第1章旅游企業(yè)人力資源管理概述(編輯修改稿)
2025-01-16 07:07 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 每個應(yīng)試人員都要經(jīng)過30個經(jīng)理以上干部的面試。而且由這 30個面試考官所做的評分表，必須在五年的工作過程中一一應(yīng)驗。面試通過后，還要經(jīng)過集訓(xùn)考試，時間長達(dá)三天三夜，內(nèi)容包括第一天的筆試；第二天的市場調(diào)查習(xí)作；第三天做“ 20年后的日本”的作文。 ? 此外，索尼公司不惜投入大量的經(jīng)費(fèi)，還要做一次集訓(xùn)考試，以便真正了解每一個應(yīng)試人的思考力、判斷力等優(yōu)秀與否，經(jīng)過層層考試被選進(jìn)來的員工素質(zhì)都比較高。即便如此，公司對這些人仍不放松，繼續(xù)實施徹底的在職培訓(xùn)，由監(jiān)督人員按照自己制定的指南進(jìn)行教育并向他們傳授必需的技能。 ? 索尼招聘人才不看學(xué)歷而看是否有真才實學(xué)。 ? 在 20世紀(jì) 60年代的日本企業(yè)界長期實行論資排輩的人事制度，并片面強(qiáng)調(diào)學(xué)歷，盛田昭夫的 《 讓學(xué)歷見鬼去吧！ 》 可謂一鳴驚人。他在書中寫道：“論資排輩和學(xué)歷至上使得年輕有為的人不能展示他們的能力和抱負(fù) ,而即使某人拿到了電視工程學(xué)位，在他被錄用以后，經(jīng)理也要盡快發(fā)現(xiàn)他有什么真正的能力，如果他有特殊的才能或適合于其他的工作，就再給他調(diào)換工作?！? ? 在選拔高級管理人員這個問題上，索尼從不雇傭那些僅僅能勝任某項一個具體職位的人，而是樂于雇用那些擁有多種不同經(jīng)歷，喜歡標(biāo)新立異的，有真才實學(xué)的人。遵循這一指導(dǎo)思想，索尼公司無論對經(jīng)驗豐富的經(jīng)理，還是對初來乍到的青年雇員，雇用的方針都集中在預(yù)期的能力上。大賀典雄的使用就是一個典型的例子。大雄是一個既沒學(xué)過理科，也沒學(xué)過商業(yè)的人，但是，由于他對音樂的特殊理解被盛中看中，委任他負(fù)責(zé)磁帶錄音機(jī)工廠。 ? 實踐證明，盛田的做法是對的，大賀上任之初，提出的要想超過競爭對手，最好的辦法就是要爭取他們的銷售經(jīng)理的做法，第二年就使索尼產(chǎn)品銷售發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變。大賀后來還成了索尼公司在數(shù)百萬的國際談判中最出色的談判者之一，由于才能突出，大賀被提拔擔(dān)任了公司的副總經(jīng)理。 ? （二） 用人：愛你就給你自由發(fā)展的空間 ? 早在 1946年索尼公司的前身 —— 東京通信工業(yè)公司成立時所寫的 《 成立宗旨 》 中，就有“我們要建設(shè)技術(shù)人員積極工作的自由豁達(dá)的理想工廠”。而要實現(xiàn)這樣的理想，在索尼公司具體的體現(xiàn)就是實行以“毛遂自薦”、內(nèi)部招聘的方式保證人才有自由發(fā)展的空間。 ? 索尼公司現(xiàn)有 9000多名科學(xué)技術(shù)專家和工程師，為了促進(jìn)人才的進(jìn)一步發(fā)展，他們推行一種獨(dú)特的公司內(nèi)部人才流動制度。公司每周出版一次內(nèi)部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，允許并鼓勵員工按照自己的興趣、愛好、特長，“毛遂自薦”，自我申報各種研究課題和開發(fā)項目。實行內(nèi)部招聘制度后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源管理部門也可以發(fā)現(xiàn)那些“流出”人才的上司所存在的問題。 ? 此外，索尼公司原則上每隔兩年便讓員工臵換一次工作，允許他們在公司各部門、各科研所之間合理自由流動，為他們能夠最大限度地發(fā)揮個人的聰明才智提供機(jī)會。特別是對那些精力旺盛，干勁十足的人才，公司不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機(jī)會。 ? 鼓勵挑戰(zhàn)，寬容失敗，是索尼公司的用人特色，索尼的座右銘就是：“去挑戰(zhàn)吧！”當(dāng)一個人有著想干某件事的強(qiáng)烈愿望時，大家都會理解并幫助他。對說出“我想干這個”的人來說，索尼公司給他們提供最能充分發(fā)揮能力的場所，鼓勵去不斷挑戰(zhàn)新事物。同時，把挑戰(zhàn)作為企業(yè)理念的索尼公司，絕
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