【文章內容簡介】 了解其真實性。v 身體檢查167。 通過前四步后，基本上確定了目標人選，此時，需要對他們進行身體檢查167。 經過這一步以后，就可以確定最后錄用決定。v 甄選方法v 甄選方法是一種度量或衡量系統(tǒng)，需要符合信度（可靠性）和效度（有效性）。 167。 信度（Reliability），又稱為可靠性，是指甄選工具所衡量的結果具有穩(wěn)定性或可重復性。只有一致的結果才可信和可靠。167。 效度（Validity）又稱為有效性，是指用某種甄選工具是否真正衡量它所要衡量的對象。167。 信度與效度的關系，信度是效度的必要條件（有未必行，無必不行），有效度的工具必須有信度。v 主要甄選工具v 企業(yè)可用于甄選的工具很多，常用的有個人簡歷、工作申請表、面試、評價中心、推薦核查、背景調查、各類測試等。v 上述各種方法中，除了心理測試和評價中心外，我國企業(yè)可以直接運用，但其中面試是需要完善的；而心理測試和評價中心從長期看，也是一個趨勢。v 諸葛亮的識人策略v 問之以是非以觀其智v 窮之以詞以觀其變v 咨之謀以觀其識v 告之以難以觀其勇v 敬之以酒以觀其德v 招聘專家的知人策略v 考察誠信（integrity）v 考察動機（motivation）v 考察能力（capability）v 考察專業(yè)（knowledge）v 考察經驗（experience）v 面 試v 分 類v 面試的結構化程度：167。 非結構化面試167。 結構化面試v 面試的目的：167。 選擇性面談（壓力式面談）167。 評估性面談167。 離職面談v 面試的內容：167。 情景面談167。 與工作相關的面談（Jobrelated interview）v 對面試的控制：167。 一對一面試（單獨面試）/多對一面試（集體面試）167。 連續(xù)性面試/一次性面試167。 計算機面試/人工面試v 結構化面試v 由來：30多年前由Hall, ，目前已被全世界各種各樣的公司所使用(Terry Lunn, 1995)v 定義：是指面試的內容、形式、程序、評分標準及結果的合成與分析等構成要素，按統(tǒng)一制定的標準和要求進行面試。v 原 理v 心理學家勒溫提出：B=f(PE)v 含義是：個體的行為（Behavior）是其個性（Personality）和所處環(huán)境（Environment）的函數(shù)。v 也就是說：一個人究竟做什么，怎么做，是由他或她的個性與其所處的環(huán)境共同決定的。v 結構化面試應注意的問題v 面試小組成員〔考官〕最好是形成面試問題和答案的人員；v 考官在面試實施前，必須熟悉有關工作職責、面試問題和答案的評分標準等等；v 面試小組的考官一般在5－7人，至少要2人以上v 結構化面試的優(yōu)點v 比較客觀公正，不像非結構化面試那樣主觀隨意；v 由于問題是事先準備好的，考官可以在面試中把注意力更多的集中在被試的回答上；v 對面試考官的技巧要求相對低些，通過培訓較易于達到要求v 結構化面試的缺點v 面試實施時，考官的靈活性不夠，通常無法在必要時對某些被試進行有針對性的追問；v 考官對一些已經有把握的方面仍要問事先擬定的問題；v 面試程序呆板，被試較多時主試易于疲勞。v 評價中心v 評價中心（Assessment Center）167。 是由多個評價人、運用多種評價方法對個體的能力、個性等進行整體評價的一種標準化的評估程序。167。 不是一個空間概念，而是多種評價技術的集合v 評價中心使用多種評價方法進行，主要方法有：167。 文件筐（inbasket）167。 無領導小組討論（leaderless group discussion）167。 管理游戲（management games）167。 角色扮演（role play）等。v 推薦核查和背景調查v 當通過面試、測試等甄選后，對有潛力的應聘人有錄用意向，就需要進行背景調查。目的是對申請人提供的各種信息進行證實，以了解更多的信息。v 主要有兩種方式。167。 請專門調查機構進行調查，例如信用情況、是否有犯罪、駕駛記錄等；167。 向以前就職的組織、上級、同事、朋友以及申請人提供的推薦人進行了解。v 內容167。 就學情況：如學歷、學位167。 工作情況：工作時間、工作類型、工作績效、工作成績、工資、離職原因、是否愿意再回雇等167。 個人特性和能力：優(yōu)點、與人相處的能力等167。 品行情況：如有無犯罪、違規(guī)、信用v 錄用決策v 所有需要考慮的因素都可以歸結為兩項基本因素167。 即工作能力因素167。 工作動力因素v 錄用決策的三種模式v 根據(jù)使用甄選標準的方式可以將錄用決策分為三種模式。167。 跨欄模式，是一種逐步淘汰的方法，候選人只有通過第一輪甄選才有資格進入下一輪甄選。經過多輪甄選，最后取勝者將被錄用。167。 多重臨界點（多切入點）模式，指申請人只有通過所有甄選項目中每一項的最低要求，才進入最后選擇范圍的方法。167。 補償模式，在甄選過程中的高分項目能彌補低分的項目而獲得錄用考慮。v 招聘評估的內容v 招聘評估通常從三個方面進行：招聘成本、招聘方法、甄選效用。v 招聘成本167。 招聘成本取決于招聘崗位的類型、招聘活動的細致程度、招聘方法的種類和數(shù)目以及招聘的人員數(shù)量等。167。 招聘成本的計算包括：? 整個招聘過程的成本；? 所使用招聘方法的成本；? 各種方法所招聘到的每位新員工的平均成本? ……v 招聘方法v 主要對不同招聘方法的成本、錄用的數(shù)量和質量等進行評估；v 所使用方法的成本v 錄用人員的數(shù)量包括：167。 全部申請人中合格的數(shù)量所占比重167。 合格申請人數(shù)量與工作空缺的比率167。 實際錄用人數(shù)與計劃招聘數(shù)的比率等 167。 錄用人員的質量包括新員工素質、新員工績效、留職率錄用后新員工的績效水平、辭職率或留職率等v 甄選效用甄選效用（Utility of the selection process）v 甄選效用是指使用某種甄選系統(tǒng)使被錄用人員質量得到提高的程度。v 甄選效用組成：167。 統(tǒng)計效用：某種甄選技術對申請人未來表現(xiàn)進行有效預測的程度。167。 組織效用：組織的成本和收益，部分地依賴于統(tǒng)計效用。167。 成本收益分析要對與甄選系統(tǒng)相關的直接和間接成本進行估計。167。 直接成本指各種測試的價格、工作樣本測試所使用儀器的價格、支付給面試者的報酬等等；167。 間接成本是指在實施甄選過程中對企業(yè)公共形象引起的變化。167。 評估雇傭中甄選方法的其他效益：提高產出、降低缺勤率、降低事故率和離職率，等等。v 招聘評估的指標體系v 一般評價指標：167。 補充空缺的數(shù)量或百分比；167。 及時補充空缺的數(shù)量或百分比；167。 平均每位新員工的招聘成本；167。 績效優(yōu)良的新員工數(shù)量或百分比；167。 留職至少一年的新員工數(shù)量或百分比；167。 對新工作滿意的新員工的數(shù)量或百分比。 v 招聘評估的指標體系基于招聘人員的評價指標v 從事面試的數(shù)量；v 被面試者對面試質量的評分；v 推薦的候選人中被錄用的比例；v 推薦的候選人中被錄用且績效優(yōu)良的員工比例；v 平均每次面試成本。基于招聘方法的評價指標v 引發(fā)的申請的數(shù)量；v 引發(fā)的合格申請者數(shù)量；v 從方法實施到接到申請的時間v 平均每個被錄用員工的招聘成本v 錄用的員工的質量（績效、出勤、留職等）。v v 可口可樂公司招聘的原則是什么？v 在中國比較注重下列方面：v ◎正直、誠實v ◎強烈的成就動機v ◎決策中的良好判斷力v ◎戰(zhàn)略性思考能力v ◎創(chuàng)新的工作態(tài)度v ◎提升消費者和顧客價值v ◎適應變化的能力v ◎責任心v ◎團隊精神v 寶潔根據(jù)什么來選拔學生？v 根據(jù)以下要素來挑選和招聘新員工、設計各種培訓項目發(fā)展員工在這些方面的能力和技巧。這些要素是寶潔人和寶潔公司成功的基石。 領導能力 能力發(fā)展 勇于承擔風險 積極創(chuàng)新 團結合作 解決問題 專業(yè)技能 誠實正直 n 員工培訓與開發(fā)n “你無法教別人任何東西，你只能幫助別人發(fā)現(xiàn)一些東西。” n ——伽利略n 美國的希爾頓曾經舉過這樣的一個例子：n 一塊普通的鋼板n 只值5美元；n 如果把這塊鋼板制馬蹄掌，n ；n 如果做成鋼針，n ；n 但如果把它做成手表的擺針，你猜猜它的價值可以攀升到多少美元呢？n 價值25萬美元！n 企業(yè)培訓在國外已經有了100多年的歷史，國外的專業(yè)培訓機構做過實驗，企業(yè)在培訓中每投入1元錢將獲得25元的回報。n 美國的福特汽車公司對一次培訓效果的測試是每投入1元培訓費用，將為企業(yè)帶來6元的回報。n 在京、滬、穗、深職業(yè)經理人的福利調查中，%以上的經理人普遍反應，與醫(yī)療、住房等其他方面福利相比，他們更看重培訓進修，認為培訓是最大的福利，這都充分反應了，培訓越來越受到人們的重視。n 案例n 英國航空公司（British Airways）人的管理至上 （MPF）的培訓 n 在1980～1981年，英國航空公司（British Airways）連續(xù)兩年大幅虧損。它的乘客稱這家航空公司為血腥恐怖(Bloody Awful)公司。一位員工說：“我記得在70年代末自己去參加晚會時的情形，如果你想作一次彬彬有禮的交談，千萬不要說你在為英國航空公司工作，因為這會使人們談論起最近的旅行感受，而這常常是一次令人不愉快的經歷?！眓 為了徹底扭轉如此糟糕的局面，企業(yè)的最高管理層策劃了一場文化上的革命。1983年，英航董事會聘任科林馬歇爾為總裁。n 公司對37000人的工作大軍進行了一次為期兩天的名為顧客至上的文化變革講座；n 幾乎所有管理者都接受了一項名為對人的管理至上 （MPF）的5天培訓。n 科林馬歇爾稱之為在英國航空公司“目前的經營過程中，最最重要的課程?！彼麕缀踉谒?4個MPF班里做過講演。培訓中強調，任何一種競爭優(yōu)勢都必須存在于它為顧客所提供的服務之中。n 結果是可喜的。通過保持基本相同的工作大軍，基本相同的航線，并利用同樣的技術，英國航空公司轉變成為世界上最受歡迎的航空公司之一。n 它的競爭優(yōu)勢不在戰(zhàn)略上也不在技術上，而是在于一種整個組織共有的文化上。英國航空公司的文化變革使它在對待乘客的方式上進行了大量的流程創(chuàng)新。n 這種流程上的創(chuàng)新，使英國航空公司能夠重新確認乘客對服務質量的期望——這種服務質量使競爭者發(fā)現(xiàn)很難去仿效。 n 員工培訓的基本概念n 員工培訓與開發(fā)是一個為組織員工灌輸組織文化、道德，提供思路、理念、信息和技能，幫助他們提高素質和能力、提高工作效率，發(fā)揮內在潛力的過程。 n 廣義的員工培訓與開發(fā)包括組織一般員工的教育與培訓（崗前與在崗兩種）、管理人員培訓與發(fā)展（管理開發(fā)計劃）、員工 職業(yè)生涯管理等內容。n 狹義則指普通員工教育培訓， 以及管理人員開發(fā)。n 員工培訓的必要性n （1）可以使企業(yè)適應環(huán)境的變化，滿足市場競爭的需要n （2）可以提高組織運作的質量和能力，提高勞動效率n （3）可以促使企業(yè)員工接受變革n （4）可以促使員工認同企業(yè)文化n （5）可以滿足職工自身發(fā)展的需要n （6）可以有效激勵員工n 員工培訓的類型n 按照對象及其內容特點的不同來分，則一般可劃分為以下類型：n 員工崗前培訓n 員工在崗培訓n 管理人員開發(fā)n 員工職業(yè)生涯開發(fā)n 根據(jù)培訓和開發(fā)與員工工作活動的關聯(lián)性狀況，一般可以分成下列三類：n 不脫產培訓n 脫產培訓 n 半脫產培訓n 根據(jù)學習內容與學習過程的不同特點 ：n 知識培訓 n 技能培訓 n 態(tài)度培訓n 崗前培訓n 新員工培訓，又稱入職培訓，酒店中也叫“入店培訓”新員工從加入組織到完全融入組織，成為組織中一名有效成員，被稱為員工社會化過程。在這一過程中他們的心理狀態(tài)和行為方式會發(fā)生一系列變化?？煞譃槿齻€階段：n 例：聯(lián)想的崗前培訓n ①入廠當天接受兩小時的入廠教育；n ②新員工指導人制度，在三個月試用期內，安排有經驗的老員工作指導老師；n ③試用期結束前一周封閉培訓，了解公司文化、理念、產品、歷史，發(fā)展方向等；n ④進入業(yè)務部門后，進行業(yè)務培訓。n 西門子4X6員工定位模式n 新員工進入西門子公司后，公司都會為他們提供一攬子的崗前培訓項目，即4X6員工定位項目。整個項目持續(xù)6個月。n 4X6 項目指新員工進入公司后的試用期分為4個階段：第一天（第一個6小時）、加入公司的前6天（第一周）、加入公司的前6周、加入公司的前6個月。n 難忘的第一天：加入公司的第一天，新員工所在部門要負責專人負責接待，協(xié)助辦理手續(xù)；所需辦公用品一切就緒；部門舉辦簡單友好的歡迎會；贈送一件公司小禮品；n 第一個星期：人事部為新員工安排一個“歡迎你加入西門子”的研討會。人事部門會向新員工介紹公司概況、公司的業(yè)務發(fā)展、公司政策、以及新員工特別關心的人事政策。新員工所在業(yè)務部門會向新員工重點介紹業(yè)務部門的基本情況、業(yè)務范圍及分工、組織機構、工作程序、以及新員工將要承擔的工作任務。n 加入公司的前六周：在這一時期，員工定位的主要任務是：幫助新員工逐步熟悉工作，幫助新員工逐步融入到組織中。通常，公司會安排一個有豐富經驗的老員工幫助指導其工作，即師傅帶徒弟。n 加入公司的前六個月：見習期內，公司為新員工安排各種培訓：技術培訓、語言培訓、工作方法培訓等。經理人員要經常與新員工溝通，了解他們的困難和要求。見習期結束，經理人員要與新員工進行一次正式對話，征求新員工對培訓計劃、內容、方式的看法和意見，同時分析他們工作中的優(yōu)勢和不足，在此基礎上制定新的工作計劃和目標。n 內容：（1