【文章內容簡介】 用心去欣賞別人、去感受周邊也有那么多值得自己借鑒、學習的人，才真正能夠尊重生命，能夠了解人生的一種價值，才能夠找到屬于內在的一種力量。團隊也是如此。一個組織要相互喝彩，真誠地去為對方的成績、優(yōu)點而鼓舞，而給予一種鼓勵，這樣一種環(huán)境非常重要。因為我們講，在團隊中，大家不同的部門，醫(yī)院里邊不同的科室，我們組織中不同的角色，事實上大家每一個角色都非常得重要。我們不能說在團隊中哪一個部門更重要，哪一個人的價值更大，我們都非常重要，都不可或缺，要真誠的去關注、關愛我們身邊組織團隊中的每一個人，而真正聰明的人反而從很多人身上學到了許多。這里邊我們希望的這種互動是在過程中，而不是只對結果。也就是說，我們這種激勵一定要在過程中，是隨機的，而不是準備好的，是個別的而不是全面的。這樣就形成了在過程中，大家的一種狀態(tài)、一種精神。就如同足球比賽，它真正的精彩不是結果，而是比賽的過程中的互動最精彩、最振奮人心，這才是球迷真正追求的價值。用莎士比亞的一句話講：勝利只是一個結尾，美妙總是躲在過程之中。一個團隊、一個個體能夠很好地去欣賞別人的時候，就更能夠去用人之長，更能夠把每一個人的長處、優(yōu)點得到最好的發(fā)揮?？墒窃诂F(xiàn)實中，我們的困惑是：什么樣的人是我們最佳人選呢？我們?yōu)槭裁磿湍承┤颂貏e容易相處，和某些人就特別難相處？為什么我們有的時候會覺得領導錯怪了我們？似乎有一種物理、化學的心理物質存在。一個優(yōu)秀的團隊總是不同風格人的組合，我們應該去觀察、去欣賞每一個人所具有的長處。比如說我們講，評價人才，我們更應該像木匠，而不是醫(yī)生。醫(yī)生看病人他總喜歡挑毛病，總喜歡說你這兒有毛病，那兒還要注意，這兒可能也有問題，所以就讓人聽得總是比較抑郁、擔心。但木匠就不一樣了，木匠一看：這塊木頭我們鋸一鋸，可能還能成一個面，這個木頭再修一下，可能還能做個腿什么的。他更多的是看到一些有用的能夠怎么為我所用，所以這也是一種心態(tài)，就是我們更多地欣賞別人的長處，而不是首先去觀察別人的不足。一個聰明的經理人，用現(xiàn)代心理學之父德魯克的話講，總是首先觀察別人的優(yōu)點和長處，然后這個優(yōu)點和長處跟組織目標如何很好地結合，把他放在合適的位置。這才是一個團隊的人才觀。英特爾的董事長也有這么一句話，他說：做為我們管理者來講，認清、發(fā)現(xiàn)自己的不足之處，然后找到在這方面有長處的員工，聘用他?？墒怯械臅r候管理者可不是這樣，總喜歡愛屋及烏、投射心理，跟自己風格相似的就有一種偏愛，似乎在這個部下面前看到了自己?？吹搅四阕约?，那部下來了這兒以后就整天模仿你。整天模仿上司的團隊，要是舉例子就有點像俄羅斯套娃。俄羅斯套娃是一個洋娃娃里面套著一個小的，一模一樣，然后再打開又套一個，但一個比一個小。所謂俄羅斯套娃的這樣一種人才觀，就是一代不如一代，因為都在模仿。模仿的上面都比自己高大。我們開玩笑，那叫黃鼠狼的后代，一代不如一代。人才更應該是在我們身邊發(fā)現(xiàn)的、一些比自己強、在哪方面自己不具備的人，那我們這個團隊的力量才越來越大。當然我們用人也要有一種思想，那就是，我們要首先要把他的價值觀跟我們團隊很好地契合。這就是：人情之禮，不可不查。這是《孫子兵法》里面的一句話，因為每個人都有動機，每個人都有他的一些行為風格和做人背后所形成的價值觀。如果聘用一個價值觀跟我們經常不吻合的人，即便他有業(yè)務能力，他起負作用，給我們團隊的影響也是非常大的，也會給我們帶來很多后患。所以我們怎么講，先是鄭王曾經在戰(zhàn)國時期問管仲，這個馬圈最難的是什么？我們曾經也跟大家交流過，他說，最難的是一開始馬圈的選材。如果你要是一開始選一個直的材，那后邊這種彎曲的材就不好用了。但是反過來，如果你一開始用的是彎曲的材料，那么直的材料反過來也不好用。也就是說，我們團隊的人才觀，我們如果一開始用的是正直、跟我們團隊的價值觀吻合的人，最后一些動機不良、一些品質不好的歪才，可能就不好用。但是如果我們一開始用了一些所謂的“忠臣”，投其所好，很有心計的人，那是歪才，那么后邊正直的人才可能就沒有立足之地。所以我們講，當我們在講團隊的人才隊伍建設的時候，經常是看跟我們高層的一些骨干團隊是不是比較默契，是不是比較真誠團結，它才是我們需要考慮的首要問題?？墒俏覀冇袝r候，很多組織企業(yè)總是在培訓員工，總是說員工的職業(yè)心、我們的職業(yè)素質在不斷地提高，在搞各種團隊活動，卻忽視了如果管理層本身在這方面就不和諧、不默契，這種機制上帶給我們一種隱性的、客觀存在的沖突，那就不是制度能夠解決的，更不是培訓能夠解決的。當然我們前面跟大家說的悅納自己，然后還要善待他人、去欣賞別人，這里邊實際上還有一個心理現(xiàn)象需要我們主動去認知，在心理學就是嫉妒心理。嫉妒之心人皆有之，這需要我們要有一種胸懷去看待，有時候隱隱約約、下意識的對我們的影響。大思想家培根講：嫉妒就像蝙蝠一樣，它總是在黑暗中起飛。它影響了我們的心情，影響了我們的思想，自然也會影響我們的狀態(tài)，影響我們的事業(yè)。那我們?yōu)槭裁催@么講呢？嫉妒不是說光明正大，不是說我嫉妒，它總是一種隱性的，總是不舒服，甚至我們內心里也真的覺得對方比我強，但是心里就是覺得不好受。包括我們現(xiàn)在，親戚、朋友聽到別人的孩子比自己的孩子更懂事，考試成績更好，我們心里邊有時候還會有一種酸酸的感覺。當然，怎么去轉換對我們每個人來講，都是我們人生必須去面對的。積極心態(tài)的人，嫉妒選擇競爭；消極心態(tài)的人，嫉妒選擇傷害。腦神經醫(yī)學的鼻祖，他曾經年輕的時候，聰明、調皮、不好好學習，他看上了鄰居一位漂亮的姑娘，就總想套近乎，結果這個姑娘給他傳達了個信息，就直截了當?shù)母嬖V他：就像您這個樣子，沒有人能夠看上你。結果怎么樣？他發(fā)奮學習，努力去證明自己，最后成為腦神經醫(yī)學的鼻祖。這就是積極心態(tài)的人，他選擇了競爭，選擇了自我的挑戰(zhàn)，選擇了他做人的一種價值。而消極心態(tài)的人，他可能在這樣一種嫉妒的轉換卻選擇了傷害。所以我們人生不要因為內心的這樣一種感受，有時候心里邊有一種失落。實際上嫉妒就像一個圓，很難說誰比誰更幸福。就跟我們講，一個老總上班，坐著自己的大奔，皺著眉頭朝辦公樓，朝他的辦公地點走，沿途看到有賣早點的，他在那看，賣早點的這個老者跑前跑后炸著油條，賣著豆?jié){，他旁邊還有什么油茶吆喝著，真快樂，他這種狀態(tài)真快樂。哪像他呀？人才不穩(wěn)定，他最信任的人現(xiàn)在傷害他特別大，現(xiàn)在去了辦公室是不是銀行的又在那等著：你該還貸了！表面上坐著大奔，看著生活得很優(yōu)越，他現(xiàn)在內心里邊真的特別失落、困惑、焦慮。反過來我們作為旁人來講，又會覺得：如果我要有這種成就、更高的職位該多好！所以說人生實際上就像一個圓，找準它，然后在這種生活中我們真正有一種愉悅，找到了屬于自己面對的一個結果和目標，我覺得這就是我們的人生。我們嫉妒別人，然后有時候又仇視異己，實際上就等于把我們的生命，把我們的人生交給了別人。因為嫉妒心理如果不能很好地轉換，傷害的只能是我們自己。我們想說，不要在別人的所有中去尋找痛苦，而應該在自己的所有中去尋找歡樂。我們這一講，從悅納自己，從自我的欣賞，到怎么去善待他人，以及如何在團隊中尋找到一些有個性、有特長的下屬組成優(yōu)秀的團隊，成為我們這一講一個主要的思想。目的也是我們能夠很好地從自我的認知、自我的悅納，從很好地欣賞他人到一個和諧的團隊這方面找到一個積極的心理暗示，我覺得這是我們這一講的目的。好，這一講就到這，謝謝大家。第三章自我意識各位學員大家好，這一講和各位交流一下自我意識。用非常有名的成功學大師拿破侖希爾的話講：我們人一切的成就，一切的財富都始于一個人的意念，也就是自我意識。如果您對問題的看法、觀念本身就出問題了，那您的這種行為導向可能就會出現(xiàn)一些偏差。什么是思維呢？思維是對事物內在聯(lián)系和本質的一種反應。就跟我們說：組織行為學更多地研究的是一種組織活動、行為、團隊外在的表現(xiàn)形式，而管理心理學更多的是在研究我們行為背后的心理活動規(guī)律。而思維跟心理學這么一個過程，是一脈相通的。什么是所謂人的思維傾向？就是人的潛意識。大家強調潛意識，我們看待這個世界，并且與之相互作用、反應，這樣的一種方式，它不是有意識，這在我們后邊的自我暗示里邊會跟大家交流。有意識和無意識之間差別是非常大的。當然我們從自我意識里邊也會給大家強調：人的命運蘊藏在思維之中，我們人生最終產生我們追求的一種價值、一種結果的實現(xiàn)，它的源頭就是人的思想。在哈佛大學，很多教材的頭一頁就有這么一段話：人的思想是萬物之源。思想決定了我們真正未來的一些成就，它是源頭。因為人有了思想，他就會有一種行為；因為人有了行為，他就會產生一種習慣；人有了習慣，就會帶給我們一種人的個性、人格，而這種個性、人格又會給我們帶來人生的成就?？傊?，一切都源于我們的思維，源于我們的思想。所以我們從這點上要強調：思維這樣的一種習慣、方式決定了我們的行為導向。因為人生有兩個習慣：一個思維習慣、一個行為習慣。思維習慣是內在的，它往往是一種欲望、需求、動機，對事物的一種判斷、理解，它往往也是隱性的。而行為就是由于我們的動機產生的一種方式、表現(xiàn)，在這方面的因果關系是非常明顯的。我們這一講也會著重強調：思維、傾向，思維、意識，一切都要圍繞著效果導向。正所謂創(chuàng)新，我們全社會都在提倡創(chuàng)新，都在提倡我們要一個創(chuàng)新型的社會、創(chuàng)新型的組織、創(chuàng)新型的個人，但是我們創(chuàng)新一定要圍繞著價值。如果不能圍繞著我們的客戶、我們的市場，這樣的創(chuàng)新就可能出現(xiàn)：我們僅僅是一個發(fā)明、我們僅僅是一個好的創(chuàng)意，給我們帶來的風險是我們很有可能費了九牛二虎之力，好不容易生出來一個蛋卻被別人孵出了小雞。這就是我們系統(tǒng)思考、思維意識上不全面。把這種發(fā)明創(chuàng)造當做是可以實施的方案，它從思維上來講，我們在《管出效益》里邊的第二集就跟大家交流過系統(tǒng)思考，我們要考慮多個環(huán)節(jié)、多個因素，才可能最終從我們的構思，從我們的研發(fā)，最后我們的產品，包括我們的市場推廣，包括市場、客戶對我們的接納是一項系統(tǒng)工程，而決不是一開始一個好的假設就能給我們帶來期望的效果。比如說我們的管理，我們面對組織的發(fā)展，真的思考過這樣一些對我們大家不可回避的現(xiàn)象和問題嗎？一個企業(yè)要有戰(zhàn)略，但是隨著企業(yè)的發(fā)展，我們有戰(zhàn)略的側重點嗎？因為企業(yè)在發(fā)展的不同階段，側重點是不一樣的。我們要集中我們的優(yōu)勢，我們的財力、物力、精力去發(fā)展一些重點的、需要去面對的、又必須去解決的問題。是人才問題？市場問題？研發(fā)問題？是內部的骨干不穩(wěn)定的問題？還是我們的激勵機制帶給大家現(xiàn)在凝聚力很差，推諉扯皮現(xiàn)象時有發(fā)生造成了我們無法去執(zhí)行？如果我們的戰(zhàn)術都無法去實施，又如何去保障我們戰(zhàn)略的真正成功呢？所以從這點上，我們真的有嗎？我前面舉過例子，惠普的前CEO是位女士，天馬行空，她的思想那樣地有前瞻，最后團隊跟不上。但新任的CEO就不一樣，新上任的一位先生CEO，他非常注重于時效，非常注重于具體的實操，就是具體的操練，他溝通，和各級管理者去交流、去互動，面對不同部下的性格、能力和一些想法，經常去采納，然后不斷地去磨合，達到了組織現(xiàn)在最佳的一種執(zhí)行力的體現(xiàn)，我們覺得這就是實事求是、腳踏實地。像聯(lián)想的柳傳志也非常擅長于溝通，在企業(yè)不同的發(fā)展階段不僅自身的角色進行了很好的調整，而且在聯(lián)想的戰(zhàn)略發(fā)展的不同階段側重點、精力、人力、物力也是不一樣的。我們也要思考，在我們的組織中有沒有官僚和教條這樣現(xiàn)象的發(fā)生呢？所謂官僚、教條現(xiàn)象的發(fā)生，往往是我們組織架構的機能、機制出現(xiàn)了問題。如果我們組織的職能、流程、程序本身就不是圍繞著發(fā)展、圍繞著市場，那必然會出現(xiàn)一些教條、官僚，自我保護意識比較強，觸及到自己的利益的時候，往往就會找各種原因、各種理由，不必要的程序必須他這一關來簽字，是吧？內因出現(xiàn)了問題。在我們團隊中沒有執(zhí)行力，執(zhí)行的不夠，制度形同虛設，經常出現(xiàn)例外的事情、突發(fā)的事情。如果我們例外的事情、突發(fā)的事情經常出現(xiàn)的話，那你這個制度到底解決什么呢？我們講，制度更多的是應該解決我們的一種常態(tài)，經常需要重復，通過程序、流程、標準就可以解決的，這樣的制度才能推出，才能行之有效。可是我們經常出現(xiàn)的問題恰恰是突發(fā)的，恰恰是制度無法解決的，有沒有這樣的現(xiàn)象？我們有些組織、有些企業(yè)，發(fā)展到今天已經從幾十人發(fā)展到幾百人，甚至上千人，仍然沒有真正找到一個認為最適合自己的經營管理模式。也感到納悶，今天到北大這邊來聽一個課，這個老師的戰(zhàn)略講得好，我們回去應該怎么辦；又從這邊搞了一個報告，一個大師的講座，我們應該這樣一種模式，你看別人怎么怎么做。這么折騰來折騰去，自己根基找不到，不知道什么最適合自己。我們作為主要領導，您身邊有沒有一批成功的職業(yè)經理人？我們評價一個企業(yè)，老總帶領團隊能不能最終成功，一個非常重要的因素就是他身邊有沒有一批成功的職業(yè)經理人。現(xiàn)在一夫不再當關，它需要的是一個團隊，需要的是一個優(yōu)秀的、精神團結、相互依存、伙伴的這樣一種優(yōu)秀的管理骨干。當然我們這種骨干還要去考慮一下，就是有時候我們領導有沒有用了你喜歡的人，而并不一定是最適合、最能干的人？這在我們管理中問題也很嚴重。比如說現(xiàn)在所謂六西格瑪，是比較優(yōu)秀的一套管理資源、管理工具，但是它有一個指導思想：首先要選拔合適的人，用正確的方法去做正確的事情。如果我們在這方面出現(xiàn)了問題，您覺得我們的這種效能能夠達到嗎？用德魯克的話講：未來組織真正的效能和競爭力的重要的體現(xiàn)，就是我們一些優(yōu)秀員工的創(chuàng)新思維能力，也就是說：我們把合適的人、骨干放在合適的位置是多么的重要。我們團隊中有沒有針對一些基礎管理做了一些工作，非常重要。用松下幸之助的話講：我們每一個不同階層的管理者都應該進行基本功的訓練。我現(xiàn)在感覺到很多企業(yè)組織中真正的管理現(xiàn)象不是沒有制度，沒有先進的管理工具，沒有一些所謂的成功的模式，而是我們一些基本功經常出現(xiàn)這樣那樣的問題，身邊的小事情視而不見，能夠做到的大家都不去做。從心理學講，人的習慣恰恰是大家在細微處的一種自律、一種表現(xiàn)，那就說明了我們這個團隊沒有好的職業(yè)習慣。您認為這叫小事情嗎？管理無小事，細微處見精神。越是一些小事情能做卻不去做，越能體現(xiàn)出我們的管理水平有問題。我們現(xiàn)在給幾個國企一方面是做一些基本功的訓練，當然這個一定要分開，各個階層是不一樣的，管理層跟員工在一