【文章內(nèi)容簡介】 確定了具體降低的比例，再將目標(biāo)分解下來，作為各個(gè)部門的工作重點(diǎn)。也就是把市場的需求轉(zhuǎn)化成對各個(gè)事業(yè)部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的要求。企業(yè)結(jié)合母公司和全球公司所處的位置來考慮降成本的途徑，利用國際化企業(yè)的優(yōu)勢來降低國內(nèi)的生產(chǎn)成本。于是，這個(gè)企業(yè)找到了一個(gè)方向。圖32 滿負(fù)荷生產(chǎn)能力（月產(chǎn)）圖33 2006年度降成本活動(dòng)總攬圖34 2006年度降低材料成本的主要對策圖35 中國材料的全球活用高處著眼，細(xì)處著手通過分析市場、客戶分析來關(guān)注內(nèi)部管理，高處著眼，細(xì)處著手，眼睛盯著市場，功夫下在現(xiàn)場。具體應(yīng)該做到：◆ 了解本企業(yè)應(yīng)對市場競爭、滿足客戶需求的經(jīng)營方向；◆ 掌握本企業(yè)數(shù)字化的年度經(jīng)營目標(biāo)；◆ 把握本企業(yè)年度工作的方針和重點(diǎn)；◆ 理解經(jīng)營目標(biāo)對本部門、本崗位的工作要求?！景咐科髽I(yè)對外部市場環(huán)境的分析從外部環(huán)境來看，客戶需求持續(xù)增長，但行業(yè)產(chǎn)能擴(kuò)張，原材料成本上漲，同行當(dāng)中綜合實(shí)力競爭在加劇。從內(nèi)部環(huán)境來看，企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格，一年半的時(shí)間下降了40％。同時(shí)，企業(yè)產(chǎn)品的系列增加。因?yàn)槭袌鲂枨笤谠鲩L，價(jià)格在降低，新品種批量生產(chǎn)的要求在提高。為此，企業(yè)明確了各個(gè)部門的努力方向。圖36 外部環(huán)境圖37 內(nèi)部環(huán)境系統(tǒng)選擇有競爭力的生產(chǎn)績效指標(biāo)企業(yè)要選擇有競爭力的指標(biāo)來對內(nèi)部進(jìn)行考核。要將外部競爭壓力傳遞到內(nèi)部，就必須選擇指標(biāo)，如果這個(gè)目標(biāo)有競爭力，那就把競爭性的要求傳遞給內(nèi)部了。生產(chǎn)績效指標(biāo)包括很多，例如：質(zhì)量Q、成本C、交貨期D、安全S、柔性F。企業(yè)衡量什么，就得到什么。所以，指標(biāo)的選擇要服從于構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢，選擇要系統(tǒng)、全面。企業(yè)年度目標(biāo)的選擇決定了企業(yè)的資源配置，也決定了部門和班組、個(gè)人的關(guān)注重點(diǎn)，對目標(biāo)分解和目標(biāo)支撐起著至關(guān)重要的指引作用。目標(biāo)：橫向比較有優(yōu)勢，縱向比較有進(jìn)步。所謂橫向有優(yōu)勢，就是跟競爭對手和兄弟公司比；縱向比較就是跟企業(yè)的歷史業(yè)績?nèi)Ρ?，縱向比較還應(yīng)該注重穩(wěn)定性。要以橫向有優(yōu)勢、縱向有進(jìn)步，選擇有競爭力的指標(biāo)和目標(biāo)來作為企業(yè)內(nèi)部管理的要求。在制定工作計(jì)劃的過程中，要善于運(yùn)用權(quán)重來進(jìn)行資源分配的引導(dǎo)。權(quán)重是指標(biāo)的相對重要度。重要度高的指標(biāo)，給它權(quán)重高；重要度低的指標(biāo)，給它權(quán)重相應(yīng)低。也就是說，在相同達(dá)成度的情況下，權(quán)重高的指標(biāo)給績效考核的被考核人帶來的收益高；權(quán)重越低的，雖然相同的達(dá)成度，但是給被考核人帶來的得分低。這樣，就引導(dǎo)企業(yè)的各級干部將管理的重點(diǎn)、資源的重點(diǎn)分配在對公司最重要的項(xiàng)目上面。但在權(quán)重運(yùn)用的過程中，又不能夠出現(xiàn)偏廢的情形。所以要突出重點(diǎn)，分配平衡。通過權(quán)重的設(shè)計(jì)，既要引導(dǎo)全員關(guān)注企業(yè)階段性的重點(diǎn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，又要避免在某些目標(biāo)上成果過多，而在別的目標(biāo)上成果遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠?！景咐磕称髽I(yè)生產(chǎn)部門年度活動(dòng)計(jì)劃某企業(yè)2008年的目標(biāo)是一個(gè)中期戰(zhàn)略目標(biāo)。把這個(gè)中期戰(zhàn)略目標(biāo)分解下來，得到了2005年度的目標(biāo)。它的指標(biāo)的選擇有5大類、幾十項(xiàng)，每一項(xiàng)根據(jù)2008年中期目標(biāo)分解到2002006和2005年，這樣來保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇如果具備競爭力，就能夠使企業(yè)往好的方向走，同時(shí)也引導(dǎo)各個(gè)部門，按照公司的大方向、大方針開展活動(dòng)。企業(yè)2005年度的活動(dòng)計(jì)劃是基于對2004年業(yè)績的一個(gè)反省和總結(jié)。經(jīng)過2004年一年的努力，企業(yè)發(fā)現(xiàn)，業(yè)績能力得到鞏固，生產(chǎn)效率、內(nèi)部的檢查、不良率的控制等業(yè)績較好，但是這一年也有不足的地方：用戶不良，安全目標(biāo)沒有達(dá)成，沒有取得突破性的進(jìn)展。為此，公司制定了2005年的計(jì)劃，在這一年的計(jì)劃中，有考核目標(biāo)，也有挑戰(zhàn)目標(biāo)。這些考核目標(biāo)充分考慮了客戶的要求和競爭對手的水平，企業(yè)如果能夠超越客戶的期望，超過競爭對手的水平，就能夠提升企業(yè)的競爭力。圖38 漢威實(shí)業(yè)制造競爭力強(qiáng)化項(xiàng) 目2003年業(yè)績2004年目標(biāo)2004年業(yè)績達(dá)成率評價(jià)生 產(chǎn)生產(chǎn)數(shù)量（千臺(tái)）409039774283108%○生產(chǎn)效率(臺(tái)/人H)105%○品 質(zhì)用戶不良（PPM）89%工序不良%%%100%△報(bào)廢（元/臺(tái)）106%△檢查不良%%%111%○制造成本（元/臺(tái)）102%△人才育成● 培養(yǎng)主管1人● 培養(yǎng)線長3人● 管理干部培養(yǎng) ● 員工意識(shí)技能提高● 系長2人；線長3人● 員工作業(yè)技能逐步提高。△安全及6SK活動(dòng)● 輕微傷1起 ● 6SK獲獎(jiǎng)5次● 安全事故“0”● 6SK集體優(yōu)秀● 輕微傷1起；火險(xiǎn)2起?！?6SK區(qū)域獲獎(jiǎng)7次。圖39 2004年活動(dòng)業(yè)績一覽項(xiàng) 　目2004年業(yè)績2005年計(jì)劃2005年挑戰(zhàn)目標(biāo)主要活動(dòng)生 產(chǎn)生產(chǎn)臺(tái)數(shù)4283千臺(tái)4010千臺(tái)4300千臺(tái)● 完善設(shè)備基本點(diǎn)管理（關(guān)鍵要素監(jiān)控）生產(chǎn)效率HHH↑5%● 自主保全（TPM初期清掃活動(dòng)）有效運(yùn)轉(zhuǎn)率%%%● 切替作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、切替技能向上作業(yè)效率%%%● 瓶頸工程改善（線平衡）品 質(zhì)用戶不良↓20%● 內(nèi)、外部顧客滿意度評價(jià)制度建立檢查不良%%%↓10%● 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)徹底貫徹（品質(zhì)督察活動(dòng)）特性%%%● 跨職場課題改善—6σ手法運(yùn)用氣密%%%● 品質(zhì)數(shù)據(jù)庫建立（品質(zhì)技術(shù)力UP）完成%%%● 重點(diǎn)供應(yīng)商品質(zhì)改善活動(dòng)—產(chǎn)品不良低減工序報(bào)廢↓20%● 仕損低減活動(dòng)（工程改善、再利用率UP）工序不良%%%↓20%● 小集團(tuán)活動(dòng)（QCC、分科會(huì)等）持續(xù)推進(jìn)制造成本 （元/臺(tái)）單臺(tái)費(fèi)用↓5%人工費(fèi)● 線別經(jīng)營競賽活動(dòng)（有效激勵(lì)機(jī)制建立）固定費(fèi)● 直材VE活動(dòng)、間材VE活動(dòng)各項(xiàng)費(fèi)用● 省人化活動(dòng)（崗位合理化、體制優(yōu)化）安全和6S活動(dòng)●輕微傷1起，火險(xiǎn)2起 ●6S區(qū)域獲獎(jiǎng)7次● 安全事故0 ● 職業(yè)病0 ● 6S集體優(yōu)秀● 完善OSHMS體系、清潔生產(chǎn)（有害物質(zhì)削減）● 環(huán)境改善（噪音、清潔度等）● 班組責(zé)任制（與績效考核相結(jié)合）人才培養(yǎng)●一線管理干部培養(yǎng)●員工技能逐步提高● 管理干部培養(yǎng)（分析力、執(zhí)行力） ● 技術(shù)人才培養(yǎng)（技術(shù)能力） ● 提高員工素質(zhì)、意識(shí)、技能● 干部輪崗制+成果評價(jià)、拓展訓(xùn)練● 設(shè)立“組立學(xué)堂”—素質(zhì)、技能、技術(shù)研修等● 同行/他社學(xué)習(xí)與交流、交流懇談會(huì)圖310 2005年各項(xiàng)活動(dòng)目標(biāo)【案例】某企業(yè)生產(chǎn)部門年度活動(dòng)計(jì)劃某企業(yè)在班組業(yè)績管理中選擇了4大類、13項(xiàng)指標(biāo)來對班長進(jìn)行考核。每一個(gè)指標(biāo)都有數(shù)字化的定義，都有權(quán)重分配，都有數(shù)字化的目標(biāo)。企業(yè)每一周對大家進(jìn)行一次考核和評價(jià)。這樣，這個(gè)目標(biāo)管理就將企業(yè)成本的目標(biāo)落實(shí)到了班組層面。因?yàn)檫@些指標(biāo)的選擇，都服務(wù)于由上往下分解、由下往上支撐的原則。圖311 零牌集團(tuán)南方公司總裝班周考核表第四講 細(xì)化管理方法：結(jié)構(gòu)化績效管理產(chǎn)品構(gòu)成結(jié)構(gòu)化分析企業(yè)通過賣產(chǎn)品來獲得營業(yè)收入，每個(gè)系列產(chǎn)品的銷售數(shù)量乘以銷售價(jià)格，再匯總加和就是銷售額。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)銷售額，就要先將目標(biāo)銷售額轉(zhuǎn)化成銷售數(shù)量，并分解到每個(gè)系列產(chǎn)品的銷售量。有了銷售數(shù)量，就會(huì)轉(zhuǎn)化成對生產(chǎn)數(shù)量的要求。有了銷售量，再將其轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)多少各系列的產(chǎn)品，每個(gè)系列產(chǎn)品下面又有若干型號，將總體的生產(chǎn)任務(wù)分解到每個(gè)型號產(chǎn)品的生產(chǎn)量，叫做構(gòu)成，也叫結(jié)構(gòu)化的方法。結(jié)構(gòu)化的方法是全球最知名的管理咨詢公司——麥肯錫最常用的一種方法。利用結(jié)構(gòu)化的方法，可以發(fā)現(xiàn)管理的重點(diǎn)在哪里。同樣，對企業(yè)的年度利潤進(jìn)行管理，也需要具體到每個(gè)系列、每個(gè)型號，因?yàn)槊總€(gè)型號的利潤率都是不一樣的?！景咐苛闩齐娖?006年銷售目標(biāo)零牌電器制定的2006年銷售目標(biāo)如下：，銷售數(shù)量360萬臺(tái)，其中：P系列150萬臺(tái)、K系列120萬臺(tái)、PK系列50萬臺(tái)、V系列40萬臺(tái)。通過細(xì)化生產(chǎn)目標(biāo)，可以發(fā)現(xiàn)管理的重點(diǎn)在哪里。能力要求結(jié)構(gòu)化分析這些系列產(chǎn)品，能不能按時(shí)生產(chǎn)完成，叫GIT目標(biāo)，即準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)、準(zhǔn)時(shí)制交貨，能不能達(dá)到利潤率指標(biāo)，最終是否能夠滿足年度盈利的目標(biāo)，這時(shí)就變成了一種對能力的要求。所以企業(yè)通過這種結(jié)構(gòu)化的分析，能夠找到管理的重點(diǎn)。有了對銷售額、銷售數(shù)量、生產(chǎn)數(shù)量的要求以后，但如果產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、工藝特點(diǎn)有差別，那么對系列產(chǎn)品的能力的要求也會(huì)不一樣。有可能現(xiàn)在生產(chǎn)能力最低的產(chǎn)品，銷售量在增加；而生產(chǎn)能力最高的產(chǎn)品，銷售量都在降低。這時(shí)企業(yè)的管理重點(diǎn)就發(fā)生變化了，管理重點(diǎn)可能就要放在生產(chǎn)能力低、銷售量大的產(chǎn)品上。通過結(jié)構(gòu)化的分析再來看UVW三個(gè)系列， U系列目前只有一線可以生產(chǎn)，V系列一線和二線都可以生產(chǎn)，W系列是一線二線三線都可以生產(chǎn)。在生產(chǎn)運(yùn)作管理中，有一種方法叫生產(chǎn)線通用化和專用化，一種叫做專用生產(chǎn)線通用化，一種叫通用生產(chǎn)線專用化。能用一條生產(chǎn)線做完的產(chǎn)品，就不要用兩條生產(chǎn)線去做；能用兩條生產(chǎn)線做完的產(chǎn)品，就不要用三條生產(chǎn)線去做，否則，會(huì)增加切換成本、降低切換效率。在這種情況下，就可以通過這種結(jié)構(gòu)化的分析，反過來對各條生產(chǎn)線、生產(chǎn)能力提出要求?！景咐苛闩齐娖?005年生產(chǎn)能力在2006年銷售目標(biāo)的制定過程中，該企業(yè)對四大系列產(chǎn)品進(jìn)行了產(chǎn)量的計(jì)劃，它們各有不同的占比。再看企業(yè)2005年的生產(chǎn)能力能否滿足生產(chǎn)計(jì)劃的需要。通過2005年對PVK三個(gè)型號的生產(chǎn)，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，P是多少，K多少，V是多少，總的是多少以及它們各占的比例怎么樣。結(jié)合2006年的銷售要求，反過來要求生產(chǎn)能力。根據(jù)生產(chǎn)線的分布，確定一線、二線、三線各要做多少，它們的月產(chǎn)能力及生產(chǎn)能力怎么樣。在這種情況下，就轉(zhuǎn)化成了對一線二線三線生產(chǎn)能力的要求，即生產(chǎn)能力怎么去保障銷售目標(biāo)。這時(shí)銷售目標(biāo)就轉(zhuǎn)化成內(nèi)部的改善了，要對各生產(chǎn)線的有效運(yùn)轉(zhuǎn)率、不良率等進(jìn)行比對，看哪條生產(chǎn)線不能達(dá)到要求，影響了整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要對這條生產(chǎn)線進(jìn)行改造和加強(qiáng)管理。生產(chǎn)流程化能力分析針對某系列產(chǎn)品的生產(chǎn)流程化進(jìn)行能力分析時(shí)，要將每個(gè)系列產(chǎn)品的最終要求分解到各個(gè)生產(chǎn)流程上，看各個(gè)流程能否滿足最終結(jié)果的需要。通過生產(chǎn)能力流程的分析，來找到改善的重點(diǎn)。對于水平式生產(chǎn)，又叫孤島式生產(chǎn)，需要關(guān)注其每個(gè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力。對于垂直式生產(chǎn)，又叫流線化生產(chǎn)，需要關(guān)注其各環(huán)節(jié)的循環(huán)時(shí)間。運(yùn)用線平衡分析（Line Balancing）方法來進(jìn)行分析，能夠提高生產(chǎn)線能力的對策方向：改善線平衡，縮短整體循環(huán)時(shí)間。運(yùn)用線平衡分析的第一步是進(jìn)行作業(yè)速度分析，找到使用時(shí)間最長的工序，即瓶頸工序。運(yùn)用線平衡分析的第二步是平均損失率分析。循環(huán)時(shí)間CT=工序最長純工時(shí)線平衡率=各工序純工時(shí)總和/（人數(shù)循環(huán)時(shí)間）100%平衡損失率= 1線平衡率一般來說，平衡損失率在5～15%以內(nèi)是可以接受的，否則就要進(jìn)行改善。【案例】某企業(yè)生產(chǎn)瓶頸改善某生產(chǎn)馬達(dá)的企業(yè)，生產(chǎn)工藝流程包括沖壓、退火和轉(zhuǎn)子。將2006年的目標(biāo)分解在各流程以后，發(fā)現(xiàn)沖壓是2006年度的生產(chǎn)瓶頸。通過分析和調(diào)查，利用數(shù)字化的方法進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，得到了生產(chǎn)能力和設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率。企業(yè)發(fā)現(xiàn)沖壓線的兩臺(tái)沖床中，二號機(jī)問題多。所以，要提高生產(chǎn)能力，就必須提高二號機(jī)的生產(chǎn)能力。圖41 馬達(dá)生產(chǎn)工藝流程圖42 馬達(dá)生產(chǎn)能力分析圖43 沖壓制約因素調(diào)查產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)化分析通過結(jié)構(gòu)化的分析，找到改進(jìn)的方向。同樣，對產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)也要進(jìn)行分析。產(chǎn)品有總成本，是由它的生產(chǎn)數(shù)量來決定的。不同系列、不同型號的產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量不一樣的時(shí)候，對總成本的影響也不一樣。為此，對單位成本要進(jìn)行管理，通常叫管細(xì)。通過單位成本的管理，細(xì)化到每一個(gè)系列、每一個(gè)型號，包括變動(dòng)成本中的直接材料費(fèi)用、銷售費(fèi)用、變動(dòng)人工費(fèi)、其他費(fèi)用以及固定成本中的基本人工費(fèi)、折舊費(fèi)、輔助材料費(fèi)、動(dòng)力費(fèi)、修繕費(fèi)和其他費(fèi)用。將成本全部分解到這個(gè)層面，還不夠精細(xì)，還要繼續(xù)分解下去。在材料費(fèi)中，第一大部件、二大部件、三大部件等，占的比例是多少；對于輔助材料固定成本中的每種輔助材料的成本是多少；動(dòng)力費(fèi)中的水電氣煤費(fèi)各自所占的比例；修繕費(fèi)中的備品、備件、修理費(fèi)、大修費(fèi)等?！景咐苛闩平档蜎_壓材料成本改善這是某企業(yè)降低沖壓材料成本的一個(gè)分析，這個(gè)企業(yè)降成本叫V1項(xiàng)目，也就是利用價(jià)值工程來推動(dòng)降成本改善的一個(gè)項(xiàng)目，它對它現(xiàn)有的沖壓單件材料消耗以克為單位。在成本構(gòu)成中，材料費(fèi)占了84％，包括構(gòu)成一套的上蓋下蓋，毛胚重量，廢料重量，之后再將它跟同行業(yè)對比。同行業(yè)東莞某公司是1389克每套，該企業(yè)是1322克每套，另外一家競爭對手是1210克每套。通過對比可以發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)比其中一個(gè)競爭對手的成本要高。什么原因？就需要進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的分析。通過結(jié)構(gòu)化分析，找到改善方向，就是提高材料的利用率，這是一個(gè)方法；第二，可以利用價(jià)值工程，看能不能使材料短小輕薄化，這又是一種方法；第三個(gè)方法是將材料的寬度改善。通過這樣的單位成本的分析，找到改進(jìn)的方向。現(xiàn)狀圖44 沖壓材料消耗現(xiàn)狀目標(biāo)設(shè)定圖45 沖壓材料消耗目標(biāo)和達(dá)成【案例】某企業(yè)筒體降成本改善這是一個(gè)企業(yè)筒體降成本的改善情況，企業(yè)通過分析發(fā)現(xiàn)，做一個(gè)半成品，它的成本構(gòu)成中直接材料占了成本的85％。為此，需要對直接材料成本進(jìn)行降低的工作，其中有三個(gè)途徑：第一，要實(shí)現(xiàn)多家采購。在管理學(xué)上叫做促進(jìn)工藝上競爭，也可叫鷸蚌相爭漁翁得利。采取多家采購，既保障工藝