【文章內(nèi)容簡介】 主要包括終端市場波動、多樣化的需求等，后者主要包括失敗的預測、限制性訂貨條件、促銷行為、MRP的僵化運算、非限制性訂貨條件、經(jīng)濟訂貨批量、銷售波動、計劃失誤等因素?！驹颍海?）需求預測修正 （2）產(chǎn)品定價策略導致訂單規(guī)模的變動性 （3）分攤訂貨成本 （4）補貨供給期延長 （5）短缺博弈】方法：；；，縮短提前期；；。13.“曲棍球棒”原因，方法？原因：這種現(xiàn)象的原因，應該說還是在供應鏈各個環(huán)節(jié)，大部分消費者并不會因為月末增加消費（周末可能對消費者消費有影響）。造成這種現(xiàn)象的主要原因就是考核：一般按照月考核，銷售人員總是在月末想方設法達成最終目標；有些考核指標就是按照月設置和計算的，如某快速消費品企業(yè)的需求滿足率：是根據(jù)當月收到訂單當月完成的比率，他們的訂單信息本身并無時間要求，只要在當月完成即可，所以到月末總是疲于奔命忙訂單。還有一些業(yè)務運作因素：例如財務的關賬，實施ERP之后，財務按月匯報財務成果，需要每月關賬一次，導致業(yè)務部門在關賬前趕著處理業(yè)務；庫存盤點也可能是這個現(xiàn)象的一個原因?！驹颍海?）企業(yè)對銷售人員的周期性考評及激勵政策 （2）企業(yè)普遍采用總量折扣的價格政策 （3）基于總量折扣的價格政策使得經(jīng)銷商的訂貨量被積壓】方法：（1）采用總量折扣和定期對部分產(chǎn)品降價相結合的方式； （2）適當降低返利率； （3）對不同的經(jīng)銷商采用不同的統(tǒng)計和考核； （4）與經(jīng)銷商共享信息和改進預測方法； （5）企業(yè)根據(jù)每期經(jīng)銷商的實際銷量提供折扣方案。? 雙重邊際效應是指供應鏈上、下游企業(yè)為了謀求各自收益的最大化，在獨立決策的過程中確定的產(chǎn)品價格高于其生產(chǎn)邊際成本的現(xiàn)象。如果下游企業(yè)的定價過高，必然會造成市場需求的萎縮，導致供應鏈總體收益下降。企業(yè)個體利益最大化的目標與整體利益的最大化的目標不一致，是造成“雙重邊際效益”的根本原因。隨著信息技術的廣泛運用，客戶的需求也多樣化，以及服務競爭和基于時間的快速響應競爭日益激烈，導致企業(yè)之間的依存度不斷增強?！　∮捎诠湶煌A段成員的目標可能發(fā)生沖突，供應鏈中的每個成員在決策時只考慮各自的邊際效益，而不考慮供應鏈中其他成員的邊際效益。只要供應鏈利益在不同成員之間分配時單方?jīng)Q策影響到市場需求，進而導致每一方獲利減少，就可以把這種現(xiàn)象稱之為“雙重邊際化”,這是供應鏈成員不合作的結果。？供應契約如何使供應鏈協(xié)調運行？（1）供應鏈契約的本質是一種協(xié)調機制，通過改變供應鏈的協(xié)調結構，而使供應鏈達到協(xié)調運作狀態(tài)。（2）供應契約通過調整供應鏈的成員關系來調整供應鏈，使分散決策下供應鏈的整體利潤與集中系統(tǒng)下的利潤進可能相等。即使無法實現(xiàn)最好的調整，也可能存在帕累托最優(yōu)解，使得每一方的利潤至少不低于原來的利潤值。供應鏈協(xié)調性的方法：“長鞭效應”的影響；，消除“雙重邊際效應”；。【在契約中研究超庫存的退貨問題，就形成了回購契約；在契約中研究供應鏈利潤的分配問題，即利潤共享契約；數(shù)量折扣契約中折扣百分比的設計、最低購買數(shù)量契約中最低購買數(shù)量限度的確定，以及利潤貢獻契約中利潤分享參數(shù)大小的設定等。】?；刭徠跫s、收入共享契約、數(shù)量折扣契約、最小購買數(shù)量契約、數(shù)量柔性契約、帶有期權的數(shù)量柔性契約、削價契約、備貨契約、質量擔保契約。？如何構建供應鏈管理中的激勵機制？（1）不協(xié)調促使供應鏈激勵的產(chǎn)生，供應鏈激勵提高運作管理的協(xié)調性。（2）①價格激勵； ②訂單激勵； ③商譽激勵； ④信息激勵； ⑤淘汰激勵； ⑥新產(chǎn)品或技術的開發(fā)； ⑦組織激勵。18. 有效實施供應契約的基本要求有哪些?1良好的協(xié)調條款和利潤分配條款。2提高供應鏈利潤。3供應契約易于管理和操作。對供應鏈節(jié)點企業(yè)起到激勵和約束作用，以影響節(jié)點企業(yè)的行為，促進企業(yè)之間建立更緊密的合作，使節(jié)點企業(yè)通過致力于增大整個供應鏈的利潤來增加自身的收益。第四章關鍵術語 供應鏈網(wǎng)絡（Supply Chain Network）：由與核心企業(yè)相連的成員組織構成的，這些組織直接或間接與他們的供應商或客戶相連，從起始端到消費端。必須分類并確定哪些成員對公司以及供應鏈的成功起著決定作用，以便對它們給予關注和合理分配資源。 供應鏈網(wǎng)絡結構設計（Supply Chain Design）：以用戶需求為中心，運用新的觀念、新的思維、新的手段從更廣泛的四維空間企業(yè)整體角度去勾畫企業(yè)藍圖和服務體系。 供應鏈結構類型：鏈狀和網(wǎng)狀 供應鏈網(wǎng)絡布局：有原則、方法、影響因素和優(yōu)化方法等。 供應鏈結構設計原則：七大原則（見思考與練習） 供應鏈結構設計與優(yōu)化的方法：三大類：解析方法、計算機模擬方法、啟發(fā)式方法 基于多代理的集成供應鏈設計方法（Design method of integrated supply chain based on multi agent）：它是涵蓋兩個世界的三維集成模式，即實體世界的人人、組織組織集成和軟件世界信息集成（橫向集成），以及實體與軟體世界的人—機集成（縱向集成）。 面向供應鏈管理的產(chǎn)品設計（design for supply chain management）：目的在于設計產(chǎn)品和工藝以使供應鏈相關的成本和業(yè)務得到有效的管理。思考與練習 現(xiàn)代企業(yè)的競爭具有哪些顯著的特征？（1） 以現(xiàn)代科學技術為基礎（2） 采用現(xiàn)代企業(yè)制度（3） 實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理（4） 具有現(xiàn)代企業(yè)文化人是企業(yè)發(fā)展之本【所有者與經(jīng)營者分離；擁有現(xiàn)代技術；實施現(xiàn)代化管理；企業(yè)規(guī)模呈擴張化趨勢?！?如何界定企業(yè)的核心競爭力與非核心競爭力之間的區(qū)別？ 核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的組合，借助該能力，能夠按世界一流水平實施—到多項核心梳程。企業(yè)核心競爭力就是企業(yè)長期形成的，蘊涵于企業(yè)內(nèi)質中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過去，現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的核心能力。依據(jù)其定義與非核心競爭力做出區(qū)別。（1） 核心競爭力是企業(yè)自己單獨具有的而別的企業(yè)不具有或者是很少具有，例如專利技術等；（2） 核心競爭力是企業(yè)自己具有而別人難以模仿的，例如可口可樂的配方；（3） 核心競爭力是企業(yè)自己擁有而別人難以擁有的，例如蘇寧和國美的營業(yè)網(wǎng)點建設、品牌等等；（4） 核心競爭力是企業(yè)自己長期社會關系形成的，而不是別人擁有的，例如洛克菲勒、GE等公司可以為美國制造武器而別的不可以；（5） 非核心競爭力是大家較容易做到、普遍的等等。1 試舉例描述幾種典型的供應鏈體系結構，并比較分析它們之間的區(qū)別？兩種：鏈狀模型和網(wǎng)狀模型；鏈狀模型只是一個簡單的靜態(tài)模型，簡化成為供應商，制造商，客戶幾個節(jié)點；網(wǎng)狀模型是一種復雜的動態(tài)模型，涵蓋世界上所有廠家，把說有廠家都看做是其上面的一個節(jié)點并認為這些節(jié)點存在者聯(lián)系。這些聯(lián)系有強有弱，而且在不斷地變化。1 如何理解供應鏈運作模型的框架？如何根據(jù)這個模型優(yōu)化供應鏈的運作過程？（1）供應鏈主要涉及到四個領域：供應、生產(chǎn)、流通與終端服務。各個領域是相輔相成，可以使單獨供應鏈，可以使閉環(huán)供應鏈，也可是開放式供應鏈。結合以上，將完成一個客戶需要的產(chǎn)品所需要的所有過程結合到一起，就是供應鏈模型架構。如：原材料工廠產(chǎn)品生產(chǎn)廠的原材料倉儲生產(chǎn)廠運輸至客戶端倉儲流通加工經(jīng)銷商（或者零售業(yè)或電商）物流運輸客戶以上每個節(jié)點當中涉及物流、組織流、信息流和資金流，各個職能部門之間的聯(lián)系等1 供應鏈網(wǎng)絡結構設計的七條原則是什么？（1） 自頂向下和自底向上相結合的設計原則；（2） 簡潔性原則；（3） 集優(yōu)原則；（4） 協(xié)調性原則；（5） 動態(tài)性（不確定性）原則；（6） 創(chuàng)新原則；（7） 戰(zhàn)略原則。1 如何面向產(chǎn)品進行供應鏈設計？產(chǎn)品的設計策略是否應該與供應鏈的設計策略保持一致？你的觀點？（1） 分析市場競爭環(huán)境；總結分析企業(yè)現(xiàn)狀；提出供應鏈設計；建立供應鏈設計目標；分析供應鏈的組成，提出供應鏈組成的基本框架；分析和評價供應鏈設計的技術可能性；設計和產(chǎn)生新的供應鏈；檢驗新供應鏈。（2） 基于產(chǎn)品的供應鏈設計策略（PBSCD）與為供應鏈管理設計產(chǎn)品（DFSCM）的比較：PBSCD:供應鏈的設計要以產(chǎn)品為中心，供應鏈的設計首先要明白用戶對企業(yè)產(chǎn)品的需求是什么？產(chǎn)品壽命周期、需求預測、產(chǎn)品多樣性、提前期和服務的市場標準等都是影響供應鏈設計的重要問題。必須設計出與產(chǎn)品特性一致的供應鏈；DFSCM：目的在于設計產(chǎn)品與工藝以使供應鏈相關的成本和業(yè)務能得到有效的管，人們越來越清楚的認識到供應鏈中生產(chǎn)和產(chǎn)品流通的總成本最終決定于產(chǎn)品的設計。因此，必須在產(chǎn)品開發(fā)設計的早期就開始同時考慮供應鏈的設計問題，以獲得最大化的潛在利益。1 對供應鏈的設計步驟進行討論，并選擇一個公司對其供應鏈進行重新優(yōu)化設計。步驟：第一步是分析市場競爭環(huán)境。要“知彼”。目的在于找到針對哪些產(chǎn)品市場開發(fā)供應鏈才有效，為此，必須知道現(xiàn)在的產(chǎn)品需求是什么，產(chǎn)品的類型和特征是什么。分析市場特征的過程要向賣主、用戶和競爭者進行調查，提出諸如用戶想要什么？、他們在市場中的分量有多大？之類的問題，以確認用戶的需求和因賣主、用戶、競爭者產(chǎn)生的壓力。這一步驟的輸出是每一產(chǎn)品的按重要性排列的市場特征。同時對于市場的不確定性要有分析和評價。 第二步是總結、分析企業(yè)現(xiàn)狀。要“知己”。主要分析企業(yè)供需管理的現(xiàn)狀（如果企業(yè)已經(jīng)有供應鏈管理，則分析供應鏈的現(xiàn)狀），這一個步驟的目的不在于評價供應鏈設計策略的重要性和合適性，而是著重于研究供應鏈開發(fā)的方向，分析、找到、總結企業(yè)存在的問題及影響供應鏈設計的阻力等因素。 第三步針對存在的問題提出供應鏈設計項目，分析其必要性。要了解產(chǎn)品，圍繞著供應鏈“可靠性”和“經(jīng)濟性”兩大核心要求，提出供應鏈設計的目標，這些目標首先包括提高服務水平和降低庫存投資的目標之間的平衡，以及降低成本，保障質量，提高效率，提高客戶滿意度等目標。 第四步是根據(jù)基于產(chǎn)品的供應鏈設計策略提出供應鏈設計的目標。主要目標在于獲得高用戶服務水平和低庫存投資、低單位成本兩個目標之間的平衡（這兩個目標往往有沖突），同時還應包括以下目標： 1）進入新市場。 2）開發(fā)新產(chǎn)品。 3）開發(fā)新分銷渠道。 4）改善售后服務水平。 5)提高用戶滿意程度。 6)降低成本。 7)通過降低庫存提高工作效率等。 第五步是分析供應鏈的組成，提出組成供應鏈的基本框架。 供應鏈中的成員組成分析主要包括制造工廠、設備、工藝和供應商、制造商、分銷商、零售商及用戶的選擇及其定位，以及確定選擇與評價的標準。 分析供應鏈節(jié)點的組成，提出組成供應鏈的基本框架；供應鏈組成包括產(chǎn)品設計公司，制造工廠，材料商，外發(fā)廠（如表面處理），物流伙伴，以及確定選擇和評價的標準包括質量，價格，準時交貨，柔性，提前期（L/T）和批量（MOQ），服務，管理水平等指標。 第六步是分析和評價供應鏈設計的技術可能性（DFM）。這不僅僅是某種策略或改善技術的推薦清單，而且也是開發(fā)和實現(xiàn)供應鏈管理的第一步，它在可行性分析的基礎上，結合本企業(yè)的實際情況為開發(fā)供應鏈提出技術選擇建議和支持。這也是一個決策的過程，如果認為方案可行，就可進行下面的設計；如果不可行，就要重新進行設計。結合企業(yè)本身和供應鏈聯(lián)盟內(nèi)（如設計公司，外發(fā)廠）資源的情況進行可行性分析，并提出建議和支持，如果不可行，則需要重新設計供應鏈，調整節(jié)點企業(yè)或建議客戶更新產(chǎn)品設計。 第七步是設計供應鏈，主要解決以下問題：（1）供應鏈的成員組成（供應商、設備、工廠、分銷中心的選擇與定位、計劃與控制）。 （2）原材料的來源問題（包括供應商、流量、價格、運輸?shù)葐栴}）。 （3）生產(chǎn)設計（需求預測、生產(chǎn)什么產(chǎn)品、生產(chǎn)能力、供應給哪些分銷中心、價格、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)作業(yè)計劃和跟蹤控制、庫存管理等問題）。 （4）分銷任務與能力設計（產(chǎn)品服務于那些市場、運輸、價格等問題）。 （5）信息管理系統(tǒng)設計。 （6）物流管理系統(tǒng)設計等。 在供應鏈設計中，要廣泛地應用到許多工具和技術，包括：歸納法、集體解決問題、流程圖、模擬和設計軟件等。 3PL的選擇與定位，計劃與控制；確定產(chǎn)品和服務的計劃，運送和分配，定價等，設計過程中需要個節(jié)點企業(yè)的參與交流，以便于以后的有效實施。 第八步是檢驗供應鏈。供應鏈設計完成以后，應通過一定的方法、技術進行測試檢驗或試運行，如不行，返回第四步重新進行設計；如果沒有什么問題，就可實施供應鏈管理了。 第九步實施供應鏈。供應鏈實施過程中需要核心企業(yè)的協(xié)調，控制和信息系統(tǒng)的支持，使整個供應鏈成為一個整體，順榮負責從工業(yè)設計到批量生產(chǎn)，物流等全方位的供應鏈控制，協(xié)調。舉例：多年以來，企業(yè)運用了一種行之有效的計量分析工具優(yōu)化（optimization），或者叫做運籌規(guī)劃（operationsresearch），來進行復雜的決策。航空公司利用它進行航班規(guī)劃，生產(chǎn)型企業(yè)利用它進行工廠調度，運輸公司則利用它進行先進的物流管理。例如，美國華裔運籌學家于剛研究了當民航班機受到各種干擾之后，航班機組人員如何才能以最快的時間和最佳的組合來使航班恢復正常運營。他領導開發(fā)的實時決策支持系統(tǒng)已經(jīng)在美國的聯(lián)合航空公司、大陸航空公司、西北航空公司和西南航空公司運行多年。在2001年發(fā)生的911事件之后，于剛的這個優(yōu)化方案甚至為美國大陸航空公司（ContinentalAirlines）挽回了至少3,000萬美元的損失。但直到最近，企業(yè)才開始在IT系統(tǒng)整合、數(shù)據(jù)可用性、采購的專業(yè)技能組合以及跨職能部門合作等方面，達到相當?shù)乃疁?，使得下列復雜的戰(zhàn)略性采購問題有可能獲得精確量化的答案：●面對眾多供應商針對各種產(chǎn)品報