【文章內(nèi)容簡介】 助手人選，由董事會任命?？偨?jīng)理可以任命、解聘職能部門負責人。（三）現(xiàn)代企業(yè)管理制度現(xiàn)代企業(yè)管理制度是是指企業(yè)對經(jīng)營管理活動的制度安排。包括：經(jīng)營目的和觀念、目標與戰(zhàn)略、管理組織及業(yè)務職能領域活動的規(guī)定。 企業(yè)經(jīng)營的目的、理念是形成企業(yè)一切經(jīng)營活動的最高行為規(guī)范，是企業(yè)管理制度的最高層次。 企業(yè)的目標與戰(zhàn)略必須通過組織機構(gòu)去實施，同時還必須建立起適應戰(zhàn)略要求的有效組織結(jié)構(gòu)作為支撐。 企業(yè)業(yè)務經(jīng)營職能活動可以分為五大基本領域，即市場、研發(fā)、生產(chǎn)、財務、人力。公司管理制度的基本體系圖三、現(xiàn)代企業(yè)制度與傳統(tǒng)企業(yè)制度的區(qū)別現(xiàn)代企業(yè)制度與傳統(tǒng)的企業(yè)制度不同，與改革以來形成的過渡性企業(yè)制度也不同。 這種不同不僅是形式上的、次要方面的，而是實質(zhì)性的、主要方面的不同，具體表現(xiàn)在以下幾個方面： ，企業(yè)支配法人財產(chǎn) 第二節(jié) 企業(yè)組織設計組織是兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標而協(xié)同行動的一個集合體。組織目標一經(jīng)確立，決策與計劃一旦制定，為了保證目標與計劃的有效實現(xiàn)，管理者就必須設計合理的組織架構(gòu)，來整合這個架構(gòu)中不同員工在不同時空的工作并使之轉(zhuǎn)換成對組織應有的貢獻。 一、組織設計的必要性及任務。 組織設計是指對組織的結(jié)構(gòu)和活動進行變革和再設計的過程。（一）企業(yè)組織設計的必要性面對現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展規(guī)模，企業(yè)管理者由于能力和精力的有限性，無法直接安排組織內(nèi)部所有的活動，無法安排組織中的每一個人，每一項具體工作。 必須通過組織設計對組織的活動進行細分，通過區(qū)分管理工作的類型和相互關系來確定有效的方法。 隨著復雜的外界環(huán)境條件，傳統(tǒng)的單一封閉式組織設計模式往往會導致組織僵化，企業(yè)必須以系統(tǒng)的、動態(tài)權(quán)變式的觀點來理解和重新設計新的組織結(jié)構(gòu)。（二）企業(yè)組織設計的任務企業(yè)組織設計的任務就是設計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務說明書。 1．職能與職務設計。（1）分解任務目標將企業(yè)組織的總的任務目標進行層層分解，分析并確定完成組織任務究竟需要哪些基本的職能與職務；（2）確定職能職務設計和確定企業(yè)組織內(nèi)從事具體管理工作所需要的各類職能部門以及各項管理職務的類別和數(shù)量，分析每位職務人員應具備的資格條件及應享有的權(quán)利范圍和應負的責任。 2．部門設計。根據(jù)每位職務人員所從事的工作性質(zhì)以及職務間的區(qū)別和聯(lián)系，按照組織職能相似、活動相似或關系密切的原則，將各個職務人員聚集在“部門”這一基本管理單位內(nèi)。 由于組織活動的特點、環(huán)境和條件的不同，劃分部門所依據(jù)的標準也是不一樣的。對同一組織來說，在不同時期的戰(zhàn)略目標指導下，劃分部門的標準可以根據(jù)需要進行動態(tài)調(diào)整。 3．層級設計。 在職能與職務設計以及部門劃分的基礎上，根據(jù)企業(yè)組織內(nèi)外能夠獲得的現(xiàn)有人力資源情況，對初步設計的職能和職務進行調(diào)整和平衡。 根據(jù)每項工作的性質(zhì)和內(nèi)容確定管理層級，規(guī)定相應的職責、權(quán)限，通過制度安排使各個職能部門及各項任務形成一個嚴密、有序的活動網(wǎng)絡。 二、建立企業(yè)組織機構(gòu)的一般原則 1．從企業(yè)實際出發(fā)，注重實效 2．正確處理管理幅度與管理層次的關系 3．分工協(xié)作，職責分明 4．力求精干、高效、節(jié)約有效管理幅度與管理層次的關系:有效管理幅度是指一名領導者能夠直接、有效地領導其下級的人數(shù)。 一般情況下，有效管理幅度與管理層次之間成反比關系，即有效管理幅度寬，管理層次少；反之，亦反。 有效管理幅度的大小，受管理內(nèi)容的相似程度和復雜程度以及領導者的知識、能力、經(jīng)驗、精力等條件的制約，超過一定的限度，就不能實現(xiàn)具體、有效的領導，管理幅度一般控制在38人之間。三、企業(yè)組織設計的影響因素分析1．經(jīng)營環(huán)境的影響: 企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境分為一般環(huán)境和任務環(huán)境兩類。 一般環(huán)境：政治、經(jīng)濟、社會文化及技術等環(huán)境條件，這些條件最終會影響到組織現(xiàn)行的管理實踐； 任務環(huán)境：政府、顧客、競爭對手、供應商等具體環(huán)境條件，任務環(huán)境對每個組織一般都是不同的。 不確定性是企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的主要特點。 經(jīng)營環(huán)境對企業(yè)組織設計的影響主要表現(xiàn)在以下三個方面： （1）對職務和部門設計的影響；（2）對各部門關系的影響；（3）對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響。2. 經(jīng)營戰(zhàn)略的影響: 戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動性質(zhì)及根本方向的總目標,以及實現(xiàn)這一目標的路徑和方法。一般分為： （1）保守型戰(zhàn)略：一般認為，企業(yè)面臨的環(huán)境是較為穩(wěn)定的，需求不再有大的增長變化。在組織設計上強調(diào)管理和生產(chǎn)的規(guī)范化程度； （2）風險型戰(zhàn)略：一般認為，環(huán)境復雜多變，需求高速增長，市場變化很快，機遇和挑戰(zhàn)并存； （3）分析型戰(zhàn)略：介于前兩者之間，力求在兩者之間保持適當?shù)钠胶?，其組織結(jié)構(gòu)設計兼具有剛性和柔性的特征。3．技術及其變化的影響: 根據(jù)制造技術的復雜程度，技術可以分為單件小批量、大批量和連續(xù)生產(chǎn)技術三大類。生產(chǎn)技術對企業(yè)組織的影響與其所屬的技術類型有著對應的關系。 一般情況下，單件小批量生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)的組織具有柔性結(jié)構(gòu)，而大批量生產(chǎn)組織具有剛性結(jié)構(gòu)。 隨著信息技術的發(fā)展，制造業(yè)生產(chǎn)技術有了質(zhì)的飛躍，對企業(yè)組織設計業(yè)產(chǎn)生了巨大的影響。 包括：（1）組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化趨勢；（2）對集權(quán)化和分權(quán)化帶來雙重影響；（3）加強或改善了企業(yè)各部門間及各部門內(nèi)部人員間的協(xié)調(diào)；（4）下屬需要較大的工作自主權(quán)；（5）提高專業(yè)人員比率。4．企業(yè)發(fā)展階段的影響: 創(chuàng)業(yè)階段：組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)，高層管理者制定組織結(jié)構(gòu)并控制整個運行系統(tǒng)，主要精力放在生存和單一產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務上。 發(fā)展階段：在職能專業(yè)化的基礎上建立組織結(jié)構(gòu)，主要任務是如何使基層的管理者更好地開展工作，如何協(xié)調(diào)和控制好各部門的工作。 規(guī)范階段：組織出現(xiàn)官僚制特征，大量增加人員，專業(yè)化、規(guī)范化、程序化工作，主要目標是提高內(nèi)部穩(wěn)定性和擴大市場。 精細階段：成熟的組織繼續(xù)演化可能步入僵化的衰退期，管理者可能會嘗試跨越界限組建團隊來提高組織的效率，進行精細化管理，阻止進一步的官僚化。5．組織規(guī)模的影響: 組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的最重要因素，即大規(guī)模會提高組織復雜性程度，并連帶提高專業(yè)化和規(guī)范化的程度。 當組織業(yè)務呈現(xiàn)擴張趨勢，組織員工增加、管理層次增多、組織專業(yè)化程度不斷提高時，組織復雜化程度也會不斷提高，這必然給組織的協(xié)調(diào)管理帶來更大的困難，隨著內(nèi)外環(huán)境不確定性因素增加，管理層也愈加難以把握實際情況的變化并迅速做出正確決策，組織進行分權(quán)式變革成為必要。四、企業(yè)組織設計中的集權(quán)和分權(quán)集權(quán)和分權(quán)是企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)限的分配方式，是組織設計中的兩種相反的權(quán)力分配方式。 1．集權(quán): 集權(quán)是指將企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)限較多集中在企業(yè)高層的一種組織形式。 特點：（1）經(jīng)營決策權(quán)大多數(shù)集中在高層領導手中；（2）對下級的控制較多；（3）統(tǒng)一經(jīng)營；（4）統(tǒng)一核算。 優(yōu)點：有利于集中領導，協(xié)調(diào)各部門的活動，有利于管理工作的專業(yè)化，提高管理活動的效率 2．分權(quán): 分權(quán)是指將企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)適當?shù)胤稚⒃谄髽I(yè)中下層的一種組織形式。 特點：（1）中下層有較多的決策權(quán)；（2）上級的控制較少；（3）在統(tǒng)一規(guī)劃下可以自主經(jīng)營；（4）實行獨立核算。 優(yōu)點：中下層管理人員工作積極性提高。 3．集權(quán)與分權(quán): 集權(quán)和分權(quán)是兩個相對的概念。 絕對的集權(quán)意味著組織中的全部權(quán)力集中在一個人手中，組織活動的所有決策均由他做出，面對所有的執(zhí)行者，中間沒有任何管理人員，也沒有任何中間管理部門，這在現(xiàn)代社會經(jīng)濟組織中是不可能的，也是做不到的。 絕對的分權(quán)意味著將全部權(quán)力分散下放到各管理部門中去，甚至分散至各個執(zhí)行操作層面。這時，高層管理者的職位顯得多余，統(tǒng)一的組織也將不復存在。 因此，將集權(quán)和分權(quán)有效地結(jié)合起來是組織存在的基本條件，也是組織既保持目標統(tǒng)一性又具有柔性靈活性的基本要素要求。第三節(jié) 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式企業(yè)組織機構(gòu)形式主要取決于生產(chǎn)力水平、技術進步和企業(yè)本身生產(chǎn)經(jīng)營特點。 隨著現(xiàn)代化大工業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展，企業(yè)組織機構(gòu)的形式經(jīng)歷了一個不斷演變和發(fā)展的過程。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般分成：直線制、職能制、直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制和公司制等形式。 一、直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)是最古老的組織結(jié)構(gòu)形式，在這種組織結(jié)構(gòu)下，職權(quán)直接從高層向下流動、傳遞、分解，經(jīng)過若干個管理層次達到組織的最低層。優(yōu)點：組織中每一位主管人員對其直接下屬擁有直接職權(quán)；組織中的每一個人只對他的直接上級負責或報告工作；主管人員在其管轄范圍內(nèi)，擁有絕對的職權(quán)或完全職權(quán)；機構(gòu)簡單，上傳下達迅速，工作效率高，解決問題快；垂直聯(lián)系，責任明確。缺點：只適用于小型企業(yè)，規(guī)模大或管理工作比較復雜的企業(yè)不適宜采用。二、職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：適應現(xiàn)代化企業(yè)生產(chǎn)技術復雜，管理工作精細的特點；充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領導的工作負擔。 缺點：妨礙集中領導和統(tǒng)一指揮，形成多頭領導；不利于建立和健全各級領導和職能部門責任制，容易出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；在各級領導和職能機構(gòu)的指導和命令發(fā)生矛盾時，下級無所適從，影響工作正常進行，容易造成紀律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂三、直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線－職能制組織結(jié)構(gòu)是指在直線制和職能制的基礎上，吸取其優(yōu)點而建立起來的。目前，絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式，它把管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領導機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。 優(yōu)點：保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。缺點：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，加重了上層領導的工作負擔，也造成辦事效率低。四、矩陣制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：打破了單向領導，加強了管理部門間的聯(lián)系和配合，有利于信息溝通和共同決策，提高工作的效率；把不同的專業(yè)人員組織在一起，有利于激發(fā)人們的積極性和創(chuàng)造性，提高技術水平和管理水平；把完成任務所需的各種專業(yè)知識和經(jīng)驗集中在一起，提高了管理組織的機動性和靈活性。 缺點：雙重領導，發(fā)生矛盾，不易分清責任；組織成員不固定，易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。五、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：有利于企業(yè)的高層領導層擺脫日常事務，集中精力搞好戰(zhàn)略決策、長遠規(guī)劃和人才的開發(fā)；事業(yè)部是相對獨立的利潤中心或責任中心，有利于事業(yè)部之間的競爭，增強企業(yè)的活力；有利于發(fā)揮事業(yè)部的主觀能動性，增強經(jīng)營管理的能力。具有穩(wěn)定性和適應性較強的雙重優(yōu)點。 缺點：總部和事業(yè)部機構(gòu)重疊會造成結(jié)構(gòu)臃腫，提高管理費用，降低工作效率；事業(yè)部之間橫向聯(lián)系差，協(xié)調(diào)配合難，容易產(chǎn)生本位主義；各事業(yè)部往往只考慮自己的利益，而忽視企業(yè)整體利益，導致短期行為。六、公司制組織結(jié)構(gòu)第三章 企業(yè)變革與企業(yè)文化第一節(jié) 企業(yè)變革一、企業(yè)變革的原因。 （一）企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化 （二）企業(yè)內(nèi)部條件的變化 （三）企業(yè)本身成長的要求二、企業(yè)變革的基礎。 企業(yè)變革要依靠企業(yè)文化與群體共識三、企業(yè)變革的核心: 流程再造。 （一）企業(yè)變革及企業(yè)流程再造的定義 （二）企業(yè)流程再造的特點 （三）企業(yè)流程再造的主要原則 （四）企業(yè)流程再造后的組織形式四、企業(yè)變革的保障: （一）要明確企業(yè)的使命和核心價值觀 （二）建立開放式的信息溝通系統(tǒng) （三）培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部社會資本 （四）選拔有變革精神的人員配置在中高管理層上 （五）注意使組織設置具有靈活性五、企業(yè)變革的模式: 1．激進式變革 2．漸進式變革 3．模式的選擇第二節(jié) 企業(yè)文化一、企業(yè)文化的內(nèi)涵: （一）文化的概念: 廣義上說，文化是人類社會歷史實踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富與精神財富的總和；狹義上說，文化是社會的意識形態(tài)以及與之相適應的組織機構(gòu)與制度。 從宏觀上看，文化可以指民族、宗教和社會的；從微觀上看，它又可以指社會中的某一特定群體的。（二）企業(yè)文化的概念: 企業(yè)文化作為一個完整的體系，其內(nèi)容包括四個部分，即企業(yè)整體價值觀念、企業(yè)精神、企業(yè)倫理道德和企業(yè)形象。（三）企業(yè)文化的理解: 1. 企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂 2. 企業(yè)文化是社會文化的一個子系統(tǒng) 3. 企業(yè)文化是一種外在表現(xiàn)方式 4. 企業(yè)文化是集體智慧結(jié)晶二、企業(yè)文化的功能: （一）導向功能（二）約束功能（三）凝聚功能（四）激勵功能（五）調(diào)適功能（六）輻射功能（七）維系功能（八）教化功能（九）優(yōu)化功能三、企業(yè)文化的特征: （一）人文性（二）社會性（三）集體性（四）個異性（五）社區(qū)性（六）綜合性 （七）規(guī)范性（八）時代性 （九）民族性四、企業(yè)文化的層次:五、企業(yè)文化的類型:（一）按照企業(yè)的任務和經(jīng)營方式的不同劃分：強人文化；拼命干、盡情玩文化；攻堅文化；過程文化；（二）按照企業(yè)的狀態(tài)和作風的不同劃分：活力型、停滯型、官僚型；（三）按照企業(yè)的性質(zhì)和規(guī)模的不同劃分：溫室型、拾穗者型、菜園型、大型種植物型；（四）按照企業(yè)對各種因素重視的程度不同劃分：科層型、職業(yè)經(jīng)理型、技術型；（五）按照企業(yè)的價值取向或行為標準的不同劃分：民族文化型、市場文化型。六、企業(yè)文化的建設: （一）企業(yè)文化建設的一般原則: ，切忌形式主義 （二）培育共同價值的觀念: （三）構(gòu)塑企業(yè)精神:（四）確立正確的經(jīng)營哲學: （五）企業(yè)形象設計: 企業(yè)形象設計一般經(jīng)過形象調(diào)查、形象