【正文】 業(yè)文化的功能: （一）導(dǎo)向功能（二）約束功能（三）凝聚功能（四）激勵功能（五）調(diào)適功能（六）輻射功能（七）維系功能（八）教化功能（九）優(yōu)化功能三、企業(yè)文化的特征: （一）人文性（二）社會性（三）集體性（四）個異性（五）社區(qū)性（六）綜合性 （七）規(guī)范性（八）時代性 （九）民族性四、企業(yè)文化的層次:五、企業(yè)文化的類型:（一）按照企業(yè)的任務(wù)和經(jīng)營方式的不同劃分：強人文化；拼命干、盡情玩文化；攻堅文化；過程文化；（二）按照企業(yè)的狀態(tài)和作風(fēng)的不同劃分：活力型、停滯型、官僚型；（三）按照企業(yè)的性質(zhì)和規(guī)模的不同劃分：溫室型、拾穗者型、菜園型、大型種植物型；（四）按照企業(yè)對各種因素重視的程度不同劃分：科層型、職業(yè)經(jīng)理型、技術(shù)型；（五）按照企業(yè)的價值取向或行為標(biāo)準(zhǔn)的不同劃分：民族文化型、市場文化型。 從宏觀上看，文化可以指民族、宗教和社會的；從微觀上看，它又可以指社會中的某一特定群體的。 企業(yè)變革要依靠企業(yè)文化與群體共識三、企業(yè)變革的核心: 流程再造。六、公司制組織結(jié)構(gòu)第三章 企業(yè)變革與企業(yè)文化第一節(jié) 企業(yè)變革一、企業(yè)變革的原因。具有穩(wěn)定性和適應(yīng)性較強的雙重優(yōu)點。 缺點：雙重領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)生矛盾，不易分清責(zé)任；組織成員不固定，易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。缺點：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報告請示才能處理，加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)，也造成辦事效率低。目前，絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式，它把管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。二、職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜，管理工作精細(xì)的特點；充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)。優(yōu)點：組織中每一位主管人員對其直接下屬擁有直接職權(quán)；組織中的每一個人只對他的直接上級負(fù)責(zé)或報告工作；主管人員在其管轄范圍內(nèi)，擁有絕對的職權(quán)或完全職權(quán)；機構(gòu)簡單，上傳下達(dá)迅速，工作效率高，解決問題快；垂直聯(lián)系，責(zé)任明確。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般分成：直線制、職能制、直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制和公司制等形式。第三節(jié) 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式企業(yè)組織機構(gòu)形式主要取決于生產(chǎn)力水平、技術(shù)進(jìn)步和企業(yè)本身生產(chǎn)經(jīng)營特點。這時，高層管理者的職位顯得多余，統(tǒng)一的組織也將不復(fù)存在。 絕對的集權(quán)意味著組織中的全部權(quán)力集中在一個人手中，組織活動的所有決策均由他做出，面對所有的執(zhí)行者，中間沒有任何管理人員，也沒有任何中間管理部門，這在現(xiàn)代社會經(jīng)濟組織中是不可能的，也是做不到的。 優(yōu)點：中下層管理人員工作積極性提高。 優(yōu)點：有利于集中領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)調(diào)各部門的活動，有利于管理工作的專業(yè)化，提高管理活動的效率 2．分權(quán): 分權(quán)是指將企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)適當(dāng)?shù)胤稚⒃谄髽I(yè)中下層的一種組織形式。 1．集權(quán): 集權(quán)是指將企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)限較多集中在企業(yè)高層的一種組織形式。 當(dāng)組織業(yè)務(wù)呈現(xiàn)擴張趨勢，組織員工增加、管理層次增多、組織專業(yè)化程度不斷提高時，組織復(fù)雜化程度也會不斷提高，這必然給組織的協(xié)調(diào)管理帶來更大的困難，隨著內(nèi)外環(huán)境不確定性因素增加，管理層也愈加難以把握實際情況的變化并迅速做出正確決策，組織進(jìn)行分權(quán)式變革成為必要。 精細(xì)階段：成熟的組織繼續(xù)演化可能步入僵化的衰退期，管理者可能會嘗試跨越界限組建團隊來提高組織的效率，進(jìn)行精細(xì)化管理，阻止進(jìn)一步的官僚化。 發(fā)展階段：在職能專業(yè)化的基礎(chǔ)上建立組織結(jié)構(gòu)，主要任務(wù)是如何使基層的管理者更好地開展工作，如何協(xié)調(diào)和控制好各部門的工作。 包括：（1）組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化趨勢；（2）對集權(quán)化和分權(quán)化帶來雙重影響；（3）加強或改善了企業(yè)各部門間及各部門內(nèi)部人員間的協(xié)調(diào)；（4）下屬需要較大的工作自主權(quán)；（5）提高專業(yè)人員比率。 一般情況下，單件小批量生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)的組織具有柔性結(jié)構(gòu)，而大批量生產(chǎn)組織具有剛性結(jié)構(gòu)。3．技術(shù)及其變化的影響: 根據(jù)制造技術(shù)的復(fù)雜程度，技術(shù)可以分為單件小批量、大批量和連續(xù)生產(chǎn)技術(shù)三大類。一般分為： （1）保守型戰(zhàn)略：一般認(rèn)為，企業(yè)面臨的環(huán)境是較為穩(wěn)定的，需求不再有大的增長變化。 經(jīng)營環(huán)境對企業(yè)組織設(shè)計的影響主要表現(xiàn)在以下三個方面： （1）對職務(wù)和部門設(shè)計的影響；（2）對各部門關(guān)系的影響；（3）對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響。 一般環(huán)境：政治、經(jīng)濟、社會文化及技術(shù)等環(huán)境條件，這些條件最終會影響到組織現(xiàn)行的管理實踐； 任務(wù)環(huán)境：政府、顧客、競爭對手、供應(yīng)商等具體環(huán)境條件，任務(wù)環(huán)境對每個組織一般都是不同的。 有效管理幅度的大小，受管理內(nèi)容的相似程度和復(fù)雜程度以及領(lǐng)導(dǎo)者的知識、能力、經(jīng)驗、精力等條件的制約，超過一定的限度，就不能實現(xiàn)具體、有效的領(lǐng)導(dǎo)，管理幅度一般控制在38人之間。 二、建立企業(yè)組織機構(gòu)的一般原則 1．從企業(yè)實際出發(fā)，注重實效 2．正確處理管理幅度與管理層次的關(guān)系 3．分工協(xié)作，職責(zé)分明 4．力求精干、高效、節(jié)約有效管理幅度與管理層次的關(guān)系:有效管理幅度是指一名領(lǐng)導(dǎo)者能夠直接、有效地領(lǐng)導(dǎo)其下級的人數(shù)。 在職能與職務(wù)設(shè)計以及部門劃分的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)組織內(nèi)外能夠獲得的現(xiàn)有人力資源情況，對初步設(shè)計的職能和職務(wù)進(jìn)行調(diào)整和平衡。對同一組織來說，在不同時期的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，劃分部門的標(biāo)準(zhǔn)可以根據(jù)需要進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。根據(jù)每位職務(wù)人員所從事的工作性質(zhì)以及職務(wù)間的區(qū)別和聯(lián)系，按照組織職能相似、活動相似或關(guān)系密切的原則，將各個職務(wù)人員聚集在“部門”這一基本管理單位內(nèi)。（1）分解任務(wù)目標(biāo)將企業(yè)組織的總的任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行層層分解，分析并確定完成組織任務(wù)究竟需要哪些基本的職能與職務(wù)；（2）確定職能職務(wù)設(shè)計和確定企業(yè)組織內(nèi)從事具體管理工作所需要的各類職能部門以及各項管理職務(wù)的類別和數(shù)量，分析每位職務(wù)人員應(yīng)具備的資格條件及應(yīng)享有的權(quán)利范圍和應(yīng)負(fù)的責(zé)任。（二）企業(yè)組織設(shè)計的任務(wù)企業(yè)組織設(shè)計的任務(wù)就是設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。 必須通過組織設(shè)計對組織的活動進(jìn)行細(xì)分，通過區(qū)分管理工作的類型和相互關(guān)系來確定有效的方法。 組織設(shè)計是指對組織的結(jié)構(gòu)和活動進(jìn)行變革和再設(shè)計的過程。組織目標(biāo)一經(jīng)確立，決策與計劃一旦制定，為了保證目標(biāo)與計劃的有效實現(xiàn)，管理者就必須設(shè)計合理的組織架構(gòu)，來整合這個架構(gòu)中不同員工在不同時空的工作并使之轉(zhuǎn)換成對組織應(yīng)有的貢獻(xiàn)。公司管理制度的基本體系圖三、現(xiàn)代企業(yè)制度與傳統(tǒng)企業(yè)制度的區(qū)別現(xiàn)代企業(yè)制度與傳統(tǒng)的企業(yè)制度不同，與改革以來形成的過渡性企業(yè)制度也不同。 企業(yè)的目標(biāo)與戰(zhàn)略必須通過組織機構(gòu)去實施，同時還必須建立起適應(yīng)戰(zhàn)略要求的有效組織結(jié)構(gòu)作為支撐。包括：經(jīng)營目的和觀念、目標(biāo)與戰(zhàn)略、管理組織及業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域活動的規(guī)定?？偨?jīng)理可以任命、解聘職能部門負(fù)責(zé)人。 公司設(shè)總經(jīng)理一名及助手（副總經(jīng)理、總監(jiān)）若干，由董事會聘任或者解聘。 4．總經(jīng)理。 職權(quán)：檢查公司財務(wù)；對董事、經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督；當(dāng)董事和經(jīng)理的行為損害公司的利益時，要求董事和經(jīng)理予以糾正；提議召開臨時股東會；公司章程規(guī)定的其它職權(quán)。 有限責(zé)任公司設(shè)監(jiān)事會，監(jiān)事會是公司的監(jiān)督機構(gòu)。負(fù)責(zé)招集股東大會，并向股東大會報告工作情況；執(zhí)行股東大會決議；決定公司經(jīng)營計劃和投資方案；制訂公司年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；制訂公司利潤分配方案和彌補虧損方案；制訂公司增加或者減少注冊資本方案；擬定公司合并、分立、變更公司形式、解散方案；決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置；聘任或者解聘公司經(jīng)理（總經(jīng)理），根據(jù)經(jīng)理提名，聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人，決定其報酬事項；制定公司基本管理制度。 有限責(zé)任公司董事會成員為3人至13人；股份有限公司董事會成員為5至19人。 職權(quán)：決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃；選舉和更換董事，決定有關(guān)董事的報酬事項；選舉和更換監(jiān)事，決定有關(guān)監(jiān)事的報酬事項；審議批準(zhǔn)董事會的報告；審議批準(zhǔn)監(jiān)事會的報告；審議批準(zhǔn)公司的年度財務(wù)預(yù)算方案，決算方案；審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；對公司增加或者減少注冊資本做出決議；對發(fā)行公司債券做出決議；對股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓出資做出決議；對公司合并、分立、變更公司形式、解散和清算等事項做出決議；修改公司章程。（二）現(xiàn)代企業(yè)組織制度企業(yè)組織制度是企業(yè)組織的基本規(guī)范，規(guī)定了企業(yè)的組織指揮系統(tǒng)，明確了人與人之間的分工與協(xié)調(diào)關(guān)系，劃定了各部門以及成員的職責(zé)。 法人產(chǎn)權(quán)運行的市場化表現(xiàn)為資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)移和讓渡，以產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓市場為中介來進(jìn)行。 所有權(quán)運行的市場化表現(xiàn)為股權(quán)在證券市場中的運行。 3．企業(yè)產(chǎn)權(quán)的運行市場化。 （1）公司擁有法人財產(chǎn) （2）公司財產(chǎn)權(quán)能分離 （3）公司法人治理結(jié)構(gòu)2．企業(yè)財產(chǎn)的有限責(zé)任制企業(yè)財產(chǎn)有限責(zé)任制包含兩方面的內(nèi)容: 一是股東有限責(zé)任，即出資者只以其投入企業(yè)的出資額為限，對企業(yè)債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任； 二是公司有限責(zé)任，即企業(yè)以全部法人財產(chǎn)對其債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任。 現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度具體表現(xiàn)為以下幾個方面： 1．企業(yè)產(chǎn)權(quán)的制度明晰化。 （3）科學(xué)的企業(yè)規(guī)章制度等。 （1）科學(xué)的組織管理機制可以使企業(yè)權(quán)力機構(gòu)、經(jīng)營機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)權(quán)責(zé)明確，相互制衡，各司其職。 政府調(diào)控企業(yè)主要用財政金融手段或法律手段，而不用行政干預(yù)。 政企分開主要是針對國有企業(yè)而言的，是指必須把政府行政管理職能和企業(yè)經(jīng)營管理職能分開，取消企業(yè)與政府之間的行政隸屬關(guān)系。這部分法人財產(chǎn)歸企業(yè)運用，企業(yè)以其全部法人財產(chǎn)，依法自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，照章納稅；同時企業(yè)要對出資者負(fù)責(zé)，承擔(dān)資產(chǎn)保值增值的責(zé)任，形成法人權(quán)責(zé)的統(tǒng)一。 現(xiàn)代企業(yè)制度的一個很重要特征就是使企業(yè)法人有權(quán)有責(zé)?！　Ｆ髽I(yè)除設(shè)立時有資本金外，在經(jīng)營活動中借貸構(gòu)成了企業(yè)法人財產(chǎn)，但借貸行為不形成產(chǎn)權(quán)，也不改變原有的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。 企業(yè)的設(shè)立必須要有明確的出資者，必須有法定的資本金。 。 現(xiàn)代企業(yè)制度是指以完善的企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)，以有限責(zé)任制度為保證，以公司企業(yè)為主要形成，以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度。 企業(yè)制度是企業(yè)實現(xiàn)其特定目標(biāo)的重要保證。 從企業(yè)構(gòu)成要素之間的關(guān)系角度看，企業(yè)是各種生產(chǎn)要素的所有者為了追求自身利益，通過一定的契約方式而組成的經(jīng)濟組織。 3．快速變化 隨著管理實踐的發(fā)展，新的管理思想、管理方法和管理理論出現(xiàn)的速度越來越快。二、企業(yè)管理理論發(fā)展的趨勢與特點（一）企業(yè)管理理論發(fā)展的趨勢 1．管理的人性化趨勢 2．生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)和管理組織結(jié)構(gòu)的革命性變革 3．企業(yè)競爭由傳統(tǒng)的要素競爭轉(zhuǎn)向核心能力競爭 4．企業(yè)之間的關(guān)系由競爭轉(zhuǎn)向合作 5．企業(yè)信息化成了企業(yè)管理的平臺 6．全球化趨勢（二）企業(yè)管理理論發(fā)展的特點1．廣博深化 20世紀(jì)90年代以來，除一般管理理論外，各專業(yè)領(lǐng)域中新的管理理論層出不窮。 現(xiàn)代管理學(xué)派很多，如行為科學(xué)學(xué)派、社會系統(tǒng)學(xué)派、決策理論學(xué)派、經(jīng)驗管理學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派等。 （四）現(xiàn)代企業(yè)管理理論現(xiàn)代企業(yè)管理理論階段是指從第二次世界大戰(zhàn)到現(xiàn)在。 人們會把自己付出的勞動和所得報酬與他人付出的勞動和所得報酬進(jìn)行社會比較。亞當(dāng)斯于1965年提出的。公平理論是美國心理學(xué)家約翰 弗羅姆認(rèn)為當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到目標(biāo)的可能性時，其積極性才能提高，激勵水平取決于期望值與效價的乘積。（3）期望理論期望理論是美國心理學(xué)家維克托 赫茨伯格發(fā)現(xiàn)，使人們感到不滿意的因素都是工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的，這些因素處理的好，可以消除或避免企業(yè)員工的不滿，使其安心工作，但不能激發(fā)其積極性，稱之為保健因素；而使他們感到滿意的因素都是工作性質(zhì)和內(nèi)容方面的，這些因素的改善能激發(fā)員工的積極性，從而提高勞動生產(chǎn)率，稱之為激勵因素。（2）雙因素理論；雙因素理論是由美國行為科學(xué)家弗雷德里克 馬斯洛認(rèn)為，人們一般是按這個順序從低級到高級來追求各種需要的滿足。 著名的激勵理論：（1）需要層次理論；需要層次理論是由美國心理學(xué)家馬斯洛在1943年出版的《人的動機理論》一書中提出的。 Z理論主要內(nèi)容： 第一，企業(yè)應(yīng)實行長期或終身雇傭制度； 第二，采用集體與個人相結(jié)合決策方式； 第三，強調(diào)實行長期考察和逐步提升制度； 第四，上下級關(guān)系要融洽，平等對待員工； 第五，加強對員工知識的全面培訓(xùn)； 第六，運用控制手段與人的經(jīng)驗結(jié)合的方式； 第七，管理人員要創(chuàng)造性開展工作。 美國加州大學(xué)管理學(xué)院日裔美籍教授威廉 超Y理論觀點：不同的人對管理方式的要求是不同的，應(yīng)針對不同的工作性質(zhì)和人員素質(zhì)等實際情況，需要采用不同的管理方式。莫爾斯（John Morse）和喬伊（2）超 Y 理論。 Y理論觀點：人性并非生來就是懶惰的，要求工作是人的本能，只要給予一定的外界條件，就能激發(fā)人的能動性去努力工作，達(dá)到確定的目標(biāo)。 X理論觀點：人的本性是懶惰的，一般人都有好逸惡勞，盡可能逃避工作的特性。 （1）X、Y 理論該理論是美國行為學(xué)家道格拉斯洛爾德超“Y 理論”以及威廉麥格雷戈的“X、Y 理論”、約翰 （三）行為科學(xué)理論: 。（2）管理的一般原則：法約爾在《工業(yè)管理與一般管理》一書中，還提出了管理的一系列原則。管理的五項基本職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制?！斑^程管理”理論: 亨利 具體內(nèi)容：① 工作定額原