需要市場作出反應(yīng)，即要創(chuàng)造有效需求。這是指不僅要存在代表購買力的金錢(收入、資產(chǎn)和信譽)還要存在購買欲望。在細(xì)分市場時，考慮如下因素很重要：①可衡量性。是否有充分的已公布數(shù)據(jù)使集團能夠精確地識別并選擇應(yīng)納入細(xì)分市場的企業(yè)；②可進入性。銷售力量或促銷媒體是如何有效進入細(xì)分市場的；③適應(yīng)性。細(xì)分市場是否符合集團的目標(biāo)和資源；④穩(wěn)定性。細(xì)分市場是否在一定時間內(nèi)保持穩(wěn)定，這樣可在未來對其進行預(yù)測；⑤足量性。細(xì)分市場的大小是否足以在財務(wù)上具有可行性和獲利性。 如果一個細(xì)分市場未能滿足上述若干條件，則很難制定并維持一個成功的市場細(xì)分戰(zhàn)略。 確定目標(biāo)市場包括選擇最佳的細(xì)分市場。目標(biāo)市場選擇是指企業(yè)通過市場細(xì)分確定細(xì)分市場，并為一個或多個細(xì)分市場制定出與之相適應(yīng)的市場營銷組合。目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略可分為： (1)市場集中化。一個細(xì)分市場具有一種營銷組合。這種戰(zhàn)略適用于資源有限的小型企業(yè)。 (2)選擇性專業(yè)化。不同細(xì)分市場配有不同的營銷組合。 (3)產(chǎn)品專業(yè)化。企業(yè)專門生產(chǎn)一種特殊產(chǎn)品，并按照不同的細(xì)分市場對其加以調(diào)整使其適應(yīng)不同的細(xì)分市場。例如，IBM企業(yè)針對家庭和企業(yè)用戶生產(chǎn)不同的計算機。 (4)市場專業(yè)化。企業(yè)專門為一個特殊的細(xì)分市場服務(wù)，并為該細(xì)分市場提供一系列不同的產(chǎn)品。比如，哈雷戴維森(Harley Davidson)的目標(biāo)客戶是年長的騎車一族，為其銷售一系列的摩托車、配件和摩托車服飾等。 (5)市場全面化。企業(yè)要為整個市場服務(wù)。市場全面化可以通過大市場戰(zhàn)略或多重細(xì)分市場