【文章內容簡介】 制度下才能發(fā)揮作用。民企文化塑造要求以企業(yè)文化理念與價值為導向，制定管理制度。 　　現代企業(yè)制度要求產權明晰，管理科學。大部分民營企業(yè)產權都很明晰，但有一部分民企由于歷史上“戴紅帽子，假集體經濟”的影響，還需根據國家政策，抓緊改制。民企管理上家族控制較多，必須通過企業(yè)文化塑造，變家族管理為社會管理，家族影響力應該逐漸消失，市場經濟的契約關系應該在民企真正推行。 　　3．打破家族治理，廣納良才 　　企業(yè)文化的本質是以人為本。而傳統的家族型企業(yè)就是沒有做到這一點。用人是以才能還是以血緣為選擇標準決定企業(yè)是否以人為本。民企必須讓有能力的人來講營，否則就會在市場競爭中處于劣勢。 　　而許多民企所有者最不愿也不敢做的就是“放權”。這與社會習慣有關，但要生存就必須按現代企業(yè)要求去做，所有權與經營權分離。家族作為所有者可以進董事會，但不能干涉經營，經營管理應該由職業(yè)經理來做。 　　民企塑造一種尊重人、關心人、培養(yǎng)人的環(huán)境，給每個人以實現自身價值和展示才能的舞臺。對于不合格的家族人員，堅決不用。只有如此，民企才能吸引并留住人才。 　　4．創(chuàng)新機制，提高經營管理效率 　　由于家族管理的影響，傳統民企在用人，分配等方面都不能按個人才能去定職位和報酬，導致不公平競爭，不按貢獻分配，不尊重知識的價值，加之內部成員的爭權奪利，所以經營管理效率不高，成本上升。 　　企業(yè)文化塑造一種全新的機制，鼓勵公平競爭，按貢獻分配，尊重知識，尊重人才，克服內控制成本，故而提高經營管理效率。例如聯想在分配上坐到了“四不” 不惟學歷，惟能力；不惟資歷，惟業(yè)績；不看苦勞，看功勞；不看過程，看結果。 　　5．形成積極的企業(yè)價值觀、企業(yè)精神 　　企業(yè)價值觀概括了一個企業(yè)在生產經營和管理中的目標和精神需求，為企業(yè)整體所崇尚，成為“企業(yè)文化”的核心內容。 　　過去，民企是利潤導向，企業(yè)文化要求企業(yè)社會價值導向。通過塑造企業(yè)文化，使人的價值高于物的價值；共同價值高于個體價值；協作價值高于單個價值。 　　企業(yè)文化并非不讓企業(yè)贏利，而是換種方式贏利。就像某企業(yè)的企業(yè)行為價值觀“讓人得到我得利，與人方便我方便”。被譽為“民族高科技產業(yè)一面大旗”的聯想集團價值觀是“科技報國”ATT（美國電報電話）公司的價值觀“萬能的服務”，旨在對一切可能的用戶提供標準化，高度可靠服務。 　　積極的企業(yè)精神或價值觀對鑄造企業(yè)之魂，凝員工之心，使員工有一個共同的價值取向和行為準則，激勵每個員工為實現企業(yè)目標而努力都起了很大作用 。 第三部分 民營企業(yè)文化塑造的目標 　　民營企業(yè)文化并不是建而有之，而是生而有之，只不過沒有經過科學總結和利用而已，不管是新建的民企還是發(fā)展到一定程度的民企，都有一個更新、重塑或改善企業(yè)文化的問題，其目標一般如下： 　　1．使企業(yè)成為真正意義的企業(yè)，長壽的企業(yè) 　　在現代市場經濟下，真正意義的企業(yè)應該是社會的企業(yè)。企業(yè)文化塑造通過建立現代企業(yè)制度，實施人本管理，從而市民營業(yè)成為真正意義的企業(yè)，長壽的企業(yè)，企業(yè)文化不解決企業(yè)短期贏利問題，而是企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展的問題。它是企業(yè)發(fā)展的源動力，為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的精神動力。 　　2．適合經濟大潮，符合市場經濟要求 　　隨著知識經濟的來臨，全球經濟一體化、網絡化以及高新技術的迅速發(fā)展，使民營企業(yè)面臨新的挑戰(zhàn)，“順者昌，逆者亡”,民企只有主動更新觀念，迎接變革，才能適應新經濟要求。企業(yè)文化塑造要求企業(yè)文化具有開放性、兼容性，以不斷吸納先進思想和知識。 　　3．創(chuàng)建學習型組織 　　未來最成功的企業(yè)將是“學習團體”，學習越來越成為企業(yè)生命的源泉。學的更快也許成為一種競爭力。因此，民企老板、員工都要學習充電，而且要變個人學習為團隊學習，使企業(yè)成為學習型組織。 　　企業(yè)文化塑造便是要在企業(yè)內部培養(yǎng)一種氛圍，使員工不斷接受新知識、新思想，使企業(yè)跟上時代發(fā)展，永不落伍。 　　4．培養(yǎng)企業(yè)聯盟文化、雙贏思維 　　民企一般較小，無法與大企業(yè)正面競爭，而民企間的合作就特別重要。或優(yōu)勢互補，資源共享；或彌補缺陷，分擔風險；或是為了降低交易成本；或是聯手角逐市場。 　　著名的麥肯錫咨詢公司提出21世紀企業(yè)新戰(zhàn)略是協作競爭，結盟取勝。“雙贏”成為許多企業(yè)合作的目的。 　　民企之間合作方式可以是多種多樣的。硬件方面可以合作，軟件亦可以合作，市場方面可以合作，管理方面也可以合作 　　5．促進外部政策環(huán)境的改善，為民企進一步發(fā)展贏得公平的競爭條件 　　企業(yè)文化建設通過改變企業(yè)形象，強化企業(yè)競爭力，可以獲得更快的發(fā)展速度，為經濟發(fā)展做出更大貢獻，在與外國企業(yè)競爭中顯示更強的力量。這些有利因素都會促使其生存條件和發(fā)展環(huán)境的改變。 第四部分 民營企業(yè)塑造企業(yè)文化的途徑　　一、民營企業(yè)文化塑造的策略 　　 　　有特色的企業(yè)文化才有生命力。而許多企業(yè)文化塑造中忽視了這一點，尤其是計劃經濟體制下的企業(yè)，大部分企業(yè)文化雷同，起不到標識企業(yè)特色的作用。 　　企業(yè)文化、企業(yè)形象都是企業(yè)差別化戰(zhàn)略，企業(yè)文化作為組成企業(yè)核心競爭力的一部分。具有不可模仿性。例如，同仁堂“炮制雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力”，浙江雅戈爾“裝點人生，服務社會”都體現了企業(yè)的個人特色和極深的文化底蘊。 　　民企文化塑造要根據行業(yè)特點、地理特點、產品特點等，盡可能挖掘出有別于其他企業(yè)的文化特征。 　　 　　名牌企業(yè)形象具有極大的號召力，不僅能占領國內市場，也能占領國際市場，相反，沒有企業(yè)形象，既不能占領國際市場，也不能占領國內市場。企業(yè)形象是企業(yè)的無形資產。 　　許多企業(yè)都通過創(chuàng)名牌產品樹立企業(yè)形象。例如，美國的微軟，日本的彩電，中國的海爾冰箱都因其產品的卓越而樹立良好的企業(yè)形象。 　　對于民企來說，樹立名牌企業(yè)形象的任務還艱巨，但要生存，就必須如此。 　　 　　企業(yè)文化是旗手文化,企業(yè)家素質和自覺程度對企業(yè)文化建設的成敗起著關鍵作用。從一定意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)家文化，是經營者文化，是企業(yè)領導人文化。但中國的民營企業(yè)家整體素質都不高，“土老板”企業(yè)家數量很多，這制約了企業(yè)的發(fā)展。 　　企業(yè)家的作用在民企中很重要的。他的價值觀和精神態(tài)度決定了企業(yè)行為和員工的價值取向。知識經濟、信息時代，企業(yè)家的知識、智力、現代化文化素質決定企業(yè)競爭力和發(fā)展程度。日本人說，代表日本左右臉的是豐田和松下，因為豐田傳造的汽車生產革命和松下品牌與兩位企業(yè)家的智慧十分不開的。要搞好企業(yè)文化建設，企業(yè)家現代化是必不可少的一步。 　　，借鑒學習策略 　　企業(yè)文化盡管不可模仿，但是可以學習。古今中外有許多著名企業(yè)的企業(yè)文化為人傳頌。海爾的“真誠到永遠”“有缺點的產品就是廢品”。IBM的“IBM就是服務”等都值得民企學習。民企在充分了解自身的基礎上，要積極學習其他企業(yè)的優(yōu)秀文化，做到揚長避短，博取眾家之精華。 二、民企塑造企業(yè)文化的方法 　　1．企業(yè)診斷分析 　　塑造企業(yè)文化，必須對企業(yè)有個準確的把握和了解。這樣進行企業(yè)文化設計時才能保證其適合企業(yè)，才能保證企業(yè)文化具有生命力。一般要了解以下幾個方面的內容： 　?。ㄎ镔|層）,包括企業(yè)建筑裝潢和生產經營環(huán)境。 生產或經銷的產品質量、信譽品牌。 企業(yè)為員工購建的生活設施或文化設施。通過對上述三方面的考察，可以對現存企業(yè)文化的優(yōu)劣有個直觀認識。 　　（制度層），包括規(guī)章制度健全與否，規(guī)章制度的執(zhí)行狀況，企業(yè)在商業(yè)禮儀方面的運用，員工的行為方式：工作態(tài)度和精神面貌。 　　,包括有無明確的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，以及要實現的目標， 企業(yè)整體面貌：員工士氣、管理人員素質、對外的企業(yè)表現。，企業(yè)的知名人物，為何知名，企業(yè)發(fā)展歷史上所做的社會事務、公益活動等。 員工的認知方式，對企業(yè)的態(tài)度。 　　2．企業(yè)外部環(huán)境分析 　　企業(yè)生存和發(fā)展環(huán)境的變化對構建企業(yè)文化有很大影響。因為企業(yè)不斷與外環(huán)境進行信息和能量的交換。外環(huán)境變化，必然影響到企業(yè)文化的作用效果。分析的主要內容包括當前環(huán)境因素和未來影響因素。主要包括地域特點、地域文化的發(fā)展變化；國家相關政策的變動；客戶和合作伙伴的企業(yè)文化特點。另外，還必須全方位掌握企業(yè)在消費者心目中的形象、信任度、知名度，掌握企業(yè)市場行情，產品銷售狀況等相關信息。 　　目前，影響民企文化塑造的三大要素是：全球經濟一體化、政治多元化、文化兼容化；高新技術的迅猛發(fā)展，產品科技含量決定其競爭力；中國即將加入WTO，國際競爭迫在眉睫。民企必須充分考慮這些影響因素，才能在企業(yè)文化塑造中定位準確。 　　3．企業(yè)文化定位 　　經過對企業(yè)內外環(huán)鏡分析，準確把握了企業(yè)現狀，就要對企業(yè)文化塑造進行定位。定位準確，企業(yè)文化會很快被實施和接受，否則其推行將受到很大的阻力。這個定位必須經過企業(yè)各階層的深入分析、討論，請專家測評論證，最后爭取企業(yè)領導層的贊同和企業(yè)員工的一致承認，才能有實施的可能。 　　企業(yè)文化定位一般有如下幾個類型可供選擇：目標型企業(yè)文化；競爭型企業(yè)文化；創(chuàng)新型企業(yè)文化；務實型企業(yè)文化；團隊型企業(yè)文化；傳統型企業(yè)文化。例如百事可樂企業(yè)文化定位的競爭性就很明確，他的競爭對手就是可口可樂，它就是要創(chuàng)新，趕超第一。而松下電器公司的企業(yè)文化定位“唯有本公司每一位成員和親協力，真誠團結，才能促成企業(yè)進步與發(fā)展”則是團隊型企業(yè)文化。 　　企業(yè)文化的定位要具備長久性、穩(wěn)定性、全局性，避免鼠目寸光、急功近利。這關系到企業(yè)的前途命運和發(fā)展狀況。 　　4．擬定企業(yè)文化塑造的計劃方案 　　定位準確了，目標清晰了，便可以為達成目標擬定具體塑造方案了。只有在可操作的行動方案指導下，企業(yè)文化塑造才能成功。 　　由于企業(yè)文化塑造的復雜性和系統性，所以文化塑造方案要周密考慮，防止各項關鍵因素的遺漏和對立沖突。我們可將整個方案細分為六大子工程，為每一個子工程制定實施要點。 　　第一 文化理念定格子工程，主要是對企業(yè)價值觀、企業(yè)道德、企業(yè)精神、經營管理理念、服務理念和員工基本行為準則等定格。在定位過程中不能脫離企業(yè)的經濟活動，必須與企業(yè)的市場定位、經營方針、營銷策略緊密聯系在一起。 　　第二 文化理念傳播子工程，即通過員工培訓、文化研討與交流、媒體報道等途徑向企業(yè)內部員工和管理技術人員傳達并強化企業(yè)文化。 　　第三 文化轉化子工程，即根據企業(yè)文化目標定位來修改規(guī)章制度、規(guī)范員工言行、優(yōu)化組織結構、完善領導行為、塑造文化楷模等。 　　第四 文化育人子工程，即通過企業(yè)文化培訓、提高員工素質、并使企業(yè)步入“人造文化——文化育人——新人再造文化”良性循環(huán)軌道。 　　第五 文化激勵子工程，即用企業(yè)文化的高尚性去激勵員工把工作當事業(yè)來做，而不僅僅為錢工　作。 　　第六 文化推廣子工程，即把定格后的優(yōu)秀企業(yè)文化推向社會，一方面形成社會對企業(yè)的監(jiān)督；另一方面也促使社會風氣和價值觀念的轉變，為提升社會文明做貢獻。 　　5．企業(yè)文化塑造方案的實施和效果評測 　　方案制定完成，企業(yè)文化塑造成敗就在于實施力度和領導重視程度。對于實施中出現的問題及時分析，并對方案做出調整。 　　對方案實施效果可以從以下兩個方面評測：一是經濟效益，看企業(yè)文化塑造是否帶了了效益提高，市場競爭力是否提高和市場份額是否擴大。二是社會效果，看企業(yè)的信譽度、知名度、美譽度是否提高了。 　　企業(yè)文化的塑造應當隨時為企業(yè)發(fā)展增添后勁，及時發(fā)現企業(yè)存在的經營誤區(qū)及錯誤的經營理念，幫助企業(yè)盡快轉變思路，解決存在的問題，制定出相應的措施手段，促進企業(yè)快速發(fā)展。 　　民營經濟毋庸置疑將會是21世紀中國經濟發(fā)展的主導力量,但沒有企業(yè)文化的民營企業(yè)將不能在21世紀生存,企業(yè)文化已成為民營企業(yè)生存和發(fā)展的命脈。搞好企業(yè)文化塑造工作,是每一個民營企業(yè)的當務之急。只有塑造具有特色的企業(yè)文化,民營企業(yè)才能真正長大,變強,才能在未來的國際競爭中立于不敗之地。流程管理的原則流程是因客戶而存在的，流程的真正目的是為客戶提供更好更快的服務。我們經常講流程的起點是客戶，終點也是客戶。但在實際工作中，由于部門的藩籬我們明顯忽略了客戶，甚至不知道客戶是誰。從為客戶服務出發(fā)，在流程管理中應遵循如下原則：◆ 樹立以客戶為中心的理念◆ 明確流程的客戶是誰、流程的目的是什么◆ 在突發(fā)和例外的情況下，從客戶的角度明確判斷事情的原則◆ 關注結果，基于流程的產出制定績效指標◆ 使流程中的每個人具有共同目標，對客戶和結果達成共識其次，流程是企業(yè)競爭優(yōu)勢的體現和來源。麥當勞采用統一的、標準化的流程，使得全球任何一家麥當勞餐廳做出來的漢堡包都具有獨特的麥當勞風味。一個公司要在產品上取得持續(xù)的成功，光祈求先見之明是行不通的，偶然依靠好的構想（idea）領先于對手也只是暫時的，關鍵要建立一流的產品開發(fā)流程，使創(chuàng)新的產品通過這一流程源源不斷地涌現出來。為了達成構筑競爭優(yōu)勢的目的，在流程管理中應該做到：◆ 根據公司業(yè)務戰(zhàn)略設計獨特的經營活動和經營模式l◆ 使經驗和知識得到積累和繼承l(wèi)◆ 形成企業(yè)自身的最佳實踐并持續(xù)提升◆ 降低運作成本，提升價格競爭力第三，流程管理要不斷提升內部運作效率。管理的主要目的就是追求效果和效率，沒有效果的效率是沒有價值的，是“洗煤炭”，甚至讓企業(yè)死的更快，而沒有效率的提高也不可能保障效果。所以我們要通過業(yè)務流程管理持續(xù)優(yōu)化內部運作，具體可以從以下一些方面來考慮：◆ 讓高層減壓：從例外到例行；通過預算管理、事情分級處理等手段來減少審批環(huán)節(jié)，讓制度和流程來保證公司業(yè)務的運作，使“人治”轉向“法治”?！?根據流程理順結構，明確角色及職責，使業(yè)務有序運作。使流程中沒有空白地帶或重疊區(qū)域，真正做到職責明晰，分工明確，消除部門之間的扯皮現象?！?明確流程的責任人。在很多企業(yè)，我們看到的普遍現象是：部門有人管，而流程沒有人管，或者部門內部的流程有人管，跨部門的流程沒有人管。根據流程運作的要求，不僅要明確流程的責任人，而且應打破部門界限，賦予流程負責人對跨部門流程從頭管到尾的權力?！?權力盡量下放，讓最明白的人最有權。流程優(yōu)化要求管理重心下移，即職責和權限要下放，真正讓最明白的人最有權。流程優(yōu)化的結果可能會使一些主管覺得失去了權力，這是因為以往很多需要他們發(fā)號施令才能得以推動的環(huán)節(jié)，在流程梳理順暢之后能夠得到自動運行，很多需要他們審